集團(tuán)公司對子公司的業(yè)績評價系統(tǒng)研究.pdf

1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，以及競爭舞臺的國際化，中國開始涌現(xiàn)出越來越多的企業(yè)集團(tuán)。然而，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)公司管理的幅度和難度也在增加，內(nèi)部業(yè)績評價是其不可或缺的組成部分，該結(jié)果為集團(tuán)公司策略制定和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供必要的信息，從而指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部子公司高效率的運(yùn)作和戰(zhàn)略發(fā)展，因此集團(tuán)公司運(yùn)用合理的業(yè)績評價系統(tǒng)對子公司進(jìn)行業(yè)績評價則顯得十分重要。集團(tuán)公司對子公司的業(yè)績評價(下文簡稱集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價)具有其獨(dú)特性，而傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價研究多是基于

2、單體企業(yè)的，已經(jīng)不能適應(yīng)母子公司體制發(fā)展的需要，因此有必要構(gòu)建全新的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價理論體系，以引導(dǎo)集團(tuán)公司對子公司的有效管控，促進(jìn)母子公司體制的健康發(fā)展。 本文首先研究了國內(nèi)外業(yè)績評價系統(tǒng)的演變過程，并分析了我國集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的研究現(xiàn)狀及問題；其次對集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)予以詳細(xì)闡述：一是指出了與單體企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)相比，該系統(tǒng)具有的特殊性；二是重點(diǎn)分析了集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素，特別指出評價指標(biāo)是業(yè)績評價系統(tǒng)的載體

3、，是業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)；三則是通過分析我國現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的優(yōu)缺點(diǎn)，指出該指標(biāo)體系不能適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價的幾點(diǎn)原因，并且在該企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，吸收經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡的精髓，考慮智力資本的重要作用，從而完善了我國集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價的指標(biāo)體系；最后，因為業(yè)績評價模式是具有獨(dú)特特征的業(yè)績評價系統(tǒng)，所以本文重點(diǎn)對它進(jìn)行研究。本文根據(jù)母子公司控制模式的不同，提出了三種全新的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價模式，即過程業(yè)績評價模式、產(chǎn)

4、出業(yè)績評價模式以及平衡業(yè)績評價模式。同時為了和這些模式相對應(yīng)，還將已完善的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)按照控制流程劃分為三類，即投入業(yè)績指標(biāo)、過程業(yè)績指標(biāo)和產(chǎn)出業(yè)績指標(biāo)。影響集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價模式的因素眾多，因此需要綜合考慮各種影響因素，以選擇適宜的評價模式。本文由于篇幅有限，只考慮集團(tuán)類型這個因素，為不同類型的集團(tuán)選擇了適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價模式，同時結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系，確定出不同業(yè)績評價模式下的指標(biāo)體系。 總之，本文主要研究了基于控