東藥與東宇激勵(lì)制度之比較

1、東藥是一家歷史較長(zhǎng)的大型國(guó)有企業(yè)，被譽(yù)為“中國(guó)制藥業(yè)的發(fā)源地”。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，特別是在90年代的中后期曾經(jīng)陷入了艱難的困境。通過(guò)幾年的銳意改革，公司的情況有了很大的改善，從根本上擺脫了困境，現(xiàn)在已經(jīng)走上了正軌。應(yīng)該說(shuō)，東藥作為東北國(guó)企改革的突出代表，得到了朱镕基總理的高度關(guān)注。在改革過(guò)程中，公司采取新的激勵(lì)制度和用人措施起到了不可忽視的作用。東藥的做法是競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰，同時(shí)給與離崗員工接受培訓(xùn)、競(jìng)聘新崗位的機(jī)會(huì)。例如在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加

2、劇、國(guó)內(nèi)VC生產(chǎn)企業(yè)全面虧損的形式下，在VC生產(chǎn)廠實(shí)行了“模擬三資管理”，層層招聘，實(shí)行“崗位工資制”，當(dāng)年扭虧增盈。在培養(yǎng)人才方面，實(shí)行“崗位輪換制”、“專家?guī)蛶е啤焙汀敖?jīng)理助理制”，給與本科學(xué)歷以上的員工更多的鍛煉、升遷機(jī)會(huì)。在VC生產(chǎn)廠，一位年僅29歲的女同志，1992年入廠以來(lái)，兩年跳一級(jí)，現(xiàn)在已經(jīng)是總經(jīng)理助理了。通過(guò)運(yùn)用這些激勵(lì)制度，員工感受到了企業(yè)對(duì)個(gè)體的重視。一位擔(dān)任“節(jié)能員”職位的青年女工說(shuō)：“我感覺(jué)我做了什么，領(lǐng)導(dǎo)的眼

3、睛總會(huì)看見(jiàn)的我看到水管滴水就好象在浪費(fèi)自己家里的水，聽(tīng)說(shuō)又節(jié)省了幾度電就會(huì)開(kāi)心得不得了從言談中，我們感受到正是對(duì)員工的重視促使員工產(chǎn)生了對(duì)公司的責(zé)任感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。東宇集團(tuán)是沈陽(yáng)一家大型的民營(yíng)科技企業(yè)，從1985年的幾個(gè)人憑4萬(wàn)員起家發(fā)展到現(xiàn)在近4千名員工，20多億元資產(chǎn)的規(guī)模，發(fā)展速度之快，令人驚嘆。而且公司在元化的發(fā)展道路上取得了很大的成功。公司特別注意創(chuàng)新的作用。體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，為東宇企業(yè)的成長(zhǎng)與壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的

4、基礎(chǔ)。所有這些創(chuàng)新都離不開(kāi)人才的作用。公司所采用的激勵(lì)制度主要是物質(zhì)激勵(lì)，通過(guò)給與優(yōu)厚的工資、待遇、福利來(lái)留住人才，吸引人東才。強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)高薪酬、高績(jī)效、高回報(bào)，所以在這里工作的員工，只要你能力強(qiáng)，工作出色，就能夠得到很高的工資。強(qiáng)調(diào)高績(jī)效、高回報(bào)導(dǎo)致這里的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工的能力、績(jī)效，員工的工作壓力比較大。這種激勵(lì)制度，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，但對(duì)比東藥似乎在培養(yǎng)員工的集體歸屬感方面有所不足。所以，我們?cè)谶@里聽(tīng)到的是員工在

5、這里工作是為了獲得高薪，鍛煉自己的能力；而我們?cè)跂|藥還聽(tīng)到了一些關(guān)于師徒情意、事業(yè)理想的東西。應(yīng)該說(shuō)，不管是東藥還是東宇，他們都取得了很大的成功；至少在目前來(lái)看，他們的激勵(lì)措施是行之有效的。員工比較滿意，企業(yè)取得了發(fā)展，沒(méi)有什么比這更好的事情。這兩個(gè)公司的所有制性質(zhì)不一樣，所以他們所采取的激勵(lì)措施也不應(yīng)該相同。用他們領(lǐng)導(dǎo)自己的話說(shuō)，東藥公司之所以能夠留住人，一靠事業(yè)，二靠感情，三靠待遇而東宇公司一靠待遇、二靠挑戰(zhàn)性的工作。實(shí)際上，這些激

6、勵(lì)制度無(wú)所謂好壞，只要運(yùn)用得當(dāng)，都是很好的措施，他們都在某種程度上滿足了員工的需要——滿足員工的生存需要、成就動(dòng)機(jī)、權(quán)力需要。從東藥來(lái)說(shuō)，在企業(yè)效益有限、國(guó)企負(fù)擔(dān)沉重的現(xiàn)狀下，提供較多的晉升機(jī)會(huì)的激勵(lì)制度能夠喚起員工的事業(yè)心，使員工積極工作，領(lǐng)導(dǎo)也能夠很好的進(jìn)行管理，同時(shí)使員工具有了較強(qiáng)的歸屬感，對(duì)企業(yè)具有一定的忠誠(chéng)度。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，蓋奠釜篡!囂≈雩筆答霎口北京大學(xué)蔡蟒生殷腫，在一個(gè)小的集體內(nèi)，人人是官。這u爿∽1、入亍爾聊’=匕履

7、j‘不利于組織的進(jìn)一步發(fā)展。在考察中我們也曾發(fā)現(xiàn)有些員工不求上進(jìn)的情況，這些員工成為領(lǐng)導(dǎo)管理的難點(diǎn)問(wèn)萬(wàn)方數(shù)據(jù)■唑毛嗣卿佩麗—研題。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上稱為“習(xí)得性無(wú)助”，就是說(shuō)個(gè)體對(duì)目前的環(huán)境變化，沒(méi)有辦法控制，對(duì)未來(lái)的事情無(wú)法預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期下去，由于焦慮，痛苦等壓力而造成喪失斗志，放棄自己的追求的一種心理困境。造成這種情況的原因是很多的，我們覺(jué)得，對(duì)高學(xué)歷人才的大量提拔也是使其它員工產(chǎn)生習(xí)得性無(wú)助”的原因，特別是對(duì)于那些學(xué)歷低的員工來(lái)說(shuō)，他

8、們可能會(huì)感到自己被壓到了這個(gè)龐大的官僚體系的最底層。如何做到使員工的付出能夠得到及時(shí)的回報(bào)，同時(shí)保證組織的健康發(fā)展，是所有國(guó)有企業(yè)都面臨的一個(gè)問(wèn)題。由于體制等原因，國(guó)有企業(yè)不可能像民營(yíng)和三資企業(yè)那樣通過(guò)高薪來(lái)吸引員工，只有通過(guò)別的途徑來(lái)滿足員工的欲望。讓員工參與決策，賦予員工更大的自主權(quán)，鼓勵(lì)員工參與公司的股份，這些措施被證明是很有效的。而東宇公司則不同，它所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任比國(guó)有企業(yè)要小得多，它可以通過(guò)高薪來(lái)吸引人才，留住人才，給與員工

9、更多的福利。但是僅僅滿足員工對(duì)金錢(qián)的欲望是不行的，雖然在短時(shí)間內(nèi)可能行之有效，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，僅僅訴諸于金錢(qián)激勵(lì)會(huì)不利于形成員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，員工不把為公司服務(wù)作為自己的目標(biāo)而是為了高薪酬、高回報(bào)而實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，如果公司不能繼續(xù)給他高薪就會(huì)考慮跳槽。所以東宇公司也嘗試著給員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的工作，努力使工作擴(kuò)大化，豐富化，讓員工有更大的工作空間。組織行為學(xué)家赫茨伯格提出過(guò)“雙因素模型”，認(rèn)為存在兩類獨(dú)立的因素影響動(dòng)機(jī)，例如工資、工作

10、保障、工作條件這些因素是建立保持合理的員工動(dòng)機(jī)水平的必要條件，通常只能將員工帶到一個(gè)中性狀態(tài)，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，這些潛在的不滿意因素叫做“保健因素”(hygienefactors)；而諸如成就、責(zé)任、發(fā)展、認(rèn)可等因素是為了建立員工動(dòng)機(jī)的因素，缺乏這些條件卻很少會(huì)引起強(qiáng)烈的不滿意，這些因素稱作“激勵(lì)因素”(mOtivatiOnalfactors)。保健因素猶如人的健康一一擁有時(shí)很少被珍惜，一旦失去卻萬(wàn)萬(wàn)不行。雖然提供了保健因素，員工依

11、然需要激勵(lì)因素的激勵(lì)，比如有挑戰(zhàn)性的工作，領(lǐng)導(dǎo)的支持與關(guān)心，工作的多樣性等。激勵(lì)制度對(duì)于不同的公司來(lái)說(shuō)，肯定是不一樣的；但是我們覺(jué)得，理想的激勵(lì)制度應(yīng)該是這樣的：能夠滿足員工的基本欲望，同時(shí)也有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展；可以給與員工合理的薪酬，讓員工參與公司的一些決策，進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，提供良好的工作環(huán)境，賦予他們更大的工作自主性，創(chuàng)造豐富性和挑戰(zhàn)性的工作。因?yàn)閷?duì)于高素質(zhì)的員工來(lái)說(shuō)，金錢(qián)的需要不是他們的唯一的需要，僅僅滿足他們的金錢(qián)需要不會(huì)

12、帶來(lái)很好的激勵(lì)效果，需要滿足他們的權(quán)利需要、成就動(dòng)機(jī)。努力使他們實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值；同時(shí)，努力使他們?yōu)檫@個(gè)集體感到光榮，真正成為這個(gè)集體的一員，培養(yǎng)強(qiáng)烈的集體歸屬感。通過(guò)實(shí)地的考察，我們親身體會(huì)到了企業(yè)中的激勵(lì)制度問(wèn)題和人才發(fā)展前景。每種激勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵(lì)制度，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)得激勵(lì)措施。但是隨著員工的素質(zhì)越來(lái)越高，他們對(duì)公司的期望也越來(lái)越高，對(duì)自己的要求也越來(lái)越高，加之世界經(jīng)濟(jì)一體化、人世等

13、等方面的因素都影響著員工的期望與需要。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點(diǎn)都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價(jià)值的認(rèn)可，從而能夠盡量避免“大才小用”、“小才大用”的情況。M中石油認(rèn)真做好國(guó)內(nèi)外在職碩士研究生培養(yǎng)工作培養(yǎng)目標(biāo)明確。每年堅(jiān)持選送一批優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員到國(guó)外大學(xué)培訓(xùn)深造，幾年內(nèi)要在各大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，至少配備1名國(guó)外畢業(yè)的工商管理碩士。堅(jiān)持與國(guó)內(nèi)著名

14、高校密切合作，每年選拔一批優(yōu)秀的年輕管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，在職攻讀管理碩士和工程碩士。每年培養(yǎng)200名左右，5年培養(yǎng)1000多人。人員選拔嚴(yán)格。按照選拔、培養(yǎng)、使用一體化的原則，培訓(xùn)項(xiàng)目公示制，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)選拔優(yōu)秀人才，從源頭上保證了選派學(xué)員的質(zhì)量和水平。組織嚴(yán)密。CNPC在研究生的培養(yǎng)方式上采取行業(yè)和學(xué)?！半p導(dǎo)師制”，產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合組建科研項(xiàng)目組，結(jié)合行業(yè)的科研項(xiàng)目，在雙導(dǎo)師的指導(dǎo)下完成論文，最終獲得學(xué)位。在校學(xué)員管理規(guī)范。責(zé)成有

15、關(guān)部門(mén)制定學(xué)員管理?xiàng)l例，成立由CNPC教育培訓(xùn)處、學(xué)院、學(xué)員三方代表組成的臨時(shí)協(xié)調(diào)小組研究解決學(xué)習(xí)中有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行人員培養(yǎng)中的協(xié)議制度，跟蹤考核制度和違約處罰制度。保障措施得力。CNPC對(duì)工商管理碩士研究生的選拔、報(bào)名、考前輔導(dǎo)、考試錄取、入學(xué)、教學(xué)組織、在校學(xué)員管理整個(gè)一系列工作，從組織保障、經(jīng)費(fèi)保障、制度保障、質(zhì)量保障等方面都給予了強(qiáng)有力的支持。成績(jī)顯著。CNPC機(jī)關(guān)及所屬單位參加工商管理(MBA)考試共99人，有68人達(dá)到錄取分?jǐn)?shù)