企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析

1、1.2011 年 3 月 15 日，據(jù)央視曝光，盡管雙匯宣稱(chēng)“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗(yàn)并不包括“瘦肉精”檢測(cè)，尿檢等檢測(cè)程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣(mài)到雙匯集團(tuán)旗下公司。該公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說(shuō)，原料在入廠前都會(huì)經(jīng)過(guò)官方檢驗(yàn)，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。與此同時(shí)，農(nóng)業(yè)部第一時(shí)間責(zé)成河南、江蘇農(nóng)牧部門(mén)嚴(yán)肅查辦，

2、嚴(yán)格整改，切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導(dǎo)查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎(chǔ)上，責(zé)成有關(guān)地方和部門(mén)對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)肅處理，并隨后向社會(huì)公布結(jié)果。受此影響，15 日下午，雙匯旗下上市公司雙匯發(fā)展跌停，并宣布停牌。17 日晚間，雙匯集團(tuán)再次發(fā)表公開(kāi)聲明：要求涉事子公司召回在市場(chǎng)上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門(mén)的監(jiān)管下進(jìn)行處理。據(jù)了解，截至 3 月 17 日，已經(jīng)控制涉案人員 14 人，其中養(yǎng)豬場(chǎng)負(fù)責(zé)人 7 人、生豬經(jīng)紀(jì)人 6

3、 人、濟(jì)源雙匯采購(gòu)員 1 人。對(duì)于雙匯發(fā)展的投資者來(lái)說(shuō)，不幸只是剛剛開(kāi)始，復(fù)盤(pán)后的雙匯發(fā)展更是連續(xù)兩天跌停。瞬時(shí)間，雙匯被推到風(fēng)口浪尖之上。作為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令雙匯聲譽(yù)大受影響。繼三鹿之后，又一國(guó)內(nèi)重量級(jí)公司面臨著空前的危機(jī)。要求： 要求：請(qǐng)結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義。1.分析提示：（1）內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的，旨在為經(jīng)營(yíng)的效率和有效性、財(cái)務(wù)報(bào)告的

4、可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。可見(jiàn)，一個(gè)健全的內(nèi)部控制體系是由多方實(shí)施，為了多方利益的一個(gè)過(guò)程。雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點(diǎn)或漏洞，才造成了目前這種境況。形同虛設(shè)的檢測(cè)程序只會(huì)成為不法分子的通道，因此一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，一個(gè)健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因?yàn)槎唐诶娑鵂奚髽I(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。只有這樣才能避免類(lèi)似案件的再次發(fā)生，真正為企業(yè)、為更多利益相關(guān)者帶來(lái)真實(shí)的益

5、處。（2）實(shí)施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，而內(nèi)部控制體系的建設(shè)也是提升管理水平的有效手段。雙匯擁有 18 道安檢程序，卻沒(méi)有對(duì)瘦肉精的檢驗(yàn)，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設(shè)。這說(shuō)明從企業(yè)管理層內(nèi)部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。嚴(yán)格管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，促進(jìn)傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)渡，加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學(xué)方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。（3）實(shí)施內(nèi)部控

6、制有助于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防御能力。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)偏離企業(yè)目標(biāo)的一切可能性。正是在安檢這個(gè)最重要的風(fēng)險(xiǎn)防范點(diǎn)上出現(xiàn)了問(wèn)題，才造成雙匯成為了眾矢之的。如果一個(gè)企業(yè)擁有健全的防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯(cuò)都會(huì)得到很好的監(jiān)控，更不會(huì)造成如此大的影響和損失。（4）實(shí)施內(nèi)部控制有助于維護(hù)社會(huì)公眾的利益。在整個(gè)瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會(huì)公眾。曾經(jīng)生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾為此買(mǎi)過(guò)單，成

7、為了無(wú)辜的受害者。更重要的是，這又一次給社會(huì)公眾帶來(lái)了恐慌，無(wú)法信任身邊的產(chǎn)品。此外，對(duì)于雙匯的投資者來(lái)說(shuō)，資本市場(chǎng)更是給他們帶來(lái)了巨大的損失，而這一切正是內(nèi)部控制缺失帶來(lái)的。由此可見(jiàn)，社會(huì)公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關(guān)。2．為符合上市要求和監(jiān)管規(guī)定，某公司在形式上建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了總經(jīng)理班子。但其董事長(zhǎng)由集團(tuán)公司法人兼任，是典型的“控股股東當(dāng)家”。該公司的 11 名董事中，有 9 名來(lái)自大股東和公司內(nèi)部，經(jīng)理層人員普遍兼任董事

8、會(huì)成員，形成事實(shí)上的“內(nèi)部人控制”。董事會(huì)和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績(jī)的擴(kuò)張，對(duì)科學(xué)決策和資金運(yùn)作中的“業(yè)務(wù)流程控制”既不明白也不重視，更不愿實(shí)施，最終該公司因經(jīng)營(yíng)失敗和會(huì)計(jì)造假被取消上市資格。要求：（1）內(nèi)部控制的定義是什么?簡(jiǎn)要解釋一下，并說(shuō)明該案例中的公司違背了內(nèi)部控制的哪一條（1）內(nèi)部控制是，由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制定義可以從三方面來(lái)理解：內(nèi)部控制是一種全員控制；內(nèi)部控制是一種

9、全面控制；內(nèi)部控制是一種全程控制。該案例中公司違背了內(nèi)部控制是一種全員控制的要求，僅僅由公司的董事會(huì)來(lái)執(zhí)行，形成了“內(nèi)部人控制”。 （2）內(nèi)部控制的局限性包括越權(quán)操作、合謀串通、成本限制。該案例中主要體現(xiàn)了其中的越權(quán)操作，結(jié)合案例說(shuō)明。3.分析提示：（1）原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善（總裁一手遮天大權(quán)獨(dú)攬） ；②忽視衍生金融工具的交易風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制未發(fā)揮應(yīng)有作用；③授權(quán)審批制度

10、形同虛設(shè)；④內(nèi)部監(jiān)督審查無(wú)能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性。采取以下措施解決這一局限性：①完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)防范越權(quán)操作的組織保障與機(jī)制保障；②建立并實(shí)施授權(quán)審批制度，尤其是國(guó)企必須要推行“三重一大”事項(xiàng)的集體決策審批制度；③建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評(píng)價(jià)制度。（3）該事件是一個(gè)國(guó)企監(jiān)管不到位的典型案例。母公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融

11、資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。4．分析提示：（1）內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。解釋見(jiàn)本章第四節(jié)內(nèi)部控制的要素。（2）該案例中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的信息與溝通要素。信息與溝通在這五個(gè)要素中處于一個(gè)承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過(guò)信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)和內(nèi)部監(jiān)督的實(shí)施需要以信息與溝通

12、結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過(guò)信息與溝通渠道來(lái)反映。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通，內(nèi)部控制其他因素就可能無(wú)法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個(gè)有機(jī)的整體。5.沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。約翰·科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名也位居前列，排名第二。在眾多成功因素當(dāng)

13、中，沃爾瑪?shù)奈幕鸵蚱湮幕奂膱F(tuán)隊(duì)起了重要的作用。在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一和最適宜工作的公司之一?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪文化打造的團(tuán)隊(duì)是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的肥沃土壤。張瑞敏說(shuō)，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是海爾文化，海爾的什么東西別人都可以復(fù)制，唯獨(dú)海爾文化無(wú)法復(fù)制。我們看看歷史悠久、卓越不凡的團(tuán)隊(duì)如 IBM，他們的產(chǎn)品在不斷地更新?lián)Q代，經(jīng)營(yíng)模式在不斷地改變，CEO 也經(jīng)歷了很多代人，但它始終能抓住機(jī)遇。為什么?就