簡介：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源（HR）從業(yè)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，HR的開發(fā)與管理作為企業(yè)重要戰(zhàn)略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點有越來越多的HR人開始關注自身的職業(yè)發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃。一般來說，每個人的職業(yè)生涯都會經(jīng)歷“青黃不接”、“事業(yè)塑造”、“事業(yè)鎖定”、“事業(yè)開拓”和“事業(yè)平穩(wěn)”五個階段。而對于人力資源從業(yè)人員來說，同樣地會遇到以下幾個職業(yè)生涯階段即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)。每位人力資源人員談起職業(yè)生涯規(guī)劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。但是人力資源從業(yè)人員自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，又會有多少人會關心呢可見，人力資源從業(yè)人員自身做好職業(yè)生涯規(guī)劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規(guī)劃一個人自我評估個人自我評估1自我優(yōu)勢分析（1）樂觀積極，穩(wěn)重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；（2）實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；（3）專業(yè)知識扎實，具有良好的團隊精神，較強的組織協(xié)調(diào)能力和溝通適應能力，綜合能力較強；（4）敢于探索創(chuàng)新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；（5）人際網(wǎng)廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；（6）做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。2自我劣勢分析（1）興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養(yǎng)；（2）自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；（3）脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調(diào)整自己的心態(tài)。3個人職業(yè)分析（1）相應職業(yè)類型從行政秘書轉(zhuǎn)做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優(yōu)秀的人力資源部高管；（2）我的職業(yè)興趣企業(yè)性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；（3）我的職業(yè)認識通過對自己的認識和解析，認為所學的專業(yè)與HR有相近和重疊之處，比較符合專業(yè)性與職業(yè)性的要求。（1）目標設定的目的幫助員工確定短期與長期職業(yè)目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯(lián)系。（2）目標設定的過程基本環(huán)節(jié)包括澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。2職業(yè)目標的設定（1）主體目標成為人力資源部的高層管理人員HR總監(jiān)；（2）分解目標①縱向發(fā)展即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；②橫向發(fā)展指在同一層次不同職位之間的調(diào)動。從HR專員調(diào)到總經(jīng)理助理等職位。（3）階段目標（短期長期）①適應工作崗位及角色的轉(zhuǎn)換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業(yè)水平。首先要適應由行政秘書到HR專員的職位轉(zhuǎn)變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業(yè)知識，分析該專業(yè)是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然后要建立好的人際關系網(wǎng)，培養(yǎng)自己的溝通能力積極參加各種活動，增加交流；最后要將所學的專業(yè)知識融入到HR工作中，爭取在一個月內(nèi)完成角色轉(zhuǎn)變，全身心投入到新的崗位中。②確定自己的努力方向，努力考取資質(zhì)證書，積累工作經(jīng)驗，向更高層晉級。加強專業(yè)及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業(yè)更高級資格認證考試。善于在實踐中摸索，深入了解人力資源職業(yè)性質(zhì)與工作內(nèi)容，在實際工作中積累招聘經(jīng)驗和用人知識，培養(yǎng)自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業(yè)招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經(jīng)驗和心得，使自己的工作得到肯定及贊賞。爭取在一年內(nèi)由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業(yè)更好的服務。③總結(jié)前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。對前段工作做出階段性總結(jié)，客觀認識自己，發(fā)現(xiàn)不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，并努力完成實施，爭取擔任企業(yè)的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態(tài)，相信自己會成功。④發(fā)掘自身優(yōu)勢，開拓潛能，爭取更大進步。5、行動計劃與措施的制定行動計劃與措施的制定首先，我必須及時、準確領會企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標，并保持高度一致。在不同的發(fā)展階段，需要配合公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規(guī)定，用來作為企業(yè)不同發(fā)展階段制度管理的規(guī)范和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿并融合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和意圖，并且有力于公司的規(guī)劃及藍圖的實現(xiàn)。其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發(fā)揮潛能的機會和平臺。崗前培訓是員工目標與企業(yè)目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向了解、選擇的過程，是培養(yǎng)和規(guī)范員工能力和行為的重要內(nèi)容，為每位員工盡快適應新的工作環(huán)境奠定基礎。設立目標是為了讓員工的個人發(fā)展能與公司的整體發(fā)展找到結(jié)合點，企業(yè)的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業(yè)發(fā)展的階段性目標，

簡介：篩選簡歷任務的歷史記錄你來到辦公室接待員小宋說你好我是前臺接待的小宋。你說哦你好有什么事情嗎接待員小宋說麻煩你到我這里來一下有些張經(jīng)理的信件麻煩你幫我交給他。你說行沒問題我馬上就來。你來到門廳接待員小宋說你好這就是張經(jīng)理的信件十幾封呢是不是又招聘了你說呵呵可能吧我也不太清楚。接待員小宋說哦那麻煩你了今天這里就我一個人也不方便送給張經(jīng)理只能麻煩你了。你說不用客氣。那要是沒什么事我先上去了接待員小宋說好再見你說再見你來到經(jīng)理辦公室你說經(jīng)理打攪一下。人力資源部經(jīng)理張斌說有什么事情嗎你說這十幾封信件是前臺的小宋讓我轉(zhuǎn)交給你的。人力資源部經(jīng)理張斌說哦讓我看看。嗯是應聘的人寄過來的簡歷。2、求職者的教育或者培訓證書超過職位說明書的要求3、求職者的簡歷制作的很有創(chuàng)意說明求職者很用心并且具有比較強的能力4、求職者的“職業(yè)目標”和我們公司要求的目標一致5、求職者有從事相關工作的經(jīng)歷6、求職者有相關的教育背景你選擇了23456人力資源部經(jīng)理張斌說我們尋找的是符合職位要求的人工作和教育背景太高或太低都不好。我們在篩選的時候要保持頭腦清醒。因為人力資源部經(jīng)理張斌說我下面來問你的就是告訴你為什么要保持頭腦清醒。你說哦好。人力資源部經(jīng)理張斌說在選擇的時候我們常常會進入一些誤區(qū)比如“像我”“暈輪效應”等等。你說這些都是什么呢人力資源部經(jīng)理張斌說我給你幾個例子這樣你就明白了。人力資源部經(jīng)理張斌說舉一個例子。比如說你閱讀一份結(jié)果發(fā)現(xiàn)你們倆不僅是一個學校畢業(yè)的而且還是一個系的。再看看興趣愛好也差不多心中頓時親近了三分。你來看看他進入了怎樣的誤區(qū)選擇1、犯了“像我”的錯誤。

簡介：1項目策劃方案設計第一題第一題背景綜述背景綜述馬格納國際公司是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設施，開辦一個新的企業(yè)。這種結(jié)構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽定供應合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降。受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了10億美元的新債務。1990年馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了191億美元。公司眼看著就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。其高層管理當局采取了措施，挽救了公司的命運。公司出售或關閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達081億美元。公司的股價已經(jīng)回升到每股26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。分析要求分析要求1、請你描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結(jié)構2、馬格納公司不是唯一的一家對其組織結(jié)構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而創(chuàng)設結(jié)構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么3、請問組織結(jié)構的類型及其相應的人力資源措施3第三題第三題背景綜述背景綜述新世紀攝影公司的主要業(yè)務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補有問題的部分。對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內(nèi)，有3個職工離開了該部門。于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術部的月產(chǎn)量增加了30，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求分析要求1、該攝影公司是如何進行工作設計的2、工作設計后，會有什么樣的結(jié)果3、是否有其他更好的工作設計的方法第四題第四題背景綜述背景綜述小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是，小宋任總經(jīng)理，負責公司的全面工作，小秦負責市場銷售，小劉負責技術開發(fā)，老黃負責配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。

簡介：人力資源手冊萬科企業(yè)股份有限公司人力資源部制本手冊僅供萬科管理人員和人力資源專職人員使用及萬科職員查閱。本手冊僅供萬科管理人員和人力資源專職人員使用及萬科職員查閱。未經(jīng)本公司人力資源部書面特別授權，未經(jīng)本公司人力資源部書面特別授權，不得供公司外人員借閱、復印或以任何形式加以使用。不得供公司外人員借閱、復印或以任何形式加以使用。如有公司外部人員申請借閱此手冊，如有公司外部人員申請借閱此手冊，請其直接與萬科商貿(mào)城人力資源部聯(lián)系。請其直接與萬科商貿(mào)城人力資源部聯(lián)系。保密和權益說明保密和權益說明

簡介：中級經(jīng)濟師人力資源歷年考試試題匯總中級經(jīng)濟師人力資源歷年考試試題匯總一、單項選擇題、一、單項選擇題、1（2007年）在激發(fā)個體努力工作的動機因素中，不屬于外源性動機的是（）。A社會地位B獎金報酬C避免懲罰D實現(xiàn)潛能答案D解析本題實質(zhì)上是考查內(nèi)源性動機。內(nèi)源性動機看重的是工作本身，如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲，得為工作和組織多作貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。ABC屬于外源性動機。2（2007年）馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，屬于第三個層次需要的是（）。A生理需要B尊重的需要C歸屬和愛的需要D安全需要答案C解析本題考查馬斯洛需要層次理論。馬斯洛將人的需要由低到高分為五種類型生理需要（底層）、安全需要（第二層）、歸屬和愛的需要（第三層）、尊重的需要（第四層）、自我實現(xiàn)的需要（最高層）。因此選C。3（2007年）在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是（）。A目標設置理論B強化理論C能力與機遇理論D認知評價理論答案B解析題考查強化理論。4（2008年）與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是（）。A人的需要從低到高依次為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要B人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同C只有低一層次的需要得到相當程度的滿足之后，個體才會追求高一層次的需要D自我實現(xiàn)是人類的基本需要D生理一安全一尊重一自我實現(xiàn)一歸屬和愛答案B解析本題考查需要層次理論。在馬斯洛的需要層次理論中，五種需要由低到高依次是生理需要一安全需要一歸屬和愛的需要一尊重的需要一自我實現(xiàn)的需要。9（2009年）關于奧爾德佛提出的ERG理論的說法，錯誤的是（）。A“關系需要”對應馬斯洛需要理論中的部分“安全需要”、全部“歸屬和愛”的需要以及部分“尊重需要”B各種需要可以同時具有激勵作用C如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會減弱D不同文化下各種需要的順序可能會發(fā)生改變答案C解析本題考查ERG理論。ERG理論認為，如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會加強，所以選項C錯誤。10（2009年）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導致員工（）。A滿意B沒有滿意C不滿D沒有不滿答案B解析本題考查雙因素理論。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導致員工沒有滿意。11（2009年）關于公平理論的說法，錯誤的是（）。A員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺B教育水平較高的員工做比較的時候依據(jù)的信息比較片面C感到報酬不足的員工可能會減少自己的工作投入D在管理中應盡量使不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同答案B解析本題考查公平理論。一般說來，薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向比較。12（2009年）在期望理論中，個人對績效與獲得報酬之間關系的估計稱為（）。A工具B效價C期望D動機答案A解析本題考查期望理論。在期望理論中，個人對績效與獲得報酬之間關系的估計稱為工具。

簡介：第1頁共550頁第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理概述戰(zhàn)略性人力資源管理概述【學習目標學習目標】通過學習，明確現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點，戰(zhàn)略性人力資源管理的概念和特征；掌握戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準，以及對戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征進行分析的方法?！局R要求知識要求】一、正確地界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念一、正確地界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念“戰(zhàn)略人力資源管理”一詞，實際上就是“戰(zhàn)略性人力資源管理”或者“戰(zhàn)略上的人力資源管理”，如從英文原意看，后者的翻譯也是比較確切的。與此有關的術語還有“人力資源戰(zhàn)略管理”HUMANRESOURCESTRATEGICMANAGEMENT或者“人力資源策略管理”，以及“人力資源戰(zhàn)略”HUMANRESOURCESTRATEGY。首先，應當明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個基本概念的差異性。戰(zhàn)略和策略都是軍事上常用的專業(yè)術語，戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針和策略，而策略是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。很顯然，戰(zhàn)略是策略的上位概念，這說明一些港臺人力資源管理專家將STRATEGIC一詞譯為“策略性”，要比“戰(zhàn)略性”更確切一些，因為人力資源戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要部分。其次，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，有的學者認為，它是“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)”；有的專家認為，它是“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式”；還有的同志認為，它是“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。這些學者的分析判斷基本上概括了戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵但至少還有以下幾個特點有待于進一步探討；1戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。企業(yè)經(jīng)營者不能把人力資源視為與資金、技術和其他要素具有同等重要性的資源同等對待。而應當將員工視為更為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上，事事、處處、時時將人力資源管理放在首要位置，并系統(tǒng)地進行管理，刻意地進行發(fā)掘。第3頁共550頁觀想象和假設組織生產(chǎn)進行企業(yè)管理的傳統(tǒng)做法，而是從企業(yè)的實際出發(fā)，運用科學的實驗方法，通過不斷實踐和深入探索，創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系。泰勒等人所倡導的“動作與時間研究”理論，為提高勞動生產(chǎn)率、促進企業(yè)勞動組織的科學化提供了可靠的依據(jù)和方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河。以泰勒為代表的科學管理理論和管理制度，即泰勒制所闡明的各種原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作方法，實現(xiàn)工具、設備和材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后的工業(yè)心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。此外，泰勒所提出的構建激勵性工資報酬制度，實行職能制或直線職能制，堅持例外原則，進行有效的監(jiān)督控制，在勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等方面的論述，也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。1912年，泰勒在美國國會眾議院特別委員會對泰勒制的聽證會上所做的證詞，對科學管理的實質(zhì)做出了明確的概括科學管理是對一切公司或企業(yè)員工的一種徹底的精神革命，即員工對自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)方面對待自己的職責、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底的精神革命，科學管理也就不復存在了。實際上，泰勒制不僅是一種新的科學管理方法，而且是一種變革性的管理哲學。正如英國管理學者厄威克所指出的那樣，他泰勒對過去19世紀產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合形成了一整套的思想，使一系列無條理的首創(chuàng)事物和試驗有了一個哲學體系?？傊?，泰勒等管理學家所倡導的科學管理原理，不但極大地豐富了企業(yè)管理理論和方法，也為現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了十分堅實的基礎。3現(xiàn)代管理時期從20世紀20年代開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束是前期的行為科學即人際關系學說的發(fā)展階段。泰勒的科學管理理論和制度主要是從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題，通過作業(yè)操作的合理化、工作程序的科學化，制定工作標準和時間定額，實行有差別的計件工資，從而實現(xiàn)勞動效率的不斷提高。雖然T泰勒制在推動勞動效率方面發(fā)揮了前所未有的重要作用，但它加大了勞動者的工時強度和體能消耗，引發(fā)了工人們的不滿和抵制。正如列寧所說，泰勒制“一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成果”0。實踐證明，僅僅從物理、生理方面研究企業(yè)生產(chǎn)效率問題是不夠的，還必須應用心理學來研究人的因素與生產(chǎn)效率的關系。由此，哈佛大學教授梅奧GEGEELTONMAYO，18801949以著名的霍桑試驗HAWTHNEEXPERIMENT為基礎，開創(chuàng)性地探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群關系，系統(tǒng)研究了作為“社會人”的員工及其社會需要的滿足問題，最終創(chuàng)立了人際關系學說。他認為，員工是“社會人”，企業(yè)中存在著“非正式的組織”，優(yōu)秀的企業(yè)領導在于能夠正確處理人際關系，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。梅奧所創(chuàng)立的人際關系學說為以后的行為科學研究，以及一系列新的理論產(chǎn)生發(fā)揮了先導作用。1949年在芝加哥大學的一次科學會議上，正式提出了“行為科學”這一新的名稱，以替代人際關系學說。如果將梅奧創(chuàng)立的人際關系學說稱為前期的行為科學的話，那么，在20世紀40年代以后涌現(xiàn)出來的各種行為科學理論的研究成果，可以稱為后期的行為科學。如美國心理學家馬斯洛ABRAHAMHMASIOW，19081970提出的需要層次理論，美國心理學家赫茨伯格FHERZBERG，19238000創(chuàng)

簡介：人力資源管理總體框架企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。第一部分人力資源管理的任務、內(nèi)容、流程第一部分人力資源管理的任務、內(nèi)容、流程一、人力資源管理的基本任務根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、人力資源管理的內(nèi)容三、人力資源管理流程從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標，崗位需要，按照職務說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓，具備上崗資格后擔任某一職務。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據(jù)。流程圖如下人力資源規(guī)劃職務分析與說明招聘與錄用培訓與開發(fā)勞動關系人事調(diào)整薪資管理員工福利員工激勵績效考核人力資源管理內(nèi)容公司任務目標組織機構崗位設定職務分析與職務說明書員工招聘員工培訓員工使用員工辭退員工考核與激勵薪資管理（2）健全建立現(xiàn)有的人事制度2第二階段職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內(nèi)容的基礎。職務分析也叫工作分析，它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎的管理能力。職務說明書是記錄職務發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務的職責、權限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。（1）具體步驟（2）職務發(fā)現(xiàn)的方法職務發(fā)現(xiàn)的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調(diào)查法。3第三階段薪資方案的編制A、（1）薪資制定的程序和方法基本程序（3）薪資結(jié)構采用職務工資引進職務工資的程序各部門工作任務、各部門工作任務、職責、部門所有職責、部門所有的職位的職位職位調(diào)查職位調(diào)查（采用工作日志法、職務調(diào)查表）（見下表）職務分析職務分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）職務說明書編制職務說明書編制（崗位職責、權限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等薪資調(diào)查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結(jié)構選擇出規(guī)范化的薪資制度全公司所有的工作項目職位的設定（一人分擔的工作職務分析、編制職務說明書職務類別的劃分（事物、管理、經(jīng)營、技術）職務評價（因素評價、區(qū)分）職務等級（全公司工作價值相對序列）公司共同的資格標準和職種分類資格標準職務工資等級表每個員工的薪資納入表中制定升等基準實施薪資方案

簡介：世茂集團世茂集團第1頁共8484頁世茂集團世茂集團人力資源管理手冊人力資源管理手冊世茂集團世茂集團第3頁共8484頁－考核結(jié)果26－實施與修訂27『人才培育管理辦法』28－目的28－適用范圍28－培育對象28－培育原則28－人才培育方式28－培訓內(nèi)容29－培訓實施與評估30－實施與修訂30『職前培訓管理細則』32－目的32－適用范圍32－原則32－培訓內(nèi)容32－管理程序34－實施與修訂36『員工執(zhí)業(yè)資格培訓細則』37－目的37－適用范圍37－資助標準37－申請條件37－管理程序37－培訓協(xié)議39－職業(yè)資格證書39－實施與修訂40『人員晉升調(diào)動管理辦法』41－目的41－適用范圍41－原則41－晉升條件42－晉升操作流程42－人員調(diào)動管理43－人員異地派遣補貼44－其它規(guī)范47－實施與修訂47『勞動用工合同簽訂管理辦法』48－目的48

簡介：管理學與人力資源管理管理學與人力資源管理（11747）說明說明1、加、加★的為重點掌握內(nèi)容的為重點掌握內(nèi)容以下資料僅供同學們參考，祝各位考試成功加油噢以下資料僅供同學們參考，祝各位考試成功加油噢第一章第一章企業(yè)的利益相關者企業(yè)的利益相關者一、名詞解釋一、名詞解釋1利益相關者利益相關者與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。2內(nèi)部利益相關者內(nèi)部利益相關者以直接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體，如雇員為組織提供勞務以獲得工資，現(xiàn)實的顧客從組織購買了產(chǎn)品而組織則對其承擔義務等。3外部利益相關者外部利益相關者以間接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體，如潛在消費者還沒有承諾從組織購買產(chǎn)品，但要實現(xiàn)銷售就必須考慮他們的需要；政府本身常常不直接涉及組織的活動，但政府法律很可能影響組織如何經(jīng)營業(yè)務等等。4環(huán)境環(huán)境組織對一般公眾和整個人口所負有的責任。5機構投資者機構投資者如養(yǎng)老金基金和保險公司這樣的大型組織，它們尋找機會進行大量投資從而為其成員獲得利益。6顧客服務顧客服務確保禮貌地對待顧客和向顧客提供進行購買所需相關信息的需要。二、簡答題知識二、簡答題知識A利益相關者包括1雇員雇員群體包括在這個類型中，如工人、管理者、兼職員工和全日制員工等。2股東和所有者。3管理者。4顧客分為現(xiàn)實消費者和潛在消費者。5供應商。6本地社區(qū)。7政府。8環(huán)境。以上列出，可能不完整，這意味著企業(yè)需要規(guī)劃一個進行有效的內(nèi)部溝通和外部溝通的系統(tǒng)以便能夠與每一個群體進行對話。內(nèi)部雇員、管理者、股東所有者、現(xiàn)實消費者、供應商外部本地社區(qū)、政府、環(huán)境公眾、潛在消費者特別要注意的就是有時候內(nèi)部和外部利益相關者界限比較模糊，如股東和投資者，他們雖然沒有直接參與組織活動，但是通過股權與組織明顯有直接聯(lián)系，因此他們被歸納為內(nèi)部利益相關者。B各種利益相關者的不同期望1雇員①薪酬②培訓③福利④雇傭期限及晉升空間⑤激勵2股東所有者①股息收入②資本價值③長期增值目標④投資回報3管理者①達成組織目標②雇員擁有的（所有雇員期望的他都期望4供應商相互信任與合作融洽5顧客產(chǎn)品類型多樣和價格合理、禮遇和尊重、良好的服務、商品生產(chǎn)信息和質(zhì)量保證6本地社區(qū)社區(qū)穩(wěn)定和安全、噪音和干擾最小化、企業(yè)的良好聲謄7政府稅收、配合變革和政策調(diào)整落實8環(huán)境降低污染和能源消耗，環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。C確保各方利益相關者的利益的必要性1確保不同利益相關者的目標與組織使命或目的一致2協(xié)調(diào)各方利益3制定希望實現(xiàn)戰(zhàn)略的時候，注意做好修定戰(zhàn)略和政策4追求短期目標向長期目標的轉(zhuǎn)變5環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展（3）意味著太多的監(jiān)督，可能會抵制積極性。三、案例分析知識點三、案例分析知識點1、授權可以作為一種激勵員工的工具。有效授權需以下條件、授權可以作為一種激勵員工的工具。有效授權需以下條件（1）必需清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承擔的任務性質(zhì)和他們的權威限度。（2）被授權工作的人必須有能力完成所授予的任務。（3）經(jīng)理必須為下屬犯錯誤做好準備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制。（4）經(jīng)理必須信任下屬。（5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。（6）經(jīng)理必須確保把職權和權威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權過程。2、扁平結(jié)構與縱深結(jié)構的區(qū)別、扁平結(jié)構與縱深結(jié)構的區(qū)別前者意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系，并將很少有機會獲得晉升；后者意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并有更多的機會獲得晉升。3、管理活動包括以下、管理活動包括以下7項（簡稱項（簡稱PODSCRB）P（計劃PLANNING）決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動。O（組織GANIZING）對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。S（人員安排STAFFING）管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。C（控制CONTROLLING）測量進展及糾正偏差的活動。R（報告REPTING）提供生產(chǎn)過程所涉及的有關信息，以確保生產(chǎn)過程順利進行的活動。B（預算BUDGETING）為生產(chǎn)過程建立財務標準，并分配合適的資金以進行生產(chǎn)的活動。第三章第三章管理理論概述管理理論概述一、名詞解釋一、名詞解釋等級鏈等級鏈從組織最高層領導人到最低層次人員的權利序列。集體精神集體精神產(chǎn)生于員工關系和諧的組織，并將導致高效的組織和卓有成效的團體合作。例外管理例外管理管理者應該把時間用來處理問題的地方。角色角色將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘佑绊?。準則準則與角色密切相關，因為它代表組織認可的行為規(guī)范。價值觀價值觀組織關于工作的普遍信念。走動式管理走動式管理與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。二、簡答題知識點二、簡答題知識點1、法約爾確定的管理有關的、法約爾確定的管理有關的6項活動項活動（1）技術活動，如生產(chǎn)。

簡介：人力資源管理概論彭劍鋒重點知識第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力題目解答版第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力1、人力資源管理的概念人力資源管理的概念PAGE6人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的要求，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進行有效開發(fā)，合理利用，科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。2、企業(yè)核心能力的標準準PAGE910價值性、獨特性、難模仿性、組織化3、企業(yè)核心能力的概念企業(yè)核心能力的概念PAGE10企業(yè)自主擁有的，能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的知識、技能、技術、管理等要素的組合。4、企業(yè)核心能力的來源企業(yè)核心能力的來源PAGE1012智力資本（組織資本、人力資本）5、形成企業(yè)核心能力的根本來源形成企業(yè)核心能力的根本來源PAGE1216①人力資源的價值有效性；②人力資源的稀缺性與獨特性；③人力資源的難以模仿性；④人力資源的組織化特征。人力資源管理概論彭劍鋒重點知識第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力題目解答版⑥企業(yè)從求生存轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，但企業(yè)的績效考核不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和文化的訴求；⑦知識型員工日益變成企業(yè)人力資源管理的主體，但企業(yè)的人力資源管理體系不能適應知識型員工的特點；⑧企業(yè)從粗放、人海戰(zhàn)術轉(zhuǎn)向精細、集約化管理；⑨企業(yè)從本土走向國際化；⑩競爭日趨激烈，員工面臨職業(yè)倦怠和職業(yè)心理壓力過大的問題。第二章人力資源管理的系統(tǒng)設計與構建第二章人力資源管理的系統(tǒng)設計與構建10、戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標是什么戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標是什么PAGE71要通過對企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。11、人力資源管理系統(tǒng)設計的依人力資源管理系統(tǒng)設計的依PAGE7173①企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略解讀愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)。戰(zhàn)略公司層、事業(yè)層、職能層②人力資源管理系統(tǒng)設計的價值取向12、人性假設理論人性假設理論PAGE7377①X理論（厭惡逃避工作→管控、懲罰→逃避責任、尋求正式指導→尋求安全感、不具備進取心）②Y理論（把工作看成休息和娛樂→自我引導和控制→主動承擔責任→普遍有創(chuàng)造性決策能力）③超Y理論（不同的動機和需要，最主要的是實現(xiàn)勝任感→不同滿足方法→當人職匹配時易實現(xiàn)→一個目標達成又有新的目標養(yǎng)成）④人性的正態(tài)分布（損人利己→合法利己、敬業(yè)精神、職業(yè)道德→無私奉獻）13、基于職位、能力、職位基于職位、能力、職位能力的復合式人力資源管理有何特點能力的復合式人力資源管理有何特點PAGE8990①基于職位以提高組織效率為核心，偏重組織對人才的需求，而忽視人才的需求基于職位來確定人在職位中的地位和價值，并形成以職位價值為核心的薪酬體系因崗設人以職位所賦予的行政權力來處理上下級關系以及組織成員之間的協(xié)同，建立基于職位智商的合理、合法權威職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎與依據(jù)組織是以官本位為核心的，職業(yè)通道單一②基于能力以人為本，組織與人的雙向需求的平衡實現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展；員工績效不僅取決于知識、技能，更取決于冰山下的特征，注重潛能開發(fā)因人設崗職位能力強調(diào)責任與能力驅(qū)動，實現(xiàn)權力、利益、責任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動機制寬幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬體系

簡介：第一章第一章人力資源管理戰(zhàn)略性思考人力資源管理戰(zhàn)略性思考1、什么是人力資源如何理解人力資源的含義答廣義而言，人力資源是指能推動整個社會經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有勞動能力（體力、智力）的人口總和。從企業(yè)發(fā)展的微觀層面看，可以將人力資源定義為對企業(yè)有價值貢獻的人。人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面構成。人力資源數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量。人力資源的絕對數(shù)量構成，從宏觀上看，指的是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)，它是一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，加上非勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。人力資源相對量即人力資源率，它是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?，它是反映?jīng)濟實力的更重要的指標。一個國家或地區(qū)的人力資源率越高，表明該國家的經(jīng)濟有某種優(yōu)勢。人力資源的質(zhì)量構成，是一個國家勞動力素質(zhì)的綜合反映，具有以下幾個方面A體力身體條件；B）智力能力、技能和知識；C）非智力因素品德、修養(yǎng)、心里和精神狀況等人力資源開發(fā)中的數(shù)量和質(zhì)量是統(tǒng)一的關系。數(shù)量是基礎，質(zhì)量是人力資源開發(fā)的關鍵和核心。人力資源作為社會經(jīng)濟資源中的一個特殊部分具有以下幾個特點A）人力資源是以人為載）人力資源是以人為載體的資源體的資源。有很大的彈性、有效性、復雜性，比自然資源更難管理。B）人力資源是能動）人力資源是能動性的資源性的資源。具有主觀能動性，與其他資源相比是最積極、最活躍的因素。C）人力資源有動）人力資源有動態(tài)性和時代性態(tài)性和時代性。任何有生命的活體都具有生命周期，因此人力資源的形成、開發(fā)和使用都受到時間方面的制約和限制。D）人力資源具有再生性和增值性）人力資源具有再生性和增值性。人力資源在勞動過程中被消耗以后，還能夠再生出來，因此人力資源是一種可再生資源，其再生性可以通過人力資源總體內(nèi)各個個體的不間斷的替換、更新和恢復過程得以實現(xiàn)，在一段時間內(nèi)是用之不盡、可充分開發(fā)的資源。2、什么是人力資源管理如何理解人力資源管理答3、人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在哪些方面人力資源管理必須要達到哪些目標答人力資源管理的功能A）獲?。┇@取。主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。B）整合）整合。使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程，是員工與組織之間個人認知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。C）激勵）激勵。指為員工對組織所做出的貢獻而給予各種獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。D）調(diào)控）調(diào)控。對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調(diào)整職能。E）培訓與開發(fā)）培訓與開發(fā)。廣義上的人力資源開發(fā)包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權，鼓勵員工參與決策或通過團隊建設讓員工自主決策。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合A）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。這種企業(yè)采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的表現(xiàn)判斷；在薪酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算；在員工培訓和發(fā)展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統(tǒng)。B）縱向整合式發(fā)）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略。其人力資源戰(zhàn)略為多任務式，即人員的挑選招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)；獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率；員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。C）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。這類企業(yè)發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運用系統(tǒng)化標準，對員工的考績主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標注并用；獎酬的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。6、人力資源管理在塑造企業(yè)核心競爭力方面有哪些獨特的作用答人力資源管理在塑造企業(yè)的核心競爭力方面的獨特優(yōu)勢可以體現(xiàn)在一下幾個方面A）通過對人力資源的培訓和開發(fā)所形成的員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值。B）企業(yè)通過人力資源管理的各種手段所積累的特殊人才資本是稀缺的，是不可替代的（有價值和稀缺資源是企業(yè)獲取核心競爭力的關鍵因素）。C）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的。D）組織化的人力資源在企業(yè)的發(fā)展中可以產(chǎn)生112的效果。7、人力資源管理的不同發(fā)展階段及其特點答人力資源管理從產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段A）初級階段以勞動關系改）初級階段以勞動關系改善和勞動效率調(diào)高為核心善和勞動效率調(diào)高為核心。這個時期人力資源管理的理論來源是早期的工業(yè)心理學和以泰勒為代表的古典科學管理學派，所使用的術語是勞動關系、工業(yè)關系、雇傭關系、勞動管理、人力管理等。B）人事管理階段以工作為中心。）人事管理階段以工作為中心。這一時期的人力資源管理借助于心理學的研究方法和研究結(jié)果，強調(diào)的是人對工作的適應。此時的人力資源管理工作要以工作為中心展開，工作分析、心里測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主體。C）人）人力資源管理階段人與工作的相互適應力資源管理階段人與工作的相互適應。隨著科學技術的迅速發(fā)展，以微電子技術為標志的信息時代，對管理提出了進一步的要求，人在工作中的能動性、對工作的效率和質(zhì)量具有更重要的意義。此時，組織變革、企業(yè)文化、員工權利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等成為流行術語。D）戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)）戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度略的高度。把人力資源管理與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世紀后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展。8、一般了解世界上資源可以分為人力資源、自然資源、資本資源20世紀50年代，彼得德魯克提出人力資源的概念

簡介：萬科新成立公司人力資源指引萬科新成立公司人力資源指引一、關于組織架構二、新公司人員配備三、新成立團隊的運作四、職務任免及董事會組成報批程序四、關于新職員招聘模式五、關于薪酬福利六、其它人事項目一、關于組織架構一、關于組織架構新公司發(fā)展階段不同，組織架構不同新公司發(fā)展階段不同，組織架構不同（一）、初始階段第一階段的組織結(jié)構為總辦囊括行政、人事、信息、公關的工作；財務除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程預算、成本控制方面的工作；設計、工程工作主要在總部設計工程部指導下進行準備工作，工程的報批報建工作由工程部負責；銷售部在總部企劃部的指導下進行品牌形象的推廣工作。第二階段的組織結(jié)構為進入此階段，新公司必須已經(jīng)開始實際運作，并已經(jīng)與總部各部門完成工作的移交，總部各部門從具體執(zhí)行者過渡到指導、監(jiān)督者。工程預決算、成本管理工作從財務部中脫離出來，歸口到成本管理部負責，物業(yè)管理公司開始介入項目。設計部、工程部、銷售部開始全面承擔相關職責。第三階段的組織結(jié)構為總經(jīng)理辦公室財務管理部設計部總經(jīng)理辦公室財務管理部設計部財務管理部設計部參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協(xié)議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。（五）招聘人員根據(jù)需要安排到總部進行集中入職培訓，然后到總部、各分公司對口部門進行在職培訓，工程，設計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關部門一起，參與項目前期工作。該培訓根據(jù)項目前期工作的進度來確定時間長短。（六）、項目前期工作總體思路明確后，培訓結(jié)束，具體工作逐漸由總部轉(zhuǎn)交到新公司各部門手中，普通職員的招聘由新公司行政人事經(jīng)理負責執(zhí)行，總部人力資源部指導。（七）、普通職員的培訓工作在總部培訓組的支持下進行。三、新公司團隊的運作三、新公司團隊的運作（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段階段特點團隊領導人應該做到團隊領導人應該做到第一階段形成相互猜測促進溝通第二階段動蕩內(nèi)部爭斗加強深層次的溝通第三階段成形實驗培養(yǎng)下屬第四階段行動有效性鼓舞士氣第五階段滿足成熟與自滿打破模式對于新成立公司而言，在開始階段，成員間的信任尚未建立，目標與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態(tài)度，交往比較隔膜，沉靜，表面被動，極需要劃清方向、目標及結(jié)構。在該階段，團隊領導人應做到（促進溝通）在不同的背景下營造使別人了解自己的場合。鼓勵透露個人經(jīng)歷（要獲得別人的信息，首先應貢獻自己的信息）保證使團體成員充分放松邀請成員們互通意見通過事例制訂標準當成員間建立起支持、激勵及鞏固的關系時，需要訂立特定目標，接納每個成員扮演不同的角色，分工合作，正視每個成員的貢獻。目標漸趨一致，尋求和諧共識，內(nèi)聚力增加，領導者必須大力支持，提供回饋，及誘發(fā)成員對前景的投入。（二）二）、團隊成功需要注意的要素、團隊成功需要注意的要素著重于選擇合適的成員，發(fā)揮個人的長處，補足個人的不足，并且使現(xiàn)有成員的表現(xiàn)達到最佳狀態(tài)有好的領導具有共同的目標和目的（通過共識或強有力的領導來達到）盡力保證內(nèi)部交流和溝通的有效性通過正式的和非正式的渠道從正式的方面或非正式的方面保持切實的紀律職能與責任定義明確保證質(zhì)量并致力于不斷改進

簡介：聚品聯(lián)創(chuàng)科技發(fā)展有限公司人力資源規(guī)劃1目錄目錄一、概述21目的和依據(jù)22適用范圍23基本原則24人力資源規(guī)劃概要及程序2二、內(nèi)外環(huán)境分析31外部環(huán)境信息32企業(yè)內(nèi)部信息7三、人力資源需求預測81公司整體人力資源結(jié)構現(xiàn)狀分析82人力資源需求分析93人力資源需求人員分析9四、人力資源供給預測151人力資源供給分析162人力資源供給預測20五、人力資源供需平衡分析221預估人力資源可供量222確定人力資源凈需求22六、人力資源具體規(guī)劃的制定221人員配置計劃222人員補充計劃233培訓開發(fā)計劃244績效與薪酬福利計劃26聚品聯(lián)創(chuàng)科技發(fā)展有限公司人力資源規(guī)劃34人力資源規(guī)劃概要及程序人力資源規(guī)劃概要及程序首先，我們應當了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多的人力資源困境，包括人才流失，不能有效吸引人才，管理人員各自為政，意見不一，員工工作動力不足、心氣有待提高，員工職業(yè)素質(zhì)亟待提高，薪酬考核缺位等。人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構造公司的核心競爭能力造成了以下障礙（1）制約爭奪市場的能力；（2）制約創(chuàng)新的能力；（3）制約經(jīng)營品質(zhì)的提高。此報告主題是在對輝煌水暖集團人力資源狀況進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規(guī)劃，以幫助公司盡快走出困境，完成未來兩年的項目指標。為此，我們的總體思路是這樣的公司內(nèi)外環(huán)境分析→人力資源需求預測→人力資源供給預測→供求平衡分析→人力資源具體規(guī)劃的實施二、內(nèi)外環(huán)境分析二、內(nèi)外環(huán)境分析1外部環(huán)境信息外部環(huán)境信息（1）宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢近二十年間，國內(nèi)水暖衛(wèi)浴裝修市場經(jīng)歷了一個從無到有，從無序到規(guī)模的裝修過程，持續(xù)蓬勃的房地產(chǎn)業(yè)和建筑裝修裝飾行業(yè)同時為水暖衛(wèi)浴裝修企業(yè)的成長提供了強有力的基礎和保障。目前，中國已經(jīng)成為了世界上最大的水暖衛(wèi)浴裝修設施生產(chǎn)國和消費國，中國水暖衛(wèi)浴裝修潔具占世界總量的30，裝修水暖衛(wèi)浴配件也幾乎占了世界總量的35，與此同時，一些具有品牌影響力和號召力的裝修水暖衛(wèi)浴品牌也紛紛在國際舞臺上亮相。這些品牌在裝修產(chǎn)品質(zhì)量、裝修產(chǎn)品品牌塑造等各方面已經(jīng)具備了一定實力，但依然面臨著進入國內(nèi)高檔建筑裝修裝飾工程難的問題。作為國內(nèi)高端裝修市場主要消費者的五星級酒店，它們的裝飾工程在裝修水暖衛(wèi)浴產(chǎn)品采購時卻主要選擇了國際裝修水暖衛(wèi)浴品牌而不是本土產(chǎn)品，這是一個國內(nèi)裝修水暖衛(wèi)浴行業(yè)不得不面對和深思的殘酷現(xiàn)狀。高端本身就是一場價值創(chuàng)新的較量，這種整合的局面對裝修水暖衛(wèi)浴企業(yè)而言，是機遇也是挑戰(zhàn)，如何在整合中做大做強，使裝修水暖衛(wèi)浴成為繼家電之后另一個可以蜚聲國際的產(chǎn)業(yè)，是每一個裝修水暖衛(wèi)浴企業(yè)需要考慮的頭等大事。除了裝修企業(yè)本身，政府、社會、裝修裝飾行業(yè)也應該給予國產(chǎn)品牌公平競爭的

簡介：XXXX中醫(yī)醫(yī)院中醫(yī)醫(yī)院人力資源中長期規(guī)劃人力資源中長期規(guī)劃（2010201020182018）一、原則醫(yī)院在2011年之前要發(fā)展成為二級甲等醫(yī)院，根據(jù)醫(yī)院中長期規(guī)劃，制定出符合醫(yī)院發(fā)展要求的人力資源中長期規(guī)劃。二、方針堅持以科學發(fā)展觀為指導，堅持科技興院，人才強院的指導方針，大力加強人才隊伍建設，培養(yǎng)一支各部門各專業(yè)各崗位高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，建立合理的人才梯隊，為醫(yī)院協(xié)調(diào)、快速、可持續(xù)發(fā)展提供人才智力保障。三、目標1、人才數(shù)量以能適應群眾醫(yī)療衛(wèi)生需求和教學工作需要為目標，按照適度從緊、人才梯隊合理性的原則，在近幾年內(nèi)逐步增加。2013年前總床位將達到150張，按照醫(yī)院人才梯隊的合理性，到2012年達120人，到2015年達到150人，到2016年達到160人，2017年達到180人，2018年招聘適量優(yōu)秀人才以補充自然減員，總?cè)藬?shù)仍保持在180人左右。2、衛(wèi)生技術人員配備比例合理，衛(wèi)生技術人員占全院職工75以上。3、病房床位與病房護理人員比達到104，大專以上護理人員達11、成為山西醫(yī)科大學運城分院的教學基地，提高我院教師隊伍的帶教水平。12、學科群體進一步發(fā)展。力爭到2018年打造12個在市內(nèi)有影響的學科。23個市級特色?？疲|(zhì)量進一步提升。13、全院醫(yī)護人員繼續(xù)教育要達到90以上。原則上所有醫(yī)生晉升副高前，常規(guī)外出進修學習（一般為期半年到一年）至少一次，不斷提高短期進修培訓的數(shù)量和質(zhì)量。藥、護、技人員根據(jù)需要，外出進修達到較高比例。14、重點行政科室管理干部（醫(yī)務、護理、感染、科教、財務等）培養(yǎng)達到規(guī)范要求。對管理干部進行規(guī)范化的崗位培訓，到2018年，重點行政科室人員必須達到本科以上學歷，崗位培訓率達到100。四、措施1、20092018年，每年以增加1020人的數(shù)量進行補充。重視培養(yǎng)碩士以上學歷人才。一是通過全面開放的用人制度，招聘全日制碩士研究生畢業(yè)生；二是建立碩士研究生培養(yǎng)基地，在職培養(yǎng)研究生是高層次專門人才培養(yǎng)切實可行的重要途徑。2、兼顧整體，突出重點，加強高層次人才隊伍建設。高層次人才是醫(yī)院辦院實力的支撐和核心，實行對高層次人才傾斜的政策，是醫(yī)院在市、甚至是省內(nèi)有名望的名科、名醫(yī)數(shù)量不斷增多。同時要積極創(chuàng)造良好的工作、學習、生活條件，穩(wěn)定高級人才隊伍，鼓勵專家、骨干承擔各級各類科研課題。學科帶頭人在任期內(nèi)要帶至少12項科研課題或開展12項新業(yè)務、新技術。

簡介：1人力資源管理職位工作手冊（新）人力資源管理職位工作手冊（新）3（十）招聘計劃制訂工作流程33（十一）內(nèi)部招聘工作流程34（十二）外部招聘工作流程35第六章第六章員工錄用管理員工錄用管理3636（一）新員工報到手續(xù)表36（二）新員工試用表36（三）員工試用期鑒定表37（四）員工轉(zhuǎn)正申請表38（五）人事檔案目錄表39（六）員工檔案信息表39（七）檔案調(diào)閱登記表40（八）檔案查閱登記表40（九）員工錄用工作流程41（十）員工試用期考核工作流程42（十一）員工檔案管理工作流程43（十二）員工檔案調(diào)轉(zhuǎn)工作流程44第七章第七章培訓與人才開發(fā)培訓與人才開發(fā)4545（一）培訓計劃的內(nèi)容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍45（二）生產(chǎn)作業(yè)人員培訓內(nèi)容設置一覽表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍45（三）銷售人員培訓內(nèi)容設置一覽表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍46（四）技術人員培訓課程設置一覽表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47（五）基層管理人員通用課程設置一覽表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47（六）培訓的主要方法介紹﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48（七）柯氏四級培訓評估﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48（八）新員工培訓實施計劃表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍49（九）培訓需求調(diào)查表50（十）培訓需求登記表51（十一）員工培訓計劃表51（十二）員工培訓申請表52（十三）培訓意見調(diào)查表52（十四）新員工培訓評定表53（十五）職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)查表54（十六）職業(yè)生涯規(guī)劃表55（十七）培訓計劃制訂流程56（十八）培訓實施管理流程57第八章第八章績效考核績效考核5858（一）目標特征及標準表