績效管理診斷報告

1、陜西移動通信公司績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告,華信惠悅咨詢（上海）有限公司二零零五年九月,,內(nèi)容提要,項目進(jìn)度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理的現(xiàn)狀和問題其它管理制度的問題第二部分：下一步工作安排,項目進(jìn)度,,項目準(zhǔn)備和信息收集,現(xiàn)狀診斷,績效管理體系優(yōu)化方案,公司戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)厘清,步驟3.1,省公司和西安分公司職位指標(biāo)體系建立,步驟3.3,績效管理溝通和培訓(xùn),項目交付,

2、?,1,2,3,4,6,試點分公司方案設(shè)計及溝通,部門和崗位績效指標(biāo)體系確認(rèn),步驟5.2,5,?,我們的工作方法,現(xiàn)狀了解和分析,市公司座談,省公司高層訪談(5個),省公司部門訪談(18個),市公司高層訪談 (5個),現(xiàn)狀信息的收集和分析,我們主要通過省公司高層訪談、二級經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門和營業(yè)部經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點

3、和各類績效管理辦法，及績效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現(xiàn)狀。,,,,,,,項目小組內(nèi)部討論,,,內(nèi)容提要,項目進(jìn)度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理的現(xiàn)狀和問題其它管理制度的問題第二部分：下一步工作安排,,對現(xiàn)狀的診斷基于績效管理體系的方法論,企業(yè)戰(zhàn)略,組織目標(biāo),企業(yè)精神,,,,績效管理體系的維護(hù),崗位職責(zé),,1,2,3,4,績效管理理念,診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需

4、要補(bǔ)充和細(xì)化,有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個部門，在部門層級形成較為完整的指標(biāo)體系；部門管理層明確自身的職責(zé)和績效指標(biāo)要求大多直屬單位已經(jīng)將指標(biāo)分解到崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系試點分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系缺乏對期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門績效指標(biāo)難以落實到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過高導(dǎo)致很多指標(biāo)無法使用缺乏適當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門之間的協(xié)調(diào)配合

5、一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配,績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定,認(rèn)為績效管理是重要的、必須的績效管理辦法已經(jīng)將績效管理的職責(zé)落實到各個部門和單位的管理層認(rèn)為量化的績效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系認(rèn)為績效管理與人性化管理理念相悖,績效管理理念,,通過各層級培訓(xùn)和溝通讓管理層和員工樹立正確的績效管理理念通過了解部門和崗位職責(zé)，優(yōu)化部門和崗位的KPI體系,強(qiáng)化績效管理的過程監(jiān)控和指導(dǎo)結(jié)合陜西移動實際

6、操作效果和其它省公司的方法，改善績效考核評估方法重點解決客戶經(jīng)理的有效激勵設(shè)計多元應(yīng)用方式，根據(jù)績效結(jié)果全面激勵員工，塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化,診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需要補(bǔ)充和細(xì)化,大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結(jié)果需要對員工本人溝通部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘的考核計

7、分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具,績效考核與評估,績效結(jié)果與個人獎金的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,績效管理結(jié)果應(yīng)用,績效監(jiān)控與指導(dǎo),管理者沒有把績效管

8、理當(dāng)作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制,,多數(shù)管理者對績效管理缺乏全面、正確的認(rèn)識,認(rèn)為量化的績效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系認(rèn)為績效管理與人性化管理理念相悖,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)認(rèn)為如果管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價值就體現(xiàn)不出來了認(rèn)為一個企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理，這樣負(fù)面影響會很大，還需要人性化的管理認(rèn)為績效管理抓好關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工即可認(rèn)為越

9、是一線員工，績效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式,績效管理理念,,通過溝通和培訓(xùn)，糾正各級管理者和員工對績效管理的認(rèn)識，灌輸科學(xué)的績效管理理念：績效管理流程和辦法、績效指標(biāo)體系都是賦予管理者的管理工具，而非額外任務(wù)績效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力，創(chuàng)造高績效水平的手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能,解決方案,在績效計劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)與職責(zé)不

10、匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面,績效計劃和目標(biāo)制定,缺乏對期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門績效指標(biāo)難以落實到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過高導(dǎo)致很多指標(biāo)無法使用缺乏適當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門之間的協(xié)調(diào)配合一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者缺乏向員工事先就期望目標(biāo)進(jìn)行明確的溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致事后考核缺乏依據(jù)，易出現(xiàn)主觀評分現(xiàn)象，同時員工認(rèn)為自己是被動接受指標(biāo)的財務(wù)部、發(fā)展計劃部、市場部、數(shù)據(jù)

11、部、數(shù)據(jù)信息中心、工會、黨群的部門KPI指標(biāo)難以分解到崗位客戶服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)部、數(shù)據(jù)部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據(jù)采集困難或提取時間滯后，使得一些指標(biāo)無法使用或無法進(jìn)一步由團(tuán)隊分解至個人由于綜合管理部門的考核指標(biāo)無法體現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門認(rèn)為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢，而綜合管理部門則認(rèn)為目前的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)其工作的價值,在績效計劃和目標(biāo)制定

12、階段的問題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)和職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)）,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群和工會的一些臨時性、長期性、隨機(jī)性的工作，例如：上級布置的保先工作，沒有在績效考核中體現(xiàn)出來對共保指標(biāo)設(shè)置的有效性觀點不一，一種觀點認(rèn)為共保指標(biāo)的設(shè)置沒有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否沒有可控性，且共保指標(biāo)的設(shè)置模糊了主要承擔(dān)職責(zé)的部門；另一種觀點則認(rèn)為共保指標(biāo)有利于部門之間工作的協(xié)調(diào)網(wǎng)路部、客服部、客服中心、分公司

13、等單位反映本單位承擔(dān)了一些不可控制的指標(biāo)，例如：公司整體的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、坐席接通率、離網(wǎng)率等，影響員工工作積極性地市分公司反映KPI指標(biāo)分解從集團(tuán)到省公司到地市層層加碼，員工負(fù)擔(dān)過重,,梳理職能管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)職能部門對業(yè)務(wù)部門的支撐作用及其工作性質(zhì)選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點分析盡量將共保指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵控制點的分解，同時突出主要責(zé)任單位，以確保指標(biāo)的第一責(zé)任人作為指標(biāo)的主要承擔(dān)者設(shè)計績效指標(biāo)溝通流程，幫助

14、管理者與員工針對指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識,解決方案,管理層較少對員工績效的過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對績效溝通的忽視,,設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣啟動對績效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績效監(jiān)控的記錄,解決方案,考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式,部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘

15、的考核計分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群、工會和計費(fèi)中心反映部門績效指標(biāo)目標(biāo)值和結(jié)果數(shù)據(jù)均由本部門提供，目標(biāo)值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結(jié)果真實性難以保證計費(fèi)中心、公司高層和地市公司反映班組，部門，主管，副總的打分層層影響員工的最終績效得分，層次越多，分?jǐn)?shù)就會越低部門經(jīng)理對其員工的績效考核打分時沒有明確的績效管理數(shù)據(jù)和記錄

16、，過多的主觀因素會導(dǎo)致績效考核的不公正性客戶服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標(biāo)，可作為對職能管理部門進(jìn)行考核的依據(jù),績效考核與評估,考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)對正態(tài)分部效果看法不一，一認(rèn)為難以通過績效打分區(qū)分出績效較差的員工，以滿足部門內(nèi)的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門的不同崗位放在一起進(jìn)行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認(rèn)為一定要

17、堅持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績好并不代表個人業(yè)績好絕大多數(shù)被訪對象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達(dá)到預(yù)期目的，在實際執(zhí)行中沒有起到區(qū)分績優(yōu)、績劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面,,建立績效檔案和日常跟蹤機(jī)制，避免考核周期末缺乏評價依據(jù)而靠主觀打分的現(xiàn)象優(yōu)化績效管理辦法，調(diào)整個人績效得分和團(tuán)隊得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊績效多次重復(fù)影響個人績效結(jié)果對正態(tài)分布的方式進(jìn)行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時通過培訓(xùn)幫助管理者接受其管理原理、掌握管理

18、方法,解決方案,在績效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績效成績于績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵方式,績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限,訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工絕大部分的三類員工績效考核操作不規(guī)范，其工作的價值難以被客觀地認(rèn)可公司高層提到績效成績應(yīng)當(dāng)與晉升、先進(jìn)評比、后備干部選拔等掛鉤地市公司提

19、到績效管理的改進(jìn)需要與用工辦法和薪酬激勵的改革配合執(zhí)行大多數(shù)被訪者提及的激勵措施只是薪酬；僅有少數(shù)被訪者提及對員工的其它激勵方式,績效結(jié)果應(yīng)用,,設(shè)計多元的績效激勵方案，讓績效管理結(jié)果與多種回報方式掛鉤通過培訓(xùn)幫助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，幫助管理者在日常管理中應(yīng)用多種激勵方式對員工進(jìn)行激勵,解決方案,,內(nèi)容提要,項目進(jìn)度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理的現(xiàn)狀和問題其它管理制度的問題第二部分：

20、下一步工作安排,陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn),,建議成立其它專項小組進(jìn)行有針對性的改進(jìn)工作建議對現(xiàn)有流程和制度進(jìn)行梳理和適當(dāng)調(diào)整建議與其他省公司進(jìn)行相關(guān)溝通和交流，以獲取操作經(jīng)驗,部分部門負(fù)有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率,部門權(quán)責(zé),三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵作用有限,部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題,業(yè)務(wù)流程

21、,崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和調(diào)整對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通,崗位職級,部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,人員儲備,薪酬回報,由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險,職業(yè)發(fā)展,省公司部門與中心的定位、職責(zé)、指導(dǎo)關(guān)系、管理權(quán)限不清晰,,在集團(tuán)公司整體組織框架和組織設(shè)置原則下，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門和中心的職責(zé)，厘清部門、中心和下屬分公司的管控流程

22、,解決方案,部分部門間合作流程尚未理順，對集團(tuán)客戶的服務(wù)管理流程亟待建立,,梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,解決方案,定崗定編工作滯后，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、工作職責(zé)變化需要,,完善職位管理辦法，建立動態(tài)的職位管理流程，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，定期審查職位現(xiàn)狀，適時進(jìn)行職位的更新和調(diào)整設(shè)計溝通渠道，如共同問題的網(wǎng)上答疑，管理層溝通培訓(xùn)會，對職位職級和職業(yè)發(fā)展觀的概念進(jìn)行思想統(tǒng)一參考其他省公司相關(guān)部門的職責(zé)和人員配置，判斷該部門配置是否合適,解決方案,

23、部分生產(chǎn)單位人員流失率高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性,,相關(guān)部門的管理層需要考慮除獎金之外的多種激勵方式，在非物質(zhì)激勵和心理減壓方面可以多借鑒其他省公司的經(jīng)驗可以適當(dāng)考慮有效的人員儲備方法,解決方案,技術(shù)人員存在潛在流失風(fēng)險,,宣傳和灌輸正確的職業(yè)發(fā)展觀，平衡個人期望的發(fā)展與企業(yè)期望發(fā)展之間的關(guān)系部門管理者要把激勵員工視為己任，而不是寄所有的期望于一套管理辦法來解決所有的管理問題關(guān)注員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展,解決方案,三類

24、用工的薪酬水平偏低，市場競爭力弱，激勵作用有限的問題,,在可能操作的范圍內(nèi)進(jìn)行三類員工的薪酬獎勵方案的調(diào)整，有些市公司已經(jīng)開展類似的操作，如將獎金盤子進(jìn)行通盤考慮，根據(jù)績效和崗位的差異進(jìn)新統(tǒng)一分配，以增加三類用工的工作積極性對于優(yōu)秀的三類員工，給予其一定的發(fā)展空間，但要進(jìn)行嚴(yán)格的篩選和選拔,解決方案,,內(nèi)容提要,項目進(jìn)度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理方面存在的問題其它方面存在的問題第二部分：下一步工作安