風險案例分析案例一

1、1風險案例分析案例一： 風險案例分析案例一：某公司實施伊朗大壩項目的成功案例我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析：合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，

2、項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。融資方案：為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮了合同額的 6％作為不

3、可預見費。進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設(shè)備完好率超過了 90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對小；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。設(shè)備投入：項目部為了保證項目的進度

4、，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備，其中包括挖掘機 14 臺、推土機 12 臺、45t 自卸汽車 35 臺、25t 自卸汽車 10 臺、裝卸機 7臺、鉆機 5 臺和振動碾 6 臺等。現(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約 200 人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?wù) 550 人。成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通

5、過與當?shù)胤职毯献?，減少中方投入約 1200 萬—1500 萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了設(shè)備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉儲費用。質(zhì)量管理：該項目合同采用 FIDIC 的 EPC

6、 范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。HSE 管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。3低，但最終結(jié)果目前尚難預料。該項目的風險主要有：外部風險：項目所在地土地

7、全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)毓M織活動活躍；當?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關(guān)環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用，而政府機構(gòu)辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。承包商自身風險：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施。在項目實施之

8、前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業(yè)主委托一家對當?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和

9、預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國

10、的實際情況，對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設(shè)備、人員配置不到位，部分設(shè)備選型錯誤，中方人員低估了項目的復雜性和難度，當項目出現(xiàn)問題時又過于強調(diào)客觀理由?，F(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，所

11、造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩(wěn)定軍心。由于看不到希望，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當?shù)貏诠ぜ娂娹o職，這對項目也產(chǎn)生了不小的負面影響。由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前