某大型集團公司全面管理咨詢項目診斷報告

1、目 錄,3、組織結構問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團全面診斷項目報告,二、成飛集團全面診斷結論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案,一、成飛集團全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,項目實施進度表,通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面了解成飛目前存在的問題,1、資料收集,2、內部訪談,3、調查問卷,從內

2、部重點收集成飛集團的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務報告、各項規(guī)章制度等,對成飛集團的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題,針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內容，進行全面的問卷調查，并對調查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析報告。,2003年6月16日至30日，新華信對成飛集團公司的高、中、基層各類管理人員進行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會，訪談總量共有103人,6月25日向公司70

3、個單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷648份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運營、人力資源、企業(yè)文化等方面,在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎,目 錄,3、組織結構問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團全面診斷項目報告,二、成飛集團全面診斷結論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計

4、初步方案,一、成飛集團全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,在新華信為成飛做管理診斷的五周時間里，給新華信最突出的印象是：成飛有一支高素質的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和成飛的發(fā)展做著貢獻,五一勞動獎章,航空報國科技尖兵,優(yōu)秀經營管理者,技術能手,杰出青年,全國勞動模范,學術帶頭人,工程院院士,成飛集團近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設方面取得了突出的成績,資料來源：公司年鑒,,,1955年,1964年,

5、1966年,1970年,1978年,1988年,1998年,2003年,建廠,殲5甲,殲教5,殲7,殲7I,殲7M,殲7EB,超7,型號,,并且已經制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億的宏偉藍圖,,,,,,,,,,,893,157,,,,,,968,190,,,,,,831,219,,,,,,1,124,256,,,,,,1,415,295,,,,,,1,760,370,,,,,,,,0,500,1,000,1,500,

6、2,000,2,500,,,,,,,,,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空產品,非航產品,銷售收入（百萬元）,,,,5,000,2005,,1,000,,,,10,000,,,大多數人對成飛未來的發(fā)展前景充滿信心,問題：你認為成飛的發(fā)展前景如何？（樣本量629）,資料來源:調查問卷,成飛公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果,三項制

7、度改革,股份制改造,改革管理制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,母子公司體制的法人治理結構形成公司資產管理、經營和監(jiān)督機制分離企業(yè)辦社會職能的基礎工作,干部ABC考核、末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項津貼的實行,集成科技股份制改造，規(guī)范關聯(lián)關系柴油電噴項目的成立,試行物資集中供應深化現(xiàn)場管理改革推行精益生產方式,,但是作為典型的國有軍工企業(yè)，成飛集團也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產不確定的救火式管理，疲于應付生產任務，企

8、業(yè)沒有進入系統(tǒng)化運作，機關服務扯皮較多，服務意識不夠,用戶需求,產品研發(fā),采購部門,產品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調,客戶,計劃/財務,人事/勞資,經營計劃不準確預算體系不科學考核方法不科學審批流程不清晰運營成本過高,項目管理不完善協(xié)調過多,軍民混線生產,制度多，執(zhí)行不力沒有精益生產組織臃腫，分工過細部門職責不清,人力資源考核不系統(tǒng)激勵制度不完善干部聘用制度不規(guī)范三項制度改革不到位,新華信公司通過診斷，成飛存在6個方面

9、的主要問題,除去體制性問題，成飛目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導致的戰(zhàn)略和組織結構的問題，是造成成飛運營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低,干部職工中已經具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進行變革，未來會出現(xiàn)危機，甚至會影響到目前成飛發(fā)展的良好態(tài)勢,資料來源:調查問卷,問題：你是否同意“成飛集團如果不進行變革，未來將出現(xiàn)危機”的觀點？（樣本量638）,并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數相信，

10、成飛的變革會對個人的發(fā)展有利，這一點將是成飛進行變革的基礎,問題：如果成飛的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量627）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信對個人有利,不理解，但接受,無所謂,理解，但不接受,強烈反對,高層管理人員,中層管理人員,一般管理人員,工人,資料來源:調查問卷,,,,,,廣大干部職工也充分意識到，改革

11、目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應速度，已經迫在眉睫,干部素質和管理能力,資料來源:調查問卷,問題：你認為成飛目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）,,許多人為公司長遠發(fā)展出謀劃策（問卷觀點摘錄）,精簡機構，去除冗員，減少非生產性科室和工作人員（工人）按照以客戶為主的拉動生產方式分項目的建立企業(yè)運作流程，成飛集團的組織結構圍繞新流程來構建，并完全服務于新流程（一般管理人員）工作計劃會和工作協(xié)調會多的嚇死人（中層）把部門過多的

12、職權變?yōu)楦嗟穆氊煟崖殭嗟男惺棺優(yōu)榉盏男惺梗ㄖ袑樱┙M織結構扁平化，多授權，責權利對應合理，一級管理，職能制全力支持項目制（高層）按產品成立子公司，軍品獨資，民機產權多元化，構造實質集團（高層）生產系統(tǒng)條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務等部門協(xié)調難度大，辦事效率低（高層）,資料來源:調查問卷,分數,人數,新華信在成飛5周的時間里，聽到最多的一個詞是“精簡”，聽到最多的一個抱怨是“扯皮”。當請被調查員工對成飛的管理現(xiàn)狀進

13、行打分時，只有不到70分,樣本量：614,成飛集團作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計劃經濟向市場經濟轉型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標迫使成飛集團必須對原有的運營模式進行變革，建立新型的高效運營模式,,成飛集團的全面轉型,物料供應、人才使用,軍品訂單,航空一集團,國外競爭對手、國內各航空企業(yè)的競爭,,,,,帶有計劃經濟色彩的不確定,提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求,市場化的運營要求,競爭對手日益強大,市場經濟的環(huán)境和成飛集團新的

14、目標,成飛改革的目的，是為了實現(xiàn)既定的2010年達到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標。以成飛目前的狀況，有一定難度,成飛集團目前面臨四大轉型：戰(zhàn)略轉型、組織結構轉型、人力資源轉型和企業(yè)文化轉型，其中組織結構轉型是關鍵,低效被動復雜各自為政,高效規(guī)范簡單關注業(yè)績,成飛管理現(xiàn)狀,成飛管理目標,戰(zhàn)略不清,戰(zhàn)略轉型,明晰的戰(zhàn)略,組織結構臃腫,組織結構轉型,精簡高效的組織結構,傳統(tǒng)的三項制度,人力資源轉型,現(xiàn)代的人力資源管理體系,平均主義、

15、大鍋飯,企業(yè)文化轉型,基于績效的企業(yè)文化,通過組織結構轉型來帶動成飛集團全面轉型，為成飛集團的全面轉型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機與開端,,戰(zhàn)略轉型,,企業(yè)文化轉型,,,,,,,,,,,組織結構轉型,,人力資源轉型,,,,,,通過組織結構轉型創(chuàng)造全面轉型的契機，從而帶動成飛集團的全面轉型和高速發(fā)展,組織結構轉型為戰(zhàn)略轉型提供專業(yè)的人員和部門支持,組織結構轉型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎,通過組織結構轉型為人力資源轉型創(chuàng)造一定的輿論基礎,

16、因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運營體系，達到企業(yè)的快速反應，最終實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,快速反應,運營體系提升,組織結構的效率,人力資源,機關服務意識,技術質量管理,專業(yè)廠組織結構,三項改革,薪酬激勵,,成飛轉型過程需要做的八項工作,成飛集團轉型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關系的同時，不能為這些障礙所束縛,目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸；企業(yè)性質、封閉的環(huán)境和復雜的人際關系使得變

17、革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；成飛集團過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機意識和企業(yè)變革的直接動力。,綜上所述，新華信公司認為，成飛集團存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結構、企業(yè)文化已經不能適應公司發(fā)展的要求,,,,,,發(fā)展,組織結構設計不適應戰(zhàn)略發(fā)展需

18、要,生產運作系統(tǒng)不適應項目管理需要,人力資源不適應現(xiàn)代化管理需要,企業(yè)文化不適應市場經濟發(fā)展需要,在公司組織結構的改革上通過“三步走”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)成飛的集團化發(fā)展格局,第三步,第二步,第一步,向資本經營、控股型的集團化運作過渡,精簡機構、減少層次，提高企業(yè)的反應能力，在2003年底前完成成飛集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責和工作流程，進行人力資源體系改革,變革生產、質量、技術系統(tǒng)的管理

19、組織機構，在2004年底前形成11部1室的組織構架，剝離社會服務功能，逐步向項目管理方式過渡,構建產品經營和資本經營相結合的經營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產部門獨立運作成為子公司,在未來時機可能的時候，成立成飛控股公司，完全實現(xiàn)控股經營和資本經營,2003年底,2004年底,2006年底,為了實現(xiàn)遠期目標，成飛必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構，精簡編制，提高企業(yè)的反應速度,先職能，后專業(yè),

20、先機關，后基層,先干部，后職工,機構改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術、質量、生產等專業(yè)管理部門，避免對生產造成沖擊,機構改革先改革機關的處室，再對專業(yè)廠的管理進行改革,與機構改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工,,,組織結構調整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關辦事效率；縱向理清，明確責權利，逐步實行一級管理,副總經理,處室,處室,處室,處室,專業(yè)廠,車間,工段,總經理,,,新成立的部,新成立的部

21、,,處室,處室,,用制度的形式，明確各個層面的責權利劃分，充分放權,第一步改革，在目前階段，新華信建議成飛集團構建如下組織結構,總經理,法律與審計部,人力資源部,綜合計劃部,企業(yè)發(fā)展部,公司辦公室,標準質量處,檢驗處,技術服務處,檢測中心,總工程師辦公室,技術部,技改處,基建處,供應處,環(huán)保技安處,生產指揮長室,運輸處,科技委辦公室,生活服務公司,武裝部,保衛(wèi)處,醫(yī)院,退休職工家屬處,投資管理公司,專業(yè)廠,專業(yè)廠,專業(yè)廠,全資公司,控股

22、公司,參股公司,科學技術委員會,公司管理委員會,總工程師、副總經理、總會計師,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研發(fā)中心,計算中心,科技處,檔案處,項目辦,機關綜合職能機構6個生產、技術、質量機構18個后勤服務機構5個,,,,綜合財務部,,,備選方案：成立投資管理部,,,,以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務功能，轉變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）,投

23、資管理公司,全資子公司,控股子公司,參股公司,物理隔離,勞動關系,改革主體,以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進行管理,在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關系轉移到投資管理公司，為員工徹底轉變勞動關系過渡,以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進行股權多元化的改革,非經營性,投資管理公司只是控股經營型公司，自身不獨立經營，只是作為管理功能,蓄水池作用,將投資企業(yè)的不良資產，冗員都可以暫時放在投資管理公司內逐步消化，待成飛工

24、業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣,第二步改革的目標是：到2004年底實現(xiàn)11部1室的組織框架,成都飛機工業(yè)（集團）有限公司,辦公室,法律與審計部,綜合計劃部,人力資源部,企業(yè)發(fā)展部,質量部,工程技術部,生產部,研發(fā)部,綜合管理部,投資管理公司,專業(yè)廠,綜合財務部,項目管理部,隨著各項業(yè)務的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中,在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務成熟獨立前，

25、可以采用事業(yè)部制的管理方式,成都飛機工業(yè)（集團）公司,通用航空事業(yè)部,航空維修事業(yè)部,投資管理公司,殲七項目部,超七項目部,型號項目部,民機事業(yè)部,波音項目部,空客項目部,××項目部,××項目部,××項目部,××項目部,××項目部,10部1室,專業(yè)廠,××項目部,××項目部,軍機項目隸屬集團直接管理

26、，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產、技術、質量、研發(fā)、財務等部門,第三步改革，在2006年底前，構建產品經營和資本經營相結合的集團化經營格局,在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)成飛的資本運作和控股經營,成飛民用航空制造公司,成飛零部件制造公司,成飛民用航空維修公司,成飛投資管理公司,成飛通用航空制造公司,成飛飛機制造公司,成飛控股公司,職能部室,為了配合機構調整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果,并實行戰(zhàn)略性的人力資源管理,戰(zhàn)略性人力

27、資源管理措施,人力資源管理職能統(tǒng)一,考核激勵制度完善,漸進式人事三項制度改革,引入基于平衡記分卡的關鍵業(yè)績指標考核體系,強化與考核掛鉤的薪酬激勵機制,推行干部聘用任期制,逐步推動員工流動制,逐步增加工資浮動幅度,構建符合成飛實際、確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍,普遍求穩(wěn)的思想對個人發(fā)展預期的失望官本位的思想復雜的人際關系歷史遺留的種種約束利益群體的矛盾,創(chuàng)新求變，謀求

28、發(fā)展積極進取，公私雙贏利益分化，官民對等互利互助，公私兩利立足長遠，漸進突破認清形勢，求同存異,企業(yè)文化的現(xiàn)狀,企業(yè)文化的進化,,目 錄,3、組織結構問題診斷,4、人力資源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團全面診斷項目報告,二、成飛集團全面診斷結論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案,一、成飛集團全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和

29、實施策略,成飛集團戰(zhàn)略管理存在四個方面的問題,一、戰(zhàn)略管理部門不健全,二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學,三、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng),四、戰(zhàn)略規(guī)劃落實保障機制不完善,首先，在組織保障上，成飛集團有多個涉及企業(yè)規(guī)劃的部門，但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,總經理,經營計劃處,各相關委員會,規(guī)劃室,規(guī)劃室部分承擔企業(yè)規(guī)劃的職能，其職責為：根據上級規(guī)劃要求，市場信息和公司發(fā)展的需要，以及公司領導的經營決策，制定公

30、司經營方針和經營目標。,資料來源:成飛集團資料,戰(zhàn)略規(guī)劃的有關職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng),信息相關部門,相關信息內容和收集現(xiàn)狀,信息支持體系存在的問題,體改辦,科技處情報室,計劃處規(guī)劃室,,辦公室調研科,1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門,2、缺少宏觀經濟和政策法律信息,4、市場信息和技術信息沒有形成規(guī)范的報告,3、缺少競爭對手、上下游企業(yè)和相關行業(yè)信息,,側重于企業(yè)基

31、礎管理、綜合管理、管理課題的研究工作,側重于科技情報的收集、翻譯、出版,根據上級、市場信息、公司發(fā)展需要、公司領導決策，制定公司長期規(guī)劃,廣泛收集有關信息，但具體內容、范圍、形式不明確,側重企業(yè)內部的生產、經營的新聞性信息， 由其辦公室進行整理,科委決策室,資料來源:成飛集團資料 內部訪談,其次，成飛集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學,企業(yè)內外部信息搜集,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內外部環(huán)境分析,總經理辦公會進

32、行戰(zhàn)略行動的討論決策,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設計,高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策,戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產生,高層管理人員對信息進行簡單的個人處理,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略設計工具,戰(zhàn)略選擇工具,粗略加工,經驗判斷,系統(tǒng)分析與科學決策,粗略分析與經驗決策,目前成飛的決策方式,成飛集團企業(yè)戰(zhàn)略產生過程對比分析,資料來源:成飛集團資料 內部訪談,第三，成飛集團現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但

33、總體是不完善、不規(guī)范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計劃的時間跨度過短，缺乏連貫性,資料來源:成飛集團宣傳資料,成飛集團戰(zhàn)略：強壯主體，豐滿兩翼。 （航空為體，民品、三產為翼）戰(zhàn)略目標體系：2005年銷售收入50億；（產品全面進入國際市場、提高國內市場份額、加快新項目開發(fā)，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產業(yè)及對外投資收益3億元、創(chuàng)匯1.13億美元。） 2010

34、年銷售收入100億。實施方案和策略：解放思想、轉變觀念；深化改革，加快體制創(chuàng)新步伐；穩(wěn)步推進結構調整；推進科技進步和創(chuàng)新；改善和加強管理；進一步擴大對外開放；（以年度生產計劃為主， 逐年滾動制定。）,戰(zhàn)略,目標體系,實施方案和策略,成飛集團現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構成,企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構成應包含以下全部內容,,,,,愿景,使命,戰(zhàn)略,目標體系,實施方案和策略,企業(yè)文化、價值觀,希望未來成為什么樣的企業(yè),企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服

35、務,選擇成為什么樣類型的公司，占領什么樣的市場位置,長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標和財務目標體系,組織、預算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍,企業(yè)倫理道德的底線,,,,,,,成飛集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系,,,,,,,,,,,,,內 容,成飛,戰(zhàn)略框架,在哪里競爭,如何競爭,時間進度,5-10年發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展的階梯 年度發(fā)展重點及連貫性,公司的核心能力是什么？公司的核心業(yè)務單元是

36、什么？公司各業(yè)務單元的發(fā)展步驟是什么？公司將向客戶提供什么增值服務和產品？,公司主要目標領域是什么？軍工？民用航空？… 公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？… 公司提供什么樣的 產品/服務？幾大類中哪個大類是重點發(fā)展的？ 各部分的發(fā)展比例？,2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億,,？,,,,？,對比來看，成飛集團戰(zhàn)略體系存在三方面問題,一體兩翼,2005年銷售收入50億 2010年銷售收入100億,以年度計劃為

37、主， 逐年滾動制定,問題一：應界定戰(zhàn)略的時間跨度，通常應在十年或十年以上。,問題二：應針對戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內的財務目標和戰(zhàn)略目標。,問題三：應明確戰(zhàn)略期內，實現(xiàn)目標的行動綱領，回答如何做的問題。,成飛有比較明確的產品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確,,,,,,第一層面殲七，超七飛機,第二層面型號飛機定型,第三層面新一代飛機研制,,,強,大,專業(yè)化,多元化,以軍用飛機為主，提高效率,追求企業(yè)利潤,除軍機外，選擇有限的

38、民品，追求利潤,以軍用飛機為主，多機種發(fā)展，推行精益生產,軍民并重，追求經濟總量的增長,？,軍機產品戰(zhàn)略比較明晰,第四，對于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導致接近一半（48％）的被調查者認為集團的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道,問題：你認為成飛集團是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？,資料來源：調查問卷,即便是那些認為成飛有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對于未來戰(zhàn)略的認識也不一樣的，一半人認為是“一體兩翼”，一半人認為是“軍民并重”,問題：你認為成飛是否有明確的發(fā)展

39、戰(zhàn)略？（樣本量629）,問題：你認為成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略應該是？（樣本量321）,資料來源：調查問卷,對于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調查者不很認同,問題：你認為成飛集團的戰(zhàn)略制定是否合理？,資料來源：調查問卷,因此，對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有超過一半（53％）的人信心不足,問題：你認為成飛集團的能否有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？（樣本量631）,有相當多的人認為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行,目 錄,3、組織結構問題診斷,4、人力資

40、源問題診斷,5、企業(yè)文化問題診斷,2、企業(yè)運營問題診斷,1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷,6、對外投資問題診斷,三、成飛集團全面診斷項目報告,二、成飛集團全面診斷結論綜述,四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案,一、成飛集團全面診斷項目回顧,五、存在問題的初步解決方案和實施策略,成飛集團企業(yè)運營九大問題,四、軍民混線生產，影響軍品生產,五、資金審批流程不清,六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力,七、運營成本高，企業(yè)盈利能力低,八、協(xié)調過多，企業(yè)快速反應能力不夠,

41、三、部門考核方式不科學,一、計劃制定不準，計劃外項目較多,二、預算管理體系不科學，執(zhí)行不力,九、項目管理體系不夠完善,,成飛運營系統(tǒng)問題分析,分析結論：圍繞核心生產制造流程的服務部門相對問題較多，主要集中在計劃財務、指揮協(xié)調、以及整體運營方面。,資料來源：新華信訪談,用戶需求,產品研發(fā),采購部門,產品制造系統(tǒng),物流,指揮協(xié)調,1、2、3 、5 、7,6,4,8 、9,客戶,計劃財務,輔助部門,問題一：公司計劃制定不準，計劃外項目太多,公

42、司計劃制定不準，計劃外項目太多,計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導，導致計劃形同虛設,有些計劃項目不是必須的，有的必須項目又沒有列入計劃項目，計劃沒有起到真正的作用,計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視,,,,成飛集團的計劃系統(tǒng)的管理功能側重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃的銜接不夠，各部門細化的計劃制定不夠準確,公司使命,戰(zhàn)略經營目標,戰(zhàn)略經營計劃（長期計劃）,重大經營問題,實施計劃,企業(yè)計劃,戰(zhàn)略項目計劃,項目進度管理

43、計劃,,,,,軍機民機通用飛機航空維修,技術生產質量人力資源物料財務,各部門計劃,,成飛目前的計劃管理主要集中在企業(yè)計劃,,相對于計劃的制定，成飛集團計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況如何，計劃處都不知道,經批準的計劃,戰(zhàn)略計劃制定,戰(zhàn)略計劃研究,項目/職能實施計劃,季度檢查與計劃調整,實施計劃,季度會議,,,,,,,,戰(zhàn)略計劃,實施計劃,計劃的檢查和調整功能不夠，許多計劃的執(zhí)行情況計劃處不知道,關鍵節(jié)點處生產計劃制定

44、和調整不夠準確，導致項目間的沖突和協(xié)調工作量加大,新項目的生產計劃,月度生產計劃,數控中心,月度生產計劃調整,新項目,生產故障以及其他情況導致生產計劃沒有完成,調整后的生產計劃,正常的生產運營,實際狀況：主管項目的副總師要到生產部門闡述本項目的緊迫性，以確保本項目的生產進度。甚至有的時候為了保證項目的進度，有的副總師去現(xiàn)場監(jiān)督，生產單位迫于副總師的壓力，對原有不合理的生產計劃進行調整，導致原有生產計劃無法完成，從而對其他項目的進度產生影

45、響，項目間為了能夠完成任務，又會產生大量的協(xié)調工作。原因：生產計劃制定者制定計劃的能力有待提升。,正常的生產計劃被打破,項目沖突和協(xié)調工作量加大,大家（85%的被調查者）普遍希望成飛加強生產計劃管理,數據來源:調查問卷,問題：你認為成飛目前的生產計劃管理？（樣本量622）,基層計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導，導致公司計劃難以起到實際效果,,年度業(yè)務計劃的制定,,業(yè)務計劃的細化、調整,公司年度經營計劃,年度業(yè)務計劃匯總,審核和調整,

46、偏差分析以及調整措施的擬定并審批,各專業(yè)廠的業(yè)務范圍以及合理的目標,各專業(yè)廠年度業(yè)務計劃的制定,年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進行年度計劃的調整,月度計劃實施并按月編制控制報告,,業(yè)務計劃的實施控制,生產指揮系統(tǒng)只下達關鍵零部件的詳細計劃，而對一般零部件的計劃下達較粗，各專業(yè)廠根據年度計劃分解的細化程度不夠，往往沒有較細的月度生產計劃，有的車間純粹是應付了事，導致計劃起不到應有的指導和控制作用。,計劃執(zhí)行不夠嚴肅，有的

47、部門存在更改計劃的現(xiàn)象,月度生產計劃,專業(yè)廠,月度生產計劃調整,調整后的生產計劃,生產制造,在制品庫存增加,材料發(fā)放計劃,實際狀況：由于某個月工時量較少，車間自行對生產計劃進行調整，將后期的生產計劃提前到本月生產，造成產品庫存增加，提高了制造成本。,自行更改計劃的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說明了計劃制定的不合理以及計劃執(zhí)行不嚴肅。如果按照正常的計劃，沒有材料發(fā)放計劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領到原材料。,

48、兩種可能性：一是在沒有計劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經儲備大量的原材料。,有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增加了工作的協(xié)調量,各資金使用部門,,財務處,實際過程中產生大量的計劃外需求,匯總整理,資金預算,計劃處,年度需求計劃,填寫年度各類需求計劃,？,,,審批,填寫計劃外項目申請,資金籌措,實際的計劃外項目資金審批必需要經過公司領導簽字，另外計劃與財務之間要進行大量的協(xié)調，是否有資金，有的時候溝通不

49、充分，會給實際工作帶來好多不便，有的項目說計劃已經批準了，但財務說沒錢，但有的時候，要辦一件事，領導審批后，到財務處領錢，財務說沒有計劃。,計劃制定不準，容易導致諸多管理問題，成飛應加強計劃對公司運營工作的指導和控制作用,計劃制訂不準,計劃外項目增多,部門間需要新的協(xié)調,計劃需要調整,原有預算改變,計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差,考核無法有效實施,領導重新審批,人員發(fā)生變化,資金開支改變,制度執(zhí)行力下降,占用領導時間,協(xié)調工作加大,領導工作中心下移,

50、資金困難,問題二：預算管理體系不健全，執(zhí)行不力,預算管理體系不健全，預算執(zhí)行不力,,,預算執(zhí)行情況分析與考核不深入,預算工作的改進完善措施較少,預算制定流于形式，預算目標不夠準確,,公司上上下下對預算的制定和執(zhí)行情況不滿意,數據來源:調查問卷,問題：你認為成飛的預算情況？（樣本量321）,90％的人認為預算體系存在問題，僅有10％的人認為預算制定科學，執(zhí)行較好,預算制定流于形式，預算目標不夠準確,一方面：成飛集團下發(fā)的“成飛（集團）公司

51、財務預算管理辦法（暫行）”的通知司財規(guī)『2002』374號文件中，規(guī)定了預算編制、執(zhí)行與考核辦法。另一方面：當要了解成飛預算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預算分析考核報告,公司沒有真正意義上的預算，所謂的預算只是年度經營計劃目標,公司科研、生產經營目標,預算年度科研、生產經營計劃,銷售預算,生產預算,銷售收入與成本,銷售費用,財務費用,制造費用,直接材料,直接人工,管理費用,現(xiàn)金預算,資本預算,,,

52、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成本費用預算,,,,,,資料來源：成飛財務制度,專項預算,研制項目等費用預算,,,,真正的預算工作沒有進行，公司只有年度的經營計劃，沒有明確的預算，導致公司的資金開支緊張，同時無法進行有效控制,成飛財務預算執(zhí)行缺乏細致的考核——缺乏對各個責任中心系統(tǒng)、有效、嚴格的考核,資料來源：成飛財務制度,集團公司,控股子公司,,,,人事處等,,,,成本費用中心,利潤中心,,,,,,,公司

53、辦,采購部門,財務處,,,,,費用預算考核不夠嚴密,預算執(zhí)行部門積極性不高，因為當年某預算指標執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應指標。使該部門壓力增大，所以，各部門都不愿這樣做，使突破預算成為習慣性。預算指標突破后考核不嚴，因為法不責眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預算分析工作，流于形式。,預算制定流于形式，預算目標不夠準確——原因分析,預算管理制度較細，但預算制訂的準確性較差，預算制訂沒有進行充分論證。預算制定不準

54、，預算執(zhí)行過程中超過預算或沒有使用預算的情況比較多，導致財務部門的工作比較被動，公司資金使用比較緊張。各單位預算執(zhí)行情況沒有考核。由于沒有嚴格的預算考核，對預算管理無法進行總結和分析，從而無法對以后的預算制訂提出有益的借鑒。,D,C,A,P,P:有計劃,C:無檢查,D:執(zhí)行弱,A:無改進,,,預算工作的改進完善措施較少，預算系統(tǒng)的各個部門責、權、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理,,,結論：預算系統(tǒng)的各個部門責、權、利不對等，不能達到閉環(huán)

55、管理,通過閉環(huán)管理，不斷提升預算管理水平,對專業(yè)廠等部門年度預算關鍵點的適時控制與指導改進工作沒有到位?？偛繋缀鯖]有及時對預算執(zhí)行情況進行分析和控制。預算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。公司對預算的改進工作，每年雖有變化，但多收效甚微。,問題三：部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用,部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用,部門考核過于粗放，只有費用指標相對具體,考核體系執(zhí)行不嚴格,部門考核沒有拉開差距，平均主義

56、比較嚴重,,,,部門考核方式不夠科學，無法起到有效激勵作用，僅有11％的公司領導認為對部門的績效考核是科學的,僅有11％公司領導認為對部門考核體系是科學合理的,問題：你認為成飛部門的月度考核？（樣本量21）,資料來源：調查問卷,職能部門考核指標過于粗放，不利于客觀的進行考核,考核指標過于粗放，不夠量化，指標缺乏比較客觀的標準，考核過程中人為的因素太多。,部門考核目標的確定沒有基于部門定位來進行，導致部門考核目標不夠合理,,,,,,成飛的

57、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標CSF、KPI,業(yè)務單位目標CSF、KPI,運營單位目標CSF、KPI,部門目標、CSF、KPI,個人目標CSF、KPI,績效,月/年度績效報告,,項目目標,,,,成飛部門的運營目標的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導引下的運營目標來制定部門的考核目標,,,成飛的部門目標的制定沒有完全基于分解的部門關鍵的成功因素的考核目標，例如，該部門為利潤中心？成本費用中心？,考核部門過多，考核指標客觀性不夠，各單位之間相互關聯(lián)考核，導

58、致彼此之間不敢過于認真，考核流于形式,查閱考核標準,特選附表一,分析如下:,一.公司月份重點工作計劃考核標準,考核指標主管單位：計劃處被考核單位：公司各單位,總共19個獨立的經營考核標準，由22個不同部門，以及黨委、紀檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。 問題：指標項為各部門重點指標，但分別考核時，權重相等，未能突出關鍵業(yè)績指標； 考核內容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標準難以判斷；

59、 考核指標側重于內部過程和精神文明建設指標，而沒有財務指標和組織學習與成 長指標，考核指標體系不完善。這在公司整體發(fā)展狀況方面有明顯的體現(xiàn)，可見考核對企業(yè)能力的拉動作用。,資料來源:成飛集團資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重 ——對公司經營目標及精神文明建設月度考核的分析一,統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位得分情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:,資料來源

60、:成飛集團資料,部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重 ——對公司經營目標及精神文明建設月度考核的分析二,統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位及領導扣款情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:,27家被考核單位中,涉及領導扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。,資料來源:成飛集團資料,27家被考核單位中,涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。,問題

61、四：軍民品混線，對軍品生產造成一定的影響,軍民品混線，對軍品生產造成一定的影響,為責任單位設置民品指標，指令性過強,單位通過民品生產可以獲得更多的收益，單位生產民品的積極性高于生產軍品的積極性,自攬民品成本核算不準，對外報價過低，損害了公司的利益,,,,大家普遍認為，各單位的自攬民品，會對軍品生產造成較大的影響,問題:你認為各專業(yè)廠的自攬民品對軍品生產(樣本量410),資料來源:調查問卷,為責任單位設置民品指標，指令性過強,,,公司為上

62、述軍品單位設置了民品創(chuàng)收指標，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務，必然要有相應的保障措施,民品創(chuàng)收考核指標過強，影響了軍品指標的完成,責任單位通過生產民品可以直接獲得高于生產軍品的利益，生產民品的積極性要將高于生產軍品。部分單位為了充實本部門的小金庫，不惜損害成飛公司的全局利益。對民品的考核指標的設定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉移到軍品中。增設創(chuàng)收指標后，各部門為完成指標而分散從事核心業(yè)務的精力。,,軍品質量交

63、貨期指標,民品創(chuàng)收指標,責任單位指標導向,其它指標,民品指令性強之后，可能會損害軍品指標，保民品指標的完成。民品指標與公司目標不完全一致。,軍品指標的導向，受民品指標沖擊比較大。,部門為了提高自身收益，將部分有能力生產的任務進行外協(xié)，損害了公司的利益,資料來源:成飛集團訪談,某專業(yè)廠,生產任務和能力,生產任務,外協(xié)廠,,部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產任務外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時，報價

64、高于公司核算價格的20倍，在公司不接受時，反而替外協(xié)單位向公司說情。,自攬民品成本核算不準，對外報價普遍偏低，利用軍品材料生產民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失,軍品實際成本,,,,軍品總成本,,,民品申報成本,,,,,,,,,,,,該部分計入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤，這部分利潤的分配專業(yè)廠可以得到50％，其余50％上交科協(xié)技協(xié),民品實際成本,,,,,民品利潤,從部門角度來看，利用軍品的成本生產民品可以獲得較高的利潤，

65、但是這些利潤中的50％被部門進行分配了，這些通過軍品成本轉化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。另外，在部門獲得利益的同時，對公司的整體利益造成了損失。,部分單位在進行民品創(chuàng)收的同時，對軍品的生產造成了損害,自攬民品，與軍品共同使用處理槽；軍品材料消耗不能準確確定；槽液衰變快；部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上；即使有能力時也不干軍品，任務外協(xié)

66、，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。,,,某項工序,清洗,前處理,,軍品,成本高,效率低,人員分散,成本低,共享資源,侵蝕人員,專業(yè)廠軍品生產線,資料來源：新華信訪談,民品,問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領導時間和精力,資金審批流程不合理，大量占用高層領導精力,總經理計劃審批項目過多、過細，大量浪費了總經理的時間和精力,計劃外采購僅由財務處按照資金計劃進行安排，迫使采購部門找主管副總審批,高層領導做了許多不屬于職責的審批工作,,

67、,,由于計劃外審批項目過多，占用了高層領導較多時間精力，審批流程有待改進，應適當分權,各資金使用部門,財務處,是,,,各部門用款申請單,填寫用款申請單,資金審批,,是否有計劃,否,資金領用,資金審批,總經理,,資金使用,否,是否大于50萬,是,是,是否大于50萬,否,簽署意見,簽署意見,資金審批,董事會（總經理辦公會）,,50萬以下的計劃外資金審批都要總經理進行審批，包括幾千元的費用審批。在目前成飛計劃制定不夠準確的情況下，計劃外項

68、目過細的、過多的審批占用了總經理較多的時間和精力。資金審批流程有待改進。,總會計師,？,各單位為了能使自己的采購審批納入計劃，只好找主管副總進行審批，大量占用了高層領導者的時間,各資金使用部門,財務處,是,,月資金計劃,填寫月資金計劃,列入計劃，安排實施,,根據資金狀況決定是否安排,否,各單位為了使自己的采購能夠列入計劃，只好去找各自主管的副總進行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。而一旦審批，財務處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領導