畢業(yè)論文開題報告-企業(yè)員工激勵研究

1、<p>　　畢業(yè)論文開題報告-企業(yè)員工激勵研究</p><p>　　一、選題的依據與意義</p><p>　　在企業(yè)發(fā)展的諸多問題中，員工激勵的問題具有極其特殊的重要性。如今企業(yè)的S競爭不單純是質量、價格和服務態(tài)度的競爭，還是人才的競爭，也就是說是如何留住人才的競爭。所以說正確的激勵措施是企業(yè)占領市場和贏得市場的關鍵，是企業(yè)開拓市場的重要手段，是企業(yè)的巨大財富和無形資產。<

2、/p><p><b>　　二、研究目標與內容</b></p><p>　　通過企業(yè)員工激勵的現狀，分析總結企業(yè)普遍存在的問題，提出了一些有效的解決辦法，有助于企業(yè)更好的進行管理和提升企業(yè)的和諧度。文章大體分為三部分：</p><p>　　第一部分主要是對員工激勵的含義、作用、方法進行了分析；</p><p>　　第二部分分析

3、了企業(yè)員工激勵方面存在的問題；</p><p>　　第三部分討論了企業(yè)員工激勵問題的解決措施。</p><p><b>　　三、研究方法與手段</b></p><p>　　通過查閱相關資料和實地調研、案例分析、數據統(tǒng)計等方法，完成論文的開題工作。</p><p>　　四、研究特色或創(chuàng)新點</p><p

4、>　　以企業(yè)員工激勵的現狀作為理論依據，結合員工激勵的作用以及員工激勵的不同方法提出諸多針對問題的解決措施，以員工本身為中心點，進行多角度的分析策略。</p><p><b>　　五、預期成果</b></p><p>　　通過企業(yè)員工激勵現狀的相關研究，了解企業(yè)員工激勵問題的不足和應如何完善，將有助于企業(yè)更好的進行管理和提升企業(yè)的和諧度。</p>

5、<p>　　企業(yè)(Qisda)員工激勵研究</p><p>　　一、員工激勵體制上存在的主要問題;</p><p>　　二、員工激勵機制體系的建立;</p><p>　　三、建立長效的保健系統(tǒng);</p><p>　　四、解決企業(yè)員工激勵的具體措施</p><p><b>　　五、員工激勵分類：<

6、;/b></p><p><b>　　1.負激勵</b></p><p>　　2.榮譽和提升激勵 </p><p>　　3.培訓和發(fā)展機會激勵</p><p><b>　　4.工作激勵 </b></p><p><b>　　5.參與激勵 </b>&

7、lt;/p><p><b>　　6.尊重激勵 </b></p><p><b>　　7.目標激勵</b></p><p>　　[摘要] 21世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎。因此，現代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而

8、提高組織效率，是現代企業(yè)都在研究的重要課題。尤其是在市場競爭下，企業(yè)必須結合自身的實際，加以科學化、規(guī)范化地建立一整套的員工激勵機制，才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經濟效益，在市場中處于一個有利的地位。</p><p><b>　　員工 激勵 薪酬</b></p><p>　　21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟的潮流下，企業(yè)的生產要素、生產組織形式、信息傳遞與交流,以及人

9、們的思想觀念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結構、激勵與分配制度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴人來體現。現代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是企業(yè)在市場競爭中要解決的關鍵問題。</p><p>　　一、員工激勵體制上存在的主要問題</p><p>　　1、激勵措施針對性不強</p>

10、<p>　　企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，沒有結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，完全根據領導者的意想決定激勵時間及方式，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。</p><p>　　2、對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡</p><p>　　一段時間內，人們會簡單地理解激勵就是獎勵。實際上，員工

11、確實對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與企業(yè)自身的片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。他們之間相互影響，最終造成員工向“前”看的趨勢</p><p>　　二、員工激勵機制體系的建立</p><p>　　1.1建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度</p><p>　　績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且

12、在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中 “人”的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。績效管理工作的核心在于建立科學系統(tǒng)的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。</p><p>　　1.2目標體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標相統(tǒng)一，將企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工

13、的工作職責和公司的目標相連接，實現目標的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標。</p><p>　　1.3指標體系。就是堅持指標和行為規(guī)范相結合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的管理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價相結合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。</p><p>　　1.4管控體系。就是堅持求真務實、持續(xù)改進的原則，領導對辦公

14、室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。</p><p>　　1.5申訴體系。就是根據公平、公開、透明、協(xié)商的原則，對考核結果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權益。</p><p>　　三、建立長效的保健系統(tǒng)</p><p>　　60年

15、代，關國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般-</p><p>　　，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作

16、環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。</p><p>　　讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調配合，導致員工之間關系密切，氣氛和諧。企業(yè)應盡可能激發(fā)引導員工高級需要的實現，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。</p><p>　　四、解決企業(yè)員工激勵

17、的具體措施</p><p>　　4.1推廣實施全而薪酬戰(zhàn)略</p><p>　　全而薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬倡利與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念在此基礎上產生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補貼等傳統(tǒng)

18、外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動保護設施、優(yōu)厚的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇和培訓機會等內在薪酬待遇。</p><p>　　4.2把員工的切身需要與領導的管理激勵統(tǒng)一起來</p><p>　　由于企業(yè)效益增長帶來的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺得收入偏低、尚欠公平，這些都是部分員工經過不同層級和相同層級比較得出的個人感受。更有個別員工是由于其他與收入高

19、低無關的因素導致了不滿。比如，領導者和職能部門關心不夠，領導者激勵能力和方法欠缺，分配機制還不夠科學和完善，各項收入的公開透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了部分員工從不了解到不理解、由不理解到不滿意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此，即使為了消除少數員工對收入的不滿而提高薪酬待遇，員工的這種不滿也可能暫時消失，但不見得會產生滿意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類、明確不

20、同需要的強弱，針對不同需要的迫切性實施等級或量級不同的激勵力。</p><p>　　馬斯洛關于人的需要層次理論認為：“人的行為動機是人的需要。”欲望作為一種真實的目的和內心活動主要表現為人的需要，而人的需要和需要的強烈程度主要源于物質及精神等方而的缺乏和不足，因為比較的對象不同，缺乏和不足是沒有固定衡量標準的，只能像激勵中的“公平理論”認為的那樣：人對需要的滿足是人對行為結果的主觀認知和感受。激勵之所以復雜而艱難

21、，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關鍵在于如何辨別并確認在特定的時間、空間、環(huán)境和條件下，員工欲望的不同和需要的強弱，以便在特定的情況下實施不同的激勵力和不同的激勵內容和手段。這不僅因為激勵資源是有限的，更重要的是因為激勵本身要體現差異化，激勵對象要與眾不同。被激勵者只能是企業(yè)中的佼佼者，而不可能是全部，如果激勵手段被廣泛使用，如果激勵資源很容易讓大多數人輕易獲得，激勵力就會被削弱甚至被抵消。那么如何實施激勵昵?</p>

22、<p>　　4.3薪酬是一種重要的，但又有限的激勵資源。工資作為員工的基本收入，屬于一種保健因素，激勵的作用也是受局限的。所以曾有人講吃飯靠工資，加菜靠創(chuàng)收”，此話很實在，又有一定道理。因此，要繼續(xù)實施全面薪酬戰(zhàn)略，強化基本收入之外的統(tǒng)籌和倡利政策作為有益補充。與此同時，應該加強政策宣傳和解釋，提高分配透明度。</p><p>　　4.4多種激勵方式并舉。物質激勵只是激勵形式的一種，而且是最簡單的一種

23、，同時還要輔以精神激勵。管理者個人魅力的作用亦可使團隊非常愉快、士氣同樣高漲。有的領導者分配的任務本身就很有激勵力，員工會因為崇敬而覺得把任務分配給自己是對自己的信任和賞識，以至于盡心盡力地將工作做好。 </p><p>　　一個優(yōu)秀的領導者對員工的一種肯定和贊許，一次推心置腹的交流和溝通，多次深入的員工訪談，甚至對做錯事的人如情如理的批評，讓人心靈震顫的懲罰等，既包含正向激勵，又實施負向激勵。</p>

24、;<p>　　4.5企業(yè)領導把握激勵契機，做到有效激勵</p><p>　　若能做到有效激勵，除領導者的領導力和個人魅力之外，還要尋覓激勵契機。</p><p>　?。?）捕捉內心深處的興奮點。所謂興奮點是指某些員工在主觀意識上形成的對某種欲望的異常熱衷。領導者要通過深入的座談、溝通了解員工當前比較迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進行點撥、引導，實施正向激勵，引導員工全

25、而正確長遠的看待企業(yè)發(fā)展中的問題，使企業(yè)所希望的需求上升為員工的主要需要，從而取得激勵的顯著成效。</p><p>　?。?）發(fā)現行為的閃光點。就是要在企業(yè)生產、經營、安全、質量管理中，對員工在行為上閃現出超越一般人的優(yōu)秀表現，抓住瞬間的、點滴的亮點給子激勵，發(fā)揮典型引路導航的作用，并使之固化和強化，由瞬間的閃現變?yōu)橐灰载炛? Www、Zhlzw、Com )</p><p>　?。?）抓

26、住問題的暴露點。人們內心私欲的膨脹在受到某些限制時會暫時的掩蓋起來，很難被發(fā)現，一旦條件和時機成熟總是要通過一種渠道表現和暴露出來。對此，企業(yè)領導者特別是職能部門要善于觀察和密切關注，及時對其行為的暴露點施以負向激勵，使其內醒，進而激發(fā)自尊自重，從而實現轉化。</p><p>　　綜上所述，管理激勵中不能靠單一的手段，而要根據不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種激勵

27、因素的補償作用，尤其是要通過改變激勵資源的內涵和外延，來做好人的思想工作和心理補償工作，以減少員工由于某種需要未得到滿足而產生的不平衡，甚至不滿或消極對抗情緒和行為。</p><p>　　五、員工激勵的分類：</p><p><b>　　1.目標激勵 </b></p><p>　　目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積

28、極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞

29、好。這種目標激勵會產生強大的效果。 </p><p><b>　　2.尊重激勵 </b></p><p>　　我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的

30、價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。 </p><p>　　尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。 </p><p>&l

31、t;b>　　3.參與激勵 </b></p><p>　　現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要

32、。 </p><p><b>　　4.工作激勵 </b></p><p>　　工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。 </p>&

33、lt;p>　　5.培訓和發(fā)展機會激勵 </p><p>　　隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。 </p>

34、<p>　　6.榮譽和提升激勵 </p><p>　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 </p><p>　　當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多

35、的不正確現象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 </p><p>　　另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。 </p><p><b>　　7.負激勵 </

36、b></p><p>　　激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 </p><p>　　淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 </p><p>　　現代管理

37、理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。</p><p>　　總之：員工激勵必須以生活物質為基礎，再以精神物質承上