成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告

1、,,成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司2003年7月,一期咨詢總體報(bào)告,機(jī)密,重要說明,,本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。本報(bào)告旨在對成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個(gè)人。,項(xiàng)目進(jìn)程,,第1-7天,,6.16-6.22,,,,,,第8－14天,,6.23-6.29,,,,,,第15-21天,,6.30-7.6,,,,,,第22-26天,,7.7-7.11,,,,,項(xiàng)目啟動(dòng)

2、參觀工廠資料搜集內(nèi)部訪談內(nèi)部研討,補(bǔ)充訪談問卷發(fā)放、回收內(nèi)部研討報(bào)告撰寫,匯報(bào),訪談及問卷工廠參觀：1次高管訪談：13人次；其他人員訪談： 88人次。共計(jì)：101人次內(nèi)部問卷發(fā)放772份，有效問卷694份,撰寫報(bào)告其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計(jì)：395人次專家研討5次,匯報(bào),,第33天,,7.18,,,,,補(bǔ)充訪談報(bào)告撰寫問卷統(tǒng)計(jì)分析專家研討,,第27-32天,,7.12-7.18,

3、,,,,撰寫報(bào)告內(nèi)部研討匯報(bào)報(bào)告修改、完善報(bào)告定稿,內(nèi)部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì),成飛集團(tuán)作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過去45年中取得了輝煌的成績,先后研制生產(chǎn)了多個(gè)型號(hào)的軍機(jī)數(shù)千架J7M飛機(jī)獲國家金質(zhì)獎(jiǎng)自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多批量出口唯一獲得國家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎(jiǎng)”的航空企業(yè)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機(jī)頭、波音757尾段、A320/340登機(jī)門、達(dá)索F2000EX公務(wù)機(jī)3#油箱等成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理

4、研究院的國家重點(diǎn)科研工程中美“神光Ⅲ”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項(xiàng)目以公司形式正式啟動(dòng),企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達(dá)到26.6％,公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼,,銷售收入,時(shí)間,公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計(jì)向國家上交利稅數(shù)億元 ；40多年來，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機(jī)10多個(gè)型號(hào)數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機(jī)數(shù)百架；公司率先拓展國際民機(jī)部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場，先后與麥道、波音、法宇航

5、等世界著名航空企業(yè)開展了合作 ；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項(xiàng)目 。,單位：億元,管理診斷地圖,高層管理者,戰(zhàn)略管理,市場銷售系統(tǒng)診斷計(jì)劃系統(tǒng)診斷財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷生產(chǎn)系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷采購系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷質(zhì)量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計(jì)法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷,決策組織控制組織效率執(zhí)行力,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,全面管理診斷,

6、有效性結(jié)果,,,,,,,建議方案,最終結(jié)論各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案,,抽樣分析：組織部民機(jī)公司計(jì)劃處財(cái)務(wù)處機(jī)電公司技術(shù)中心,考察維度：公司對部門的管控方式部門對內(nèi)部員工的管控方式主要業(yè)務(wù)的開展情況,系統(tǒng)滲透：人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng),全面覆蓋：市場銷售系統(tǒng)采購系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計(jì)法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調(diào)查-694份覆蓋全部業(yè)

7、務(wù)單元,結(jié)論建議：全面管理診斷報(bào)告干部管理診斷報(bào)告轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報(bào)告計(jì)劃系統(tǒng)診斷報(bào)告民品系統(tǒng)診斷報(bào)告技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報(bào)告調(diào)查問卷分析報(bào)告,全面訪談：57個(gè)處室處級(jí)/副處級(jí)干部8位公司副總經(jīng)理5位副總工程師大量科室人員共訪談近200人，500人次,,,成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營效率,集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜

8、、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計(jì)劃

9、綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,管理層推動(dòng)工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自上而下層層落實(shí)和分解，也沒有健全業(yè)績導(dǎo)向的考核激勵(lì)，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下,集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營效率,成飛機(jī)關(guān)約40個(gè)職能處

10、室，負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個(gè)航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個(gè)非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,審計(jì)處,公司辦公室,經(jīng)營計(jì)劃處,總經(jīng)理,公司管理委員會(huì),科學(xué)技術(shù)委員會(huì),勞動(dòng)工資處,對外投資管理處,綜合財(cái)務(wù)處,法律事務(wù)處,體制改革辦公室,集體經(jīng)濟(jì)管理處,進(jìn)出口公司,人事處,再就

11、業(yè)服務(wù)中心,教育培訓(xùn)中心,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理處,檢驗(yàn)處,技術(shù)服務(wù)處,器材質(zhì)量處,…,試飛站,裝配廠,數(shù)控加工廠,鈑金廠,集成科技股份,鍛鑄分公司,復(fù)材加工中心,工藝裝配廠,標(biāo)準(zhǔn)件公司,航空液壓件廠,民用飛機(jī)制造,動(dòng)力公司,設(shè)備公司,數(shù)控加工中心,熱表處理中心,機(jī)電產(chǎn)品公

12、司,包裝機(jī)械公司,生活服務(wù)公司,成都華馳物流,成飛賓館,…,高層：董事長兼總經(jīng)理1書記1副書記/副總經(jīng)理11+2總工/副總工15+5,機(jī)關(guān)40個(gè)職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測中心和計(jì)算中心）約2800人,生產(chǎn)經(jīng)營約15個(gè)航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人約28個(gè)非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé),組織,決策,戰(zhàn)略,企劃

13、,執(zhí)行,高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,估量機(jī)會(huì)國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局,確立目標(biāo)公司發(fā)展方向公司主要目標(biāo)目標(biāo)完成期限,計(jì)劃前提計(jì)劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境,方案設(shè)計(jì)公司可以采取的備選方案,方案對比分析目標(biāo)一致性成本或

14、利潤資源/財(cái)務(wù)預(yù)算,方案選擇高層管理決策，批準(zhǔn)計(jì)劃和預(yù)算,,,,,,執(zhí)行評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算高層評(píng)估關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，審批計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整,執(zhí)行通常中層承擔(dān)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策,,,,高技術(shù)/大投入的其他軍品,,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,,成飛目前主要收入來源,,核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集

15、成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品,,軍用航空產(chǎn)品,民用航空產(chǎn)品,第二選擇,第一選擇基于核心能力,第二選擇,,,軍用航空飛行器,航空飛行器（核心能力）,民用航空飛行器,第三選擇,,高技術(shù)/大投入的其他民品,,,第三選擇,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和

16、考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,2001年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄,說明：由于軍工企業(yè)的長期政府計(jì)劃色彩，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上,1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案,1號(hào)文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃,生產(chǎn)指揮長室,下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)處,下

17、發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃,計(jì)算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,現(xiàn)狀：公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號(hào)文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)

18、難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)?。?！,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計(jì)劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一,,滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo),子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略,子公司銷售計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,研發(fā)計(jì)劃,工程服務(wù)計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,投資計(jì)劃,公司財(cái)務(wù)預(yù)算,年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算,,,,。

19、。。,,,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯,目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。公司對部門的考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎(jiǎng)。

20、部門內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無效，考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃，但是由于制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷，干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標(biāo)導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點(diǎn)小，沒有把處級(jí)以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問

21、題即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣,高層管理,中層管理,工作計(jì)劃和制度執(zhí)行,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,分類問題及建議（一）,分類問題及建議（二）,分類問題及建議（三）,軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求,專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力,供應(yīng)近期：作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空

22、業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能,成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案,技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)保障能源動(dòng)力質(zhì)量檢測、計(jì)量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi),民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù),集成,威特,民品

23、,三產(chǎn),高層管理包括：--董事會(huì) --經(jīng)營層基本定位：--戰(zhàn)略決策控制 --例外管理,集團(tuán)中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù),,,近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出,社會(huì)職能,,,軍工,航空,共用,民品,集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期

24、；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期,方案三,方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案二,方案五 集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案一,,,,,導(dǎo)讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,為實(shí)現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展,根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產(chǎn)品與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)

25、02年實(shí)現(xiàn)銷售收入21億，05年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實(shí)現(xiàn)銷售收入31億，04年實(shí)現(xiàn)銷售收入41億。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),,,16億：轉(zhuǎn)包＋民品,？,1994-2005年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測,50,然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86%的干部的認(rèn)知度在3分以下

26、,問：您對成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？,（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動(dòng)規(guī)劃和計(jì)劃）,公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場并存的格局,上級(jí)主管單位,,任務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品交付,,成飛公司,完全的任務(wù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式特點(diǎn)：任務(wù)第一外部市場計(jì)劃性強(qiáng)市場無競爭成本控制居于弱勢,上級(jí)主管單位,,任務(wù)計(jì)劃,產(chǎn)品交付,,成飛公司,外部市場,,,獲取訂單,,市場開拓,市場經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的混

27、合模式特點(diǎn)：既有指令性任務(wù)又要主動(dòng)開拓市場外部市場參與部分/完全競爭要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對成本控制提出較高要求,,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點(diǎn)、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會(huì)制約多種業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)展,國家政策和上級(jí)主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求,,高層管理人員,轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù),軍機(jī)業(yè)務(wù),民品業(yè)務(wù),第三產(chǎn)業(yè),財(cái)務(wù),人力資源,辦公后勤,計(jì)劃,研發(fā),生產(chǎn)輔助,投資管理,,主輔

28、分離,,精化分立,社會(huì)職能,,,分離企業(yè)辦社會(huì)職能,《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范》《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》《四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》,中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略,,,,,主副分離,,,,,,,,國防科工委精化分立,,,成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上,,,擁有或吸收技術(shù)含量,高,高,低,,第二代軍機(jī)（軍方市

29、場）,,第三代軍機(jī)（軍方市場）,,機(jī)電公司（零售市場）,,包裝公司（零售市場）,,,汽模公司（大企業(yè)市場）,,,,,,其他民品,,,,,電噴公司（大企業(yè)市場）,注：面積代表相應(yīng)營銷能力 軍品 轉(zhuǎn)包 盈利企業(yè) 民品,,,,非航空產(chǎn)品零售市場,非航空產(chǎn)品企業(yè)市場,航空產(chǎn)品軍方市場,,從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場優(yōu)勢在軍方市場和大企業(yè)

30、市場，對于直接面對最終消費(fèi)者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場并不善長，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場為目標(biāo)。同時(shí)，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。,,投資額,,,,,,,,軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過去取得成功的主要原因是,問：您認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)可能來自于哪方面,參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險(xiǎn)來源排在前三位的是：軍

31、工產(chǎn)品市場需求的不確定性，國企的用人機(jī)制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活性,參與調(diào)查的人員中，67%的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢,成飛集團(tuán)的SWOT分析,,隨著國家的國力增強(qiáng)，國防投入也會(huì)相應(yīng)增加經(jīng)濟(jì)全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家國企主輔分離國家制定了相應(yīng)的政策西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)軍品的計(jì)劃體制并未完全市場化，留給成飛向市場化轉(zhuǎn)型的時(shí)間和空間軍機(jī)出口符合國際

32、社會(huì)區(qū)域動(dòng)蕩的要求,,,優(yōu)勢（Strength）,機(jī)會(huì)（Opportunity）,劣勢（Weakness）,威脅（Threat）,內(nèi)部分析,不利影響,與軍方保持良好客戶關(guān)系較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平相對一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力具有豐富的飛機(jī)制造行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場意識(shí)和競爭觀念公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降缺乏市場開拓的人才和經(jīng)驗(yàn)公司自由現(xiàn)

33、金流短缺,外部分析,有利影響,2005年后軍品的收入具有不確定性外部市場競爭越來越激烈，對市場能力和企業(yè)管理能力要求越來越高軍機(jī)的訂單逐漸演變?yōu)樾∨俊⒍嗥贩N的生產(chǎn)方式四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失軍品的市場也逐漸出現(xiàn)競爭911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮,,相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè),,,成飛目前主要收入來源,,,相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)目前較好的選擇：成飛的主業(yè)在于航空軍

34、品，可以向軍品或航空民品兩個(gè)領(lǐng)域延伸，如：無人機(jī)、商用機(jī)、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機(jī)維修等。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會(huì)。其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷售對象的民品業(yè)務(wù)。第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識(shí)、市場意識(shí)弱的劣勢。,,軍品,高技術(shù)、大投入民品,第二選擇,第一選擇,第

35、一選擇,,,航空軍品,航空產(chǎn)品,航空民品,,第三選擇,,普通業(yè)民品,企業(yè)市場,第三產(chǎn)業(yè),以服務(wù)為主的產(chǎn)品,第四選擇,,成飛集團(tuán)長期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對于需要高度市場反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化(原材料生產(chǎn)等)領(lǐng)域。,調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù), 81%的被

36、調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對成飛特點(diǎn)的適合度在3分以下,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程度上適合成飛自身的能力特點(diǎn)，能夠做強(qiáng)做大？,（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）,問：您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求,機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性,高層管理者,優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績,戰(zhàn)略管理,結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)

37、人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系,資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo),選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略,組織設(shè)計(jì),有效性結(jié)果,,,,,,,,,,,,成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約,集團(tuán)中心,軍品,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,集團(tuán)中心,

38、軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機(jī)電,包裝,集成科技,電噴,… …,… …,,,,多種特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺(tái)和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營業(yè)收入的95％，管理平臺(tái)的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約。,計(jì)劃任務(wù)為主需要市場開拓,國外客戶對質(zhì)量和交貨期要求嚴(yán)格,參與國內(nèi)市場完全競爭，要求較強(qiáng)的市場能力,,,,,準(zhǔn)備上市，

39、監(jiān)管嚴(yán)格，業(yè)績導(dǎo)向強(qiáng),,各具特點(diǎn)，多數(shù)參與市場競爭,,,高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場,,對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng),問：請問成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）,當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求,導(dǎo)讀,,戰(zhàn)略選

40、擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。,組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大

41、，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率,企業(yè)目標(biāo),做正確的事,正確的做事,保證做正確的事,決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng),,執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng),監(jiān)控(反饋)系統(tǒng)及監(jiān)控(反饋)

42、子系統(tǒng),決策系統(tǒng),反饋系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),,子反饋系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),組織效率,,,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門、管理層級(jí)的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。,優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織

43、效率,工作任務(wù),部門A,部門B,活動(dòng)1,,,,,任務(wù)完成,活動(dòng)2,活動(dòng)3,工作任務(wù),部門A,活動(dòng)1,,,,任務(wù)完成,活動(dòng)2,活動(dòng)3,,將部門B的職責(zé)移至部門A，或?qū)⒉块TB與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個(gè)部門內(nèi)部，可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計(jì)劃的考核職能等。,方式一,方式二,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,處長,副處長,科長,副科長,員工,管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)

44、速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。同時(shí)也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級(jí)別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。這種管理層級(jí)過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。,參與調(diào)查的人員中，92%的人認(rèn)為公司的管理層級(jí)較多或過多，指揮鏈較長或過長,縮短指揮鏈也可提高組織效率,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合

45、財(cái)務(wù)處,公司主管領(lǐng)導(dǎo),公司總經(jīng)理,成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科,總會(huì)計(jì)師,執(zhí)行,報(bào)用款申請,申報(bào),審批,審核,審批,審核,,,,,,,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財(cái)務(wù)處,成員/業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)科,執(zhí)行,報(bào)用款申請,申報(bào),審批,檢查是否在預(yù)算內(nèi),,,,檢查是否有止付命令,Y,N,計(jì)劃外資金申請流程,Y,告知申請單位,,在命令鏈過長的時(shí)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財(cái)務(wù)預(yù)算體系

46、健全規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。,計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程,計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程,組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核,崗位B,對流程負(fù)責(zé),對部門負(fù)責(zé),,,崗位C,崗位A,崗位B,,,崗位C,崗位A,等待,上級(jí),,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職,上級(jí),,輸出,,索取信息,等待,,輸出,要求反饋,,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié),,特點(diǎn)：1、

47、被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果,特點(diǎn)：1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動(dòng)者，對下是推動(dòng)者2、不僅對上級(jí)負(fù)責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果,差別：主動(dòng)協(xié)調(diào)精神,我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘,,組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段,,,,年初計(jì)劃,年終考核,,,,季度,第六個(gè)月,季度,管理者定期述職制度

48、子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時(shí)期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對上級(jí)單位管理工作建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等,經(jīng)營管理信息報(bào)告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次內(nèi)容：市場營銷、技術(shù)

49、研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動(dòng)相關(guān)信息,,,,月,財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度月度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財(cái)務(wù)分析與建議報(bào)告。子公司以書面形式向集團(tuán)公司每月報(bào)告一次相關(guān)財(cái)務(wù)信息內(nèi)容：會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告、重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況等,審計(jì)制度在必要的情況下，組織對集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)、合同審計(jì)、工程審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計(jì)等，并向部門

50、經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告審計(jì)結(jié)果,,,,,,,,,通過信息反饋對業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計(jì)劃,經(jīng)營情況的統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)部門對集團(tuán)自身重要經(jīng)營情況的統(tǒng)計(jì)與分析對下屬企業(yè)經(jīng)營情況的日常統(tǒng)計(jì)分析工作,戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃制定流程,激勵(lì)制度考核制度流程考核指標(biāo)制體系,法律保障對于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等,根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié),,第

51、一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo),,第二步：SWOT分析,,第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),,第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑,,第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算,,,,,,,,,如有必要可重復(fù)進(jìn)行,,,,S,W,O,T,原因,策略,步驟,主要策略,推進(jìn)計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要活動(dòng)（建議）：,學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨

52、和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo),訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距,召開問題解決會(huì)議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn),將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人,根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)

53、務(wù)流程明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算,,,考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行,,,員工努力,績效考核,滿意度,獎(jiǎng)賞的效值,感覺到努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系,努力與品質(zhì),對任務(wù)的認(rèn)識(shí),內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì),外在獎(jiǎng)勵(lì),感覺到的公平獎(jiǎng)賞,,,,,,,,,績效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,使績效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一個(gè)

54、重要因素,,,將崗位管理、績效考核、激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績效提高,對集團(tuán)全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式,子公司、孫公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、,轉(zhuǎn)讓、劃撥,孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租,賃、托管等,子公司、孫公司對外發(fā)行股票、債券,對下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個(gè)方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。具體

55、方案可在后續(xù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中進(jìn)行詳細(xì)制定。,導(dǎo)讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,,計(jì)劃系統(tǒng),,財(cái)務(wù)審計(jì)法律,,人力資源,,研發(fā)與技術(shù),,生產(chǎn)系統(tǒng),三產(chǎn)及民品,采購系統(tǒng),質(zhì)量系統(tǒng),行政后勤,,,,,,,制度保障,年度經(jīng)營計(jì)劃,公司計(jì)劃平衡,計(jì)劃與預(yù)算,計(jì)劃執(zhí)行,問題,建議,主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無計(jì)劃管理制度,停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面,計(jì)劃主要是自上而下，未對二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行整體平衡,計(jì)劃工作與財(cái)務(wù)預(yù)算脫

56、節(jié)，使計(jì)劃無根可依,人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅,進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程,加強(qiáng)營銷工作，建立獨(dú)立的市場部門,計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任,加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接,規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響,計(jì)劃系統(tǒng)主要問題,2002年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位,2002年任務(wù)（其他考核指標(biāo)） 1、完成“十五”子規(guī)

57、劃的編制和滾動(dòng)計(jì)劃提綱（實(shí)際未完成）2、完成編制十號(hào)工程0批，雙座飛機(jī)科研費(fèi)預(yù)算，力爭簽訂承包合同3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計(jì)劃，全年費(fèi)用切塊下達(dá)4、編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營情況當(dāng)月預(yù)報(bào)和月份計(jì)劃5、按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行情況分析,★,與計(jì)劃處同時(shí)排名靠后的幾家單位一般是因?yàn)樯a(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問題被考核，與之相比，計(jì)劃處僅僅較小的錯(cuò)誤排名如此靠后不近合理其他考核指標(biāo)是每年各部門上報(bào)的本年度部門需要完成

58、的重點(diǎn)工作，但由于月考核和年度考核分開進(jìn)行，月度考核以月計(jì)劃為準(zhǔn)，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對沒有完成的部門提出考核意見，但實(shí)際中如果沒有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名批評(píng)等，不會(huì)考核）,,,經(jīng)營計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降,室主任根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對本室人員打分,處長召集部門行政干部對全體員工進(jìn)行評(píng)議,根據(jù)部門季度A級(jí)、C級(jí)員工分?jǐn)偟谋壤u(píng)

59、級(jí),通報(bào)勞資處，處長與C級(jí)員工談話,末尾淘汰的方式對工作成績相對較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對業(yè)績優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵(lì)手段，比如更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)力度明顯不足,員工工資＝基本工資＋質(zhì)效工資＋獎(jiǎng)金,雖然公司提倡進(jìn)行二次分配，但由于沒有明確的崗位價(jià)值評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營計(jì)劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結(jié)構(gòu)和薪資標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃處員工薪資結(jié)構(gòu),計(jì)劃處員工變動(dòng)薪資,公司各個(gè)

60、專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來推動(dòng)，公司沒有明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障,經(jīng)營計(jì)劃處（綜合計(jì)劃 1號(hào)文）（投資計(jì)劃 2號(hào)文）,相關(guān)部門在1998年即開始編制公司計(jì)劃管理辦法，并進(jìn)行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺(tái)公司目前計(jì)劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時(shí)性的文件下發(fā)來推動(dòng)計(jì)劃工作的執(zhí)行,一個(gè)完整的年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺,計(jì)劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一

61、年經(jīng)營狀況總結(jié)、公司中長期計(jì)劃）,計(jì)劃執(zhí)行過程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)防措施,年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標(biāo),公司經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行過程綜述,計(jì)劃的檢查與修正,計(jì)劃的評(píng)價(jià),附錄（各部門工作計(jì)劃及計(jì)劃編制說明）,公司在風(fēng)險(xiǎn)分析、計(jì)劃的評(píng)價(jià)及二級(jí)計(jì)劃同時(shí)編制等方面存在欠缺,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)狀評(píng)價(jià),公司的年度計(jì)劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實(shí)際中有很多不確定因素存在,一集團(tuán)將空軍的預(yù)報(bào)計(jì)劃直接轉(zhuǎn)給成飛公司,空軍在每年3、4

62、季度提交給中航一集團(tuán)一個(gè)未來3年的滾動(dòng)性質(zhì)的預(yù)報(bào)計(jì)劃,廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)傳閱后批給計(jì)劃處,計(jì)劃處與軍代表進(jìn)行協(xié)調(diào)，準(zhǔn)備合同文本,軍代表接到軍方正式計(jì)劃后與成飛簽訂訂貨合同,國內(nèi)軍機(jī)訂貨過程,軍機(jī)訂貨時(shí)間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃帶來較大困難,,生產(chǎn)計(jì)劃小范圍征集意見過程,國內(nèi)軍機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)機(jī)批生產(chǎn)計(jì)劃,轉(zhuǎn)包生產(chǎn)計(jì)劃,計(jì)劃處,外貿(mào)辦,轉(zhuǎn)包辦,計(jì)劃直接依據(jù)是需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,由于軍工企業(yè)的長期政府計(jì)劃性，成飛公司的年

63、度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素,2001年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄,分析：如果外部環(huán)境穩(wěn)定，并在封閉的航空產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部組織生產(chǎn)和經(jīng)營，那么對計(jì)劃工作的要求停留在目前的水平是可以的然而軍品購買及其產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈已經(jīng)開始逐步市場化，未來在日常生產(chǎn)經(jīng)營中將存在大量風(fēng)險(xiǎn)，公司計(jì)劃應(yīng)對外部市場環(huán)境有更多的分析，并考慮更多不確定性因素,1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)

64、各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào),1號(hào)文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃,生產(chǎn)指揮長室,下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃,計(jì)算機(jī)中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處,現(xiàn)狀： 公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號(hào)文自行制

65、定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級(jí)計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)?。?！,對市場的研究和分析不足，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果,,“原來上一個(gè)新項(xiàng)目，不想有多少市場空間，首先考慮人員、技術(shù)、設(shè)備、場地等是否具備，生產(chǎn)能力滿足的基礎(chǔ)上考慮有沒有市場；如果沒有技術(shù)和人才，有市場也不考

66、慮，大家習(xí)慣了這種思維方式”,建議：應(yīng)有專門的市場部門或者專門的市場分析人員，賦予市場研究與公關(guān)開拓的責(zé)任，并進(jìn)行考核,欠缺市場意識(shí),也沒有充分考慮資金需求,經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒有滾動(dòng)計(jì)劃與之相對應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降,1999年底經(jīng)營計(jì)劃處確定總量,各專業(yè)進(jìn)行專業(yè)規(guī)劃編制,經(jīng)營計(jì)劃處形成主報(bào)告，提交總經(jīng)理審核,經(jīng)營計(jì)劃處組織副總經(jīng)理、副總工程師及相關(guān)處（室）研討,經(jīng)營計(jì)劃

67、處提交科技委,科技委組織專家評(píng)審,2001年職代會(huì)討論通過,。。。。。。,滾動(dòng)計(jì)劃的作用 計(jì)劃按一定的周期向前滾動(dòng)調(diào)整 將中、短期計(jì)劃緊密結(jié)合 使計(jì)劃更符合實(shí)際，提高計(jì)劃質(zhì)量 不斷檢查計(jì)劃，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算息息相關(guān)，只有二者相互平衡才能保證公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo),子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略,子公司銷售計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,研發(fā)計(jì)劃,工程服務(wù)計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,投資計(jì)劃,公司

68、財(cái)務(wù)預(yù)算,年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算,,,,。。。,,,目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應(yīng)問題，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)難以達(dá)到,財(cái)務(wù)部主要依靠自籌（折舊和利潤）、銀行貸款和對系統(tǒng)內(nèi)單位拖延付款的方式維持生產(chǎn)的正常運(yùn)行，但銀行貸款需要支付大量利息，帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；每年折舊費(fèi)用大約6000－7000萬，2002年利潤只有4000萬，可以調(diào)撥的資金如此有限，雖然目前可以依靠對系統(tǒng)內(nèi)配套單位