工廠成本控制 176頁

1、工廠精準成本控制與價值分析,,三大熱身問題,1、工廠成本控制對象是什么？2、在工廠總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？,因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質量損失成本 效率損失成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程）

2、 其他浪費,,什么是管理不善成本？,產品缺陷 -> 質量損失成本過量生產 -> 資金占用成本過量庫存 -> 資金占用成本等待時間 -> 效率損失成本無效運輸 -> 效率損失成本低效工序 -> 效率損失成本錯誤動作 -> 效率損失成本或質量損失成本,說明： -> 表示對應產生的成本,,豐田汽車公司定義的七大浪費,人員流失率高-> 人力資源成本安全事故-> 安全損

3、失成本破壞環(huán)境-> 環(huán)境損失成本管理上不協調->效率損失成本對顧客過分的質量承諾-> 質量損失成本（質量不足）投資失誤或盲目擴張-> 風險損失成本產能剩余或浪費-> 效率損失成本新產品設計不符合市場要求-> 風險損失成本原材料的價格上漲-> 風險損失成本應收帳款-> 資金占用成本應收帳款壞帳-> 風險損失成本,其它管理不善成本,從成本控制角度看精益生產,精益生產的關

4、鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產；推行全生產過程的質量保證體系，實現零缺陷。不斷削減質量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現在：1) 零缺陷 -> 削減質量成本；2) 快速響應、均衡化、同步化 -> 削減效率成本；3) 零庫存與柔性生產 -> 削減資金占用成本。,產品制造成本的基本構成,產品制造成本,產品純生產成本,質量成本,效率成本,資金占

5、用成本,,,管理不善成本,WMC公司整體成本的構成,課程培訓的基本理念,結果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結果管理。不以結果為導向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結果為導向，從財務的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產、質量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。,目錄,一、全面成本控制的基礎二、工廠

6、的全面成本核算三、工廠的全面成本分析與控制四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理五、多品種小批量生產的成本控制方法,一、全面成本控制的基礎,1.1 基本概念1.2 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況1.3 企業(yè)成本控制的基本思路1.4 基于成本效益原則的體系化管理結構圖,1.1 基本概念,1.1.1 成本和費用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產生過程1.1.3 產品成本的兩種定義1.1.4 質量成本的構成1.1.5 效率成

7、本的構成1.1.6 資金占用成本的構成1.1.7 成本動因的定義,費用定義：被消耗的資源；成本定義：費用的匯總，包括所有產出的成本對象、中間過程的作業(yè)。,1.1.1 成本和費用的定義,資源,成本對象,作業(yè),,質量成本,風險成本,效率成本,銷售地區(qū)/客戶成本,人力資源成本,安全成本,資金占用成本,環(huán)保成本,,,,,,,,1.1.2 客觀的多因多果成本產生過程,生產直接材料費,生產直接人工費,生產間接費用,管理費用,銷售費用,財務費用

8、,增值作業(yè),非增值作業(yè),產品成本,1.1.3 產品成本的兩種定義,顧客定義：產品成本是純生產成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產品成本是生產產品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本:1) 質量成本2) 效率成本3) 資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。,1.1.4 質量成本的構成(1),質量成本包括：

9、預防成本用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本評定產品是否滿足規(guī)定的質量要求所支付的費用。內部故障成本產品交貨前因不滿足規(guī)定的質量要求所損失的費用。外部故障成本產品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。,1.1.4 質量成本的構成(2),根據國家標準GB/T13339-91預防成本：質量培訓費、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試

10、驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費。內部故障成本：報費損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產品質量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。,1.1.5 效率成本的構成(1),效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產能規(guī)劃費用、生產設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本

11、對效率管理進行評審的資源投入。- 評審內容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構、價值觀、信息系統運行、產能、技術熟練程度、供應鏈、生產方式、生產設備性能、人性化環(huán)境等。 - 費用包括：內部效率評審費用、外部供應商和客戶效率評審費用。,1.1.5 效率成本的構成(2),非正常效率損失成本由于管理不善原因造成人為的效率損失。如: 產能剩余或浪費、等待時間 、無效運輸 、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間

12、的浪費、設備故障等。費用包括：需分攤的設備折舊費用、人工費用、運輸費、租金或其他相關的開銷等。正常效率損失成本由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產能剩余或浪費。費用包括：停產期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用。,1.1.6 資金占用成本的構成,原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本,1.1.7 成本動因的定義,成本動因：令成本和費用產生的原因要素.例子：產量、人工小時、機器小

13、時、檢驗小時、批次、工作量比例、人數等。作用：1）作為分配費用到成本的分配率；2）對機器小時而言，計算非稼動率，以及對應的效率損失成本；3）通過調整計劃成本動因量達到控制成本和費用的目的。,1.2 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況,,,,供應鏈,制造鏈,銷售鏈,企業(yè)價值鏈,,,全面采購成本,,,,,,,,,,原材料成本,采購過程成本,管理不善成本,產品制造成本,,,,產品純生產成本,管理不善成本,,營銷成本,,,管理不善成本,,,

14、客戶成本,1.3 企業(yè)成本控制的基本思路,在對企業(yè)成本構成狀況診斷基礎上，按照80/20原則確定成本控制對象；在各個部門建立多因多果的成本核算，把部門的費用消耗按照九大類的成本對象進行分攤；針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為：1) 成本會計部門:以成本結果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關鍵績效指標等；2) 生產業(yè)務部門:以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JI

15、T、5S、6?、CRM、SCM等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；,1.4 基于成本效益原則的體系化管理結構圖,HR,CSS成本體系,SCM,CRM,ISO,JIT,,,,,,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本關鍵績效指標,ERM,SM,,,KPI,KPI,質量,客戶關系,供應鏈,生產運營,安全,人力資源,風險,EP,,KPI,環(huán)境保護,二、工廠的全面成本核算,2.1 傳統成本管理的局限性2.2 多因多果的成

16、本核算2.3 成本核算表格的設計,2.1.1 傳統成本管理的基礎2.1.2 會計標準的局限性 2.1.3 傳統成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統成本控制方法的局限性,2.1 傳統成本管理的局限性,財務會計,管理會計,,2.1.1 傳統成本管理的基礎,成本管理,,,基石：會計標準,國家從稅務征收角度出發(fā)設計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會計標準不是為企業(yè)內部管理

17、者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內部全面和深入的成本控制。具體表現在：1）將企業(yè)管理不善成本核算到產品成本里；2）僅僅核算產品成本，而沒有核算其他成本，如質量成本、效率成本、風險成本等等。,2.1.2 會計標準的局限性–概括,損益表（Income Statement）,2.1.2 會計標準的局限性–說明(1),,,,,,2.1.3 傳統成本核算模型局限性:多因一果,生產直接材料,生產直接人工,生產間接費用,作業(yè)成本,產

18、品成本,管理費用,銷售費用,財務費用,,2.1.4 傳統成本控制方法的局限性(1),全面預算控制 - 單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。目標成本控制 - 沒有對管理不善成本進行目標成本控制。標準成本控制 - 僅對生產制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。,2.1.4 傳統成本控制方法的局限性(2),責任成本控制 – 沒有將部門內部費用

19、按多種成本對象核算。作業(yè)成本管理 - 僅以產品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。整體局限性：以會計標準為前提，否定了無效勞動和浪費的存在,沒有面向內部管理者需要和對多元化成本對象進行核算，特別是沒有對管理不善成本進行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應地存在了局限性。,2.2 多因多果的成本核算,2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本控制案例

20、2.2.4 多因多果的會計科目設計,2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型,各成本中心,,,,各項生產費用,,,產品純生產成本,質量成本,效率成本,資金占用成本,,,,,產品總成本,通過成本動因分配,,2.2.2 WMC 成本核算案例,見《WMC成本控制案例》,2.2.3 廣州本田汽車公司成本核算案例,見《廣州本田汽車公司成本控制案例》,2.2.4 多因多果的會計科目設計,見《CSS_多因多果會計科目的設計》,2.3 成本核算表格的

21、設計,見《WMC 公司成本核算表格設計》；互動：問題和討論。,三、工廠的全面成本分析與控制,3.1 產品純生產成本3.2 質量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購成本,3.1 產品純生產成本,3.1.1 產品純生產成本的核算模型3.1.2 產品純生產成本分析3.1.3 產品純生產成本的控制方法3.1.4 產品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5 新產品開發(fā)的價值工程VE3.1.6 日本豐田汽車CC

22、C21成本控制方法3.1.7 產品物料清單(BOM)管理,3.1.1 產品純生產成本的歸集關系,直接材料BOM,直接人工費用,間接費用,,,輔助作業(yè)成本,,,產品純生產成本,3.1.2 產品純生產成本分析,3.1.2.1 產品成本差異分析3.1.2.2 產品成本期間比較分析,3.1.2.1 產品成本差異分析,成本差異 = 標準成本 - 實際成本= 標準數量×標準價格 - 實際數量×實際價格= 實際數量

23、×(標準價格-實際價格)+標準價格×(標準數量-實際數量)= 價格差異 + 數量差異,3.1.2.2 產品成本期間比較分析,見《綜合成本分析報告樣板》,3.1.3 產品純生產成本的控制方法(1),在指標方面：1）制定直接材料的標準成本和標準數量；2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時；3）制定間接（制造）費用的標準成本。在措施方面：1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制；2）標準化作業(yè)：人工

24、成本和間接費用的控制；3）精益生產體系（Lean Production）：全面生產管理控制，包括產品、質量、效率、采購、物流等；4）VE價值工程法：新產品開發(fā)的成本控制；5）日本豐田汽車CCC21成本控制。,3.1.3 產品純生產成本的控制方法(2),產品純生產成本的70%以上是由新產品研發(fā)階段決定的。,,,決定產品純生產成本的比例,,70%,研發(fā)階段,生產階段,,20%,7%,3%,,采購階段,其他階段,,3.1.4 產品

25、研發(fā)階段存在的成本控制問題,產品基本性能和主要技術參數高于實際需要，造成質量過剩問題；產品結構過于復雜或結構工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產準備的費用，影響了生產效率。,3.1.5 新產品開發(fā)的價值工程VE(1),價值工程在產品壽命周期中，以較低的成本下，使產品具有必要的功能，提高產品價值的一種管理技

26、術。 - 產品是否設計了不必要的功能？ - 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ - 如何降低產品的重量？ - 是否可以去除任何非標準化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？,產品壽命周期成本（life cycle cost） 提高產品價值的途徑F↑，C↓； 2. F→，C↓； 3. F↑，C→； 4. F↑↑，C↑； 5. F↓，C↓↓,,,3.1.5 新產品開發(fā)的價值工程

27、VE(2),3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法,2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現

28、在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。例子3：為了進一步降低成本，豐田正在設法減少所使用的鋼制零部件數量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。例子4：要求供應商在價格上向中國廠商看齊。CCC21計劃實施過程中，為了降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。,3.1.7 產品

29、物料清單(BOM)管理(1),BOM的定義：是定義產品結構的技術文件，反映了產品的各種組成物料及其在一定的生產和技術條件下，使用現有的設備和材料生產單位產品所發(fā)生的合理消耗定額。,3.1.7 產品物料清單(BOM)管理(2),BOM信息用于采購、生產、庫存、材料成本方面的管理，其作用有：是MRP/ERP計算機軟件識別物料的依據；是編制主生產計劃的依據；是采購和外協的依據；是配套和領料的依據；是生產過程中物料消耗控制的依據；是

30、產品成本核算的依據；使產品設計系列化、標準化、通用化。,3.1.7 產品物料清單(BOM)管理(3),合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量.不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。,3.2 質量成本,3.2.1 質量成本管理的背景3.2.2 質量成本的分析方法3.2.3 質量成本的預算,3.2.1 質量成本管理的背景,3.2.1.1 質量成本的

31、影響3.2.1.2 質量成本管理的目的3.2.1.3 質量預防成本與質量總成本的關系3.2.1.4 質量管理和成本管理的特性比較,3.2.1.1 質量成本的影響(1),,,次品、廢品等,工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等,隱性質量損失,顯性質量損失,,真實質量損失,一般說法：隱性質量損失是顯性的4倍以上,質量損失成本的“冰山一角”,3.2.1.1 質量成本的影響(2),ISO9004:2000標準8.2.1.4財務測量條

32、款要求:管理者應當考慮將過程有關的數據轉換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括：- 預防和鑒定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 內部和外部故障成本的分析；- 產品壽命周期成本的分析。,3.2.1.2 質量成本管理的目的,從成本效益的角度評價質量管理體系運行的有效性，為質量管理人員決策與控制提供準確的質量成本信息；通過質量預防成本的有效投入，不斷削減質量內部

33、和外部故障損失成本，遏制質量不足所帶來的損失；通過質量預防成本的適當投入，防止質量過剩所帶來的浪費；提高員工的工作質量，爭取第一次把事情做好。,,,,質量總成本,質量預防成本,,x0,3.2.1.3 質量預防成本與質量總成本的關系(1),,,,x1,x2,質量不足,質量過剩,質量改進區(qū)域,質量合適區(qū)域,質量完美區(qū)域,3.2.1.3 質量預防成本與質量總成本的關系(2),質量改進區(qū)域：當預防成本70%，而質量預防和鑒定成本x2時，質量

34、內外故障損失成本70%（質量過剩）。,3.2.1.4 質量預防成本與質量總成本的關系(WMC),3.2.1.4 質量預防成本與質量總成本的關系(寶鋼),3.2.1.4 質量管理和成本管理的特性比較,全面質量成本管理= 全面質量管理 + 成本管理質量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質量，達到結果優(yōu)化的目的 – 提供過程保證。成本管理：面向結果的順瓜摸藤式管理，以質量成本問題結果為導向提出對過程的控制要求，標準質量成本目標

35、的實現 – 提供結果保證。,Y = 質量成本,X = 一系列質量過程,全面質量成本管理: 通過核算、分析和控制Y，控制X，達到改進Y的目的,Y = f (x),,,3.2.2 質量成本的分析,3.2.2.1 質量成本管理指標3.2.2.2 質量成本分析的內容和方法,3.2.2.1 質量成本管理指標,3.2.1.1.1 質量成本目標指標3.2.1.1.2 質量成本結構指標3.2.1.1.3 質量成本相關指標,3.

36、2.2.1.1 質量成本目標指標,質量成本差異 = 計劃質量成本 – 實際質量成本質量損失成本差異 = 計劃質量損失成本 – 實際質量損失成本質量內損成本差異 =計劃質量內損成本 – 實際質量內損成本質量外損成本差異 =計劃質量外損成本 – 實際質量外損成本,3.2.2.1.2 質量成本結構指標,預防成本率=預防成本/質量成本鑒定成本率=鑒定成本/質量成本內部損失成本率=內部損失成本/質量成本外部損失成本率=外部損失成

37、本/質量成本,3.2.2.1.3 質量成本相關指標,單位人工小時的質量內部故障成本；單位產量的質量內部故障成本；單位銷售量（收入）的質量外部故障成本；各種故障模式下的質量內部故障成本；每百元產值的總質量成本；單位原材料費用的質量內部故障成本；單位原材料費用的質量鑒定成本；質量預防成本彈性系數;質量鑒定成本彈性系數。,3.2.2.1.3 錯誤的質量成本管理指標,單位銷售量的質量成本；單位銷售收入的質量成本。,3.2.2.

38、1.3 單位人工小時的質量內部故障成本,當期質量內部故障成本 = 當期總人工小時作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質量內部故障成本。,,3.2.2.1.3 單位人工小時的質量內部故障成本(圖),三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,3.2.2.1.3 單位銷售量的質量外部故障成本,相關期質量外部故障成本= 相關期總銷售量作用：考察單位已

39、銷售產品所產生的質量外部故障成本。,,3.2.2.1.3 單位銷售量的質量外部故障成本(圖),半年平均45.04元,3.2.2.1.3 單位產量的質量內部故障成本,當期質量內部故障成本= 當期總產量作用：考察單位產品所產生的質量內部故障成本，但要注意產量單位的一致性。,,3.2.2.1.3 質量預防成本彈性系數,質量預防成本彈性系數α：描述質量預防成本與內外損失成本的彈性關系 質量內外損失

40、成本的減少率 = 質量預防成本的增加率1) α> 1，富有彈性2) α< 1，缺乏彈性,,3.2.2.1.3 質量鑒定成本彈性系數,質量鑒定成本彈性系數β：描述質量鑒定成本與內外部損失成本的彈性關系 質量內外部損失成本的減少率 = 質量鑒定成本的增加率1) β>1， 富有彈性2) β<1， 缺乏彈性,,3.2.2.1.3 質量

41、預防與鑒定成本綜合彈性系數,質量預防與鑒定成本綜合彈性系數r：描述質量預防與鑒定成本之和與內外部損失成本之和的彈性關系 質量內外部損失成本的減少率 = 質量預防與鑒定成本的增加率1) r >1， 富有彈性2) r <1， 缺乏彈性,,3.2.2.1.3 質量預防成本彈性系數與質量成本特性曲線,3.2.2.2 質量成本分析的內容和方法,3.2.1.2.1 趨勢分析3.2.1.2.2

42、 期間比較分析,3.2.2.2.1 趨勢分析,3.2.2.2.2 期間差異比較分析,3.2.2.2.2 期間效果比較分析,成本差異 = 實際成本 - 標準成本= 實際數量×實際價格-標準數量×標準價格= 實際數量×(實際價格-標準價格) + 標準價格 ×(實際數量-標準數量)= 價格差異 + 數量差異,3.2.3 質量成本的預算,3.2.3.1 質量成本預算的前提3.2.3.2 質量成本

43、預算的目的3.2.3.3 質量成本預算的步驟3.2.3.4 質量成本預算的內容,3.2.3.1 質量成本預算的前提,至少半年與期間匹配的質量成本歷史實際數據及其分析性數據；已建立ISO9000質量管理體系，或實施全面質量管理等。,3.2.3.1.2 質量成本預算的目的,通過對質量預防成本預算，解決存在和潛在的質量問題，改善質量預防工作；通過對質量鑒定成本預算，解決存在和潛在的質量問題，改善質量檢驗工作；通過對質量內部故障損失成

44、本預算，限制質量內部故障損失成本的增加；通過對質量外部故障損失成本預算，限制質量外部故障損失成本的增加。,3.2.3.1.3 質量成本預算的步驟,質量部,財務部,公司管理層,,,質量成本預算,公司總體預算,,,根據公司質量方針和目標，以及前一階段的質量管理狀況，在與質量相關部門進行溝通基礎上，編制下一階段《質量成本預算》并提交財務部審批。,,根據前一階段的質量成本分析，審批《質量成本預算》，并納入到下一階段的公司總體預算中，提交公司管

45、理層審批。,,審批下一階段《公司總體預算》并頒布執(zhí)行。,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(1),以WMC 2001年下半年的質量成本實際數據為基礎，結合2002年上半年的規(guī)劃，由質量部編制2002年上半年的質量成本預算報告。,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(2),2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產經營情況,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(3),2001年下半年的總體質量成本情況,（單位：萬元）,3

46、.2.3.1.4 質量成本預算的內容(4),2001年下半年的質量成本指標分析,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(5),2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產經營計劃情況,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(6),2002年上半年的質量成本指標的目標值,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(7),2002年上半年的質量成本預算,（單位：萬元）,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(8),WMC公司2002

47、年上半年預防成本彈性系數α預算,α =,,（單位：萬元）,9.97%,22.67%,= 2.27,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(9),WMC公司2002年上半年鑒定成本彈性系數β預算,β =,,22.67%,28.12%,= 0.8,3.2.3.1.4 質量成本預算的內容(10),WMC公司2002年上半年預防和鑒定成本綜合彈性系數 r 預算,r =,,22.67%,20.77%,= 1.09,3.3 效率成本,3.3.1

48、效率管理基礎3.3.2 效率成本的構成3.3.3 效率成本例子：產能剩余或浪費3.3.4 效率成本的持續(xù)改進3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標,3.3.1 效率管理基礎,3.3.1.1 效率的定義3.3.1.2 效率管理的內容,3.3.1.1 效率的定義,效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設備的使用效率。 效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分

49、析組織的架構和流程基礎上，管理人員對組織的效率標準進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關的操作活動，達到節(jié)省時間和提高效率的目的。,3.3.1.2 效率管理的內容,效率管理實質就是時間管理，其有效性表現在對時間的節(jié)省。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生產技術改善(精益生產)、標準化生產方式；2）5S-10S現場管理、設備保養(yǎng)管理（TPM）；3）流程設計/再造/重組(BPR)；4）生產要素優(yōu)化組

50、合(設備布局)或產能規(guī)劃；5）溝通模式設計和組織機構設計(扁平化)；6）企業(yè)價值觀設計；7）信息系統的使用；8）供應鏈彈性設計；9）人性化環(huán)境設計等。,3.3.2 效率成本的構成,效率預防成本效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本,3.3.3 效率成本例子:產能剩余或浪費,設備存在的時間,工人可以用來操作機器的時間,節(jié)假日,設備可被工人操作的時間,損壞,維護,無任務,設備真正使用時間,設備真正生產時間,準備時間

51、,損失產能 = 節(jié)假日+損壞和維護時間+無任務時間+準備時間,3.3.4 效率成本管理案例:寶鋼效率成本,3.3.4 效率成本的改進方法,改進要求：與質量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當地提高效率預防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進方法：精益化生產、瓶頸優(yōu)化、流程再造、5S現場管理等。,3.3.4 效率成本的持續(xù)改進圖,3.3.5 效

52、率成本管理的關鍵績效指標,單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本；單位產量的非正常效率損失成本；單位產量的正常效率損失成本。,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(1),三季度平均1.92,四季度平均1.67,下半年平均1.81,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(2),3.3.5 單位工時的正常效率損失成本,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季度平均2.01,3.4 資金占用成本,3.4.1

53、資金占用成本的構成3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標3.4.4 WMC的資金占用成本,體現在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損。,3.4.1 資金占用成本的構成,原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應收帳款資金占用成本,3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較,統計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調的年銷售額相加200億

54、元，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。,3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標,資金周轉率= 本期主營業(yè)務收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2存貨周轉率= 主營業(yè)務成本/(年初存貨+年末存貨)/2應收帳款周轉率= 本期主營業(yè)務收入/(期初應收帳款+期末應收帳款)/2,3.4.4 WMC的資金占用成

55、本,3.5 全面采購成本,3.5.1 全面采購成本的構成3.5.2 影響原材料成本的因素3.5.3 影響采購過程成本的因素3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本3.5.5 采購成本管理的關鍵績效指標3.5.6 全面采購成本預算,3.5.1 全面采購成本的構成,全面采購成本包括三大部分：所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是

56、指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程；因采購不良而造成的管理不善成本：質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費。,3.5.2 影響原材料成本的因素,產品功能的設計；零部件品種的數量；標準件還是非標準件；長期供應商還是短期供應商；供應商的生產能力、資金能力、管理能力；采購數量(安全庫存)；采購計劃安排(交貨期)；采購時機選擇；國際市場的價格；物流方面；,3.5.3 影響采

57、購過程成本的因素,采購部門的人員配置；采購部門的采購方式；采購管理制度，包括采購的審批流程；供應商的數目和距離；供應鏈的組織管理能力；尋找和評價新供應商。,3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本,3.5.5 采購成本管理的關鍵績效指標,3.5.5.1 采購成本績效指標3.5.5.2 供應商成本績效指標3.5.5.3 采購成本績效指標期間效果比較分析3.3.5.4 供應商的成本績效評價,3.5.5.1 采購成本績效指標

58、(1),整體采購成本評價系數(CA) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本,,3.5.5.1 采購成本績效指標(2),采購過程成本系數(CB) 采購過程成本 = (1) 原材料采購成本引起的管理不善成本系數(

59、CC)引起的管理不善成本 = (2) 原材料采購成本,,,3.5.5.2 供應商成本績效指標(1),供應商整體采購成本評價 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本,,3.5.5.2 供應商成本績效指標(2),

60、供應商具體評價采購過程成本 = (1) 原材料采購成本引起的管理不善成本 = (2)原材料采購成本,,,3.5.5.3 采購成

61、本績效指標期間效果比較分析,以2005年原材料成本為標準數量，各系數為標準價格進行差異分析,3.3.5.4 供應商的成本績效評價,供應商A,供應商B,,,,材料單價成本 100元 105元,采購過程成本 5元 5元,引起管理不善成本 20元 0元,,合計 125元

62、 110元系數比較 1.25 1.047,3.5.6 全面采購成本預算,3.5.6.1 預算的內容3.5.6.2 與傳統采購成本預算的比較分析3.5.6.3 如何計算新供應商的采購成本評價系數,3.5.6.1 預算的內容(1),確定計劃采購的材料品種和數量,3.5.6.1 預算的內容(2),確定供應商的采購系數,3.5.6.1 預算的內容(3),確定全面采購成本

63、的預算金額,3.5.6.2 與傳統采購成本預算的比較分析(1),傳統采購成本預算,3.5.6.2 與傳統采購成本預算的比較分析(2),3.5.6.2 與傳統采購成本預算的比較分析(3),單位:萬元,差異 = 全面采購成本 - 傳統采購成本,3.5.6.3 如何計算新供應商的采購成本評價系數,沒有新供應商的歷史數據；也很難在其他同行中取得新供應商的數據；但是需要做全面采購成本預算。,四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理,4.1 基于

64、利潤回報結果的價值決策4.2 以成本結果為導向的價值分析4.3 面向對象的持續(xù)改善方法(DAPDCI),4.1 基于利潤回報結果的價值決策,4.1.1 銷售地區(qū)或客戶成本,4.1.1 銷售地區(qū)或客戶成本,4.1.1.1 銷售地區(qū)成本的構成和作用4.1.1.2 銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報4.1.1.3 銷售地區(qū)成本分析4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算,4.1.1.1 銷售地區(qū)成本的構成和作用,構成:公司對各個銷售地區(qū)\客戶投入的

65、成本。作用:1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)\客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務。,4.1.1.2 銷售地區(qū)或客戶成本贏利回報,銷售地區(qū)或客戶的贏利回報率 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產品純生產成本–應收帳款壞帳= 銷售地區(qū)\客戶收入銷售地區(qū)或客戶的贏利回報= 銷售地區(qū)\客戶收入–銷售地區(qū)\客戶成本–產

66、品純生產成本–應收帳款壞帳,,4.1.1.3 銷售地區(qū)成本分析,4.1.1.3.1 銷售地區(qū)成本分析4.1.1.3.2 銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數4.1.1.3.3 案例:銷售費用分析,4.1.1.3.1 銷售地區(qū)成本分析(1),,4.1.1.3.1 銷售地區(qū)成本分析(2),半年平均480元/臺,,4.1.1.3.2 銷售地區(qū)成本與銷售收入彈性系數,彈性系數 =,,銷售地區(qū)或渠道成本增加率%,銷售地區(qū)或渠道銷售收入增加率%,1)

67、 彈性系數1, 富有彈性.,4.1.1.3.3 案例:單位銷售費用的銷售收入分析,4.1.1.3.3 案例: 單位銷售費用的銷售收入分析,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算(1),以WMC 2001年下半年的銷售地區(qū)成本實際數據為基礎，結合2002年上半年的規(guī)劃，由營業(yè)部編制2002年上半年的營銷成本預算報告。預算目的: 在2001年下半年的基礎上,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入。總體銷售地區(qū)成本的預算前提,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本

68、預算(2),2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算(3),2001年下半年的銷售地區(qū)成本指標分析,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算(4),2002年上半年的銷售地區(qū)成本目標值,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算(5),說明: 2001年下半年非正常效率損失成本占總運雜費6.44%,4.1.1.4 銷售地區(qū)成本預算(6),2002年上半年的銷售地區(qū)成本預算,4.2 以成本結果為導向的價值分析,4.2.1 企