管理經濟學案例

1、 購并整合逆向營銷--韓國電信市場反壟斷案例分析隨著韓國經濟的神奇復蘇、2002 年世界杯足球賽的成功舉辦，韓國越來越多地受到國人的關注。說來奇怪，其實韓國從來就離中國很近，無論是地理上還是文化上都是如此，但似乎我們對這個鄰居的了解一直不多，包括該國的企業(yè)。其實，中韓兩國的經濟發(fā)展軌跡有較大的相似之處，例如韓國同樣經歷了大型國有企業(yè)的私有化進程，韓國的許多產業(yè)同樣也經歷了從壟斷走向開放的過程。因此，分析研究韓國的具體案例，對我們的企業(yè)有

2、相當的借鑒意義。韓國移動通信發(fā)展歷程 移動通信業(yè)原來是由國有的韓國移動通信獨家壟斷經營的行業(yè)。1992 年，韓國政府作出決策，準備在移動通信領域中引進競爭機制，除決定將韓國移動通信民營化外，還準備發(fā)放第二個移動通信企業(yè)（簡稱第二移動）的經營權。當時，包括 SK 集團、浦項制鐵在內的六家企業(yè)集團都在申請第二移動的營業(yè)執(zhí)照。經過審核候選人的各項條件后，SK 集團最終被選定。 但是，SK 集團在經過對市場發(fā)展前景和政府政策的仔細分析后，作出了

3、向政府歸還第二移動通信經營權的決定，同時表示要參加韓國移動通信民營化的公開招標。SK 的決策是基于韓國移動通信從 1984 年開始啟動移動通信事業(yè)，已具備相當規(guī)模的設備和基礎設施，收購后可以立即產生收益。當然，相對第二移動的經營權來說，收購韓國移動通信的成本也大大增加。 盡管存在相當大的資金壓力，SK 集團還是在 1994 年 1 月的競標中，如愿以償買下了韓國移動通信的一部分股份，成為主要股東，總收購價是 4272 億韓元。韓國移動通

4、信后更名為 SK 電訊（SKTelecom） 。 至于 SK 集團歸還的第二移動通信經營權，被浦項制鐵和可隆公司獲得，并成立新世紀通信，于 1996 年正式運營。至此，韓國移動通信業(yè)的市場化初步完成。 市場開放后，越來越多的企業(yè)加入了競爭的行列，1997 年，相繼又有 LG 電訊、KTF、Hansol 等三家運營商進入市場。這五家企業(yè)的競爭將韓國移動通信市場的用戶規(guī)模由 1996 年時的區(qū)區(qū) 300 萬擴大到 1999 年的 2300

5、萬，市場滲透率在 1999 年超過了 50％。 值得一提的是，在技術發(fā)展上，SK 集團早在 1993 年就從美國高通公司引進基礎技術，并開始與韓國電子移動通信研究院合作。1996 年 1 月，SK 電訊在全球首次實現了 CDMA 技術商用化，順利完成了第二代移動通信的建設任務，同時也奠定了 SK 以及韓國在世界 CDMA 移動通信市場上強有力的領先地位。如今，SK 電訊是全球規(guī)模最大的CDMA 移動通信運營商。韓國移動通信業(yè)以 CDMA

6、 為唯一技術標準，五大運營商的區(qū)別在于 SK 電訊和新世紀通信采用的是 800MHz 頻段，而其余三家則采用 PCS 頻段（稱為 PCS 運營商） 。 購并整合，走向完善市場環(huán)境 進入 1999 年后，韓國移動通信市場的競爭日趨白熱化，行業(yè)整合成為必然。1999 年，行業(yè)內果然發(fā)生了兩起購并案，一是 LG 電訊購并 Hansol 通信，另外一起，就是在市場上引起軒然大波的 SK 電訊購并新世紀通信一案，這是促使市場環(huán)境走向完善的重要因素

7、之一。 當時，位居第一的 SK 電訊的市場占有率是 43.1％，名列第三的新世紀通信的市場占有率是 13.8％，兩公司市場占有率合計為 56.9％。1999 年 12 月 23 日，SK 電訊宣布收購浦項制鐵持有的新世紀通信 51.19％的股份，并向政府主管部門提出了合并申請。 由此，韓國通信業(yè)開始了一場政府、企業(yè)在市場化環(huán)境下的博弈，并出現了在這一特定情況下才可能發(fā)生的所謂'逆向營銷'舉措。 由于兩家企業(yè)合并后的高市

8、場占有率，韓國政府和競爭對手 LG 電訊、KTF 擔心會出現市場壟斷。主管部門公正交易委員會進行了大量的研究工作，聽取專家學者和相關企業(yè)的意見。在此基礎之上，2000 年 4 月 27 日，公正交易委員會認為，兩公司的合并可以促進韓國信息產業(yè)的發(fā)展，提高國際競爭能力，因此有條件地批準了合并申請。 為了防止移動通信市場出現壟斷，損害消費者的利益，公正交易委員會附加了合并條件：最主要的一條就是要求SK 電訊和新世紀兩家公司合并后的合計市場占

9、有率到 2001 年 6 月底為止，要降低到 50％以下；其次，SK 電訊必須限制從其手機制造子公司 SKTeleTech 收購的移動電話機的數量，到 2005 年 12 月 31 日為止每年不得超過 120 萬部；另外，兩公司的合并協議要得到信息通信部的批準。 公正交易委員會的最終決定使 SK 電訊和新世紀通信面對全新的不同以往的挑戰(zhàn)：如何在指定時間內將自己的市場占有率下降到 50％。而更大的挑戰(zhàn)是，如何在這種情況下，能保持甚至提高企

10、業(yè)的盈利，為股東創(chuàng)造最大價值。 結果表明，SK 電訊在這一考驗面前的表現是極其優(yōu)異的。他們將這次挑戰(zhàn)視為發(fā)展的機遇，借此提升自己的客戶質量、淘汰劣質客戶，為優(yōu)質客戶提供更好的服務，從而完成了這個'不可能完成的任務'。 SK 電訊與新世紀通信一起，分階段推出了一系列措施： 從 2000 年 6 月開始，停止了新用戶的分期付款制度，停止免收重新申請入網費的制度，停止了入網費和保險費分期付款制度，取消了小額用戶制度，停止新的促

11、銷活動，停止商品廣告，減少企業(yè)廣告，還對不良用戶強制停機。在這些舉措下，到 2001 年 2 月底為止，SK 電訊和新世紀電信的市場占有率降到了 53.68％，比 2000 年 4 月下降了 4.32％，其中，新用戶市場的占有率從以前的 52.8％為奪回市場，天津藥業(yè)公司對其主要對手法國羅素公司進行了分析，發(fā)現作為跨國制藥企業(yè)，羅素公司擁有一些重要藥品的最新生產技術，產品質量穩(wěn)定；而且羅素公司面向全球市場，大規(guī)模的銷量為大規(guī)模、低成本的

12、生產提供了市場條件。但羅素公司也有其不利之處，由于跨國銷售，其銷售成本高于當地產品的銷售成本。天津藥業(yè)公司意識到，要奪回市場首先要充分掌握、消化專利技術，并通過不斷的開發(fā)和研制，保持技術的先進性；其次，因為藥品生產是一系列化學反應的集合，有顯著的規(guī)模經濟性，所以要最大限度地擴大產量。據此，企業(yè)制定了'高科技+規(guī)模經濟'的戰(zhàn)略。在經過合并、調整成立了天津藥業(yè)有限公司后，公司內建立了董事長領導下的經理負責制。在基層，車間擔負

13、科研和生產雙重職能，設立專門科研小組解決生產技術問題，最大限度地掌握專利技術。在公司所屬藥物研究所設 8 個專題科研組，明確每個科研人員的近期和遠期目標，并制定內部科研成果利益保護制度，對有重大經濟益的科研成果的發(fā)明、研制者予以重獎。公司還廣泛利用社會科研力量，與南開大學、天津輕工學院、天津中醫(yī)研究所、沈陽藥學院等十幾個科研院所建立合作關系。新的科技體制調動了全部科研力量。科技人員反復試驗，研制成功生物脫氫新工藝，使 6 種激素類藥物受

14、益。其中，地塞米松的成本降低了 40%，收益率提高 50%，質量超過美、意產品，只在外觀上比最好的羅素公司產品略顯遜色。除此之外，公司科研人員還先后開發(fā)研制了十幾個新產品和十幾項新工藝。另一方面，為擴大生產規(guī)模，天津藥業(yè)有限公司對設備進行了技術改造。在以前專利購買、生產線建設貸款尚未還清，企業(yè)負債 7000 萬元，不能靠貸款進行設備改造的條件下，公司經反復測算，將整個工程分為 7 個小項目，根據效益優(yōu)先原則分步實施，滾動擴大規(guī)模。在 7

15、 個項目中，霉菌發(fā)酵是關鍵，制約著其它環(huán)節(jié)規(guī)模的擴張。按要求，這一環(huán)節(jié)要新增不銹鋼鋼罐等設備 14臺、新建廠房 450 平方米，需要 6 個月工期、投資 1600 萬元。這個條件企業(yè)難以做到。公司試驗發(fā)現，鐵罐代替不銹鋼罐不影響霉菌發(fā)酵質量，結果僅投入 30 萬元，用 10 天時間便完成了這個環(huán)節(jié)的改造，既節(jié)約了資金，更贏得了提高到 30 噸，其中地塞米松的生產規(guī)模由 800 公斤增加到 10 噸，提高了 12 倍。三、以改革促管理，以

16、管理降成本 1995 年改制為天津藥業(yè)有限公司后，進一步明確了各管理部門的責、權、利，同時加強了成本分析和成本控制。公司原料藥的生產周期長、工序多，每道工序都對產品成本水平產生影響。例如，在第一道原料采購工序，供應部門先制定采購計劃，然后由采購員承包，鼓勵訂購質量好、價格低的原料。對完成訂購計劃，并以低于承包價格購入的予以獎勵，超過承包價則扣獎。1996 年，采購人員反復比較，節(jié)約 432 萬元完成了采購計劃。在生產過程中，各車間都制定

17、年度成本目標，然后測算各生產環(huán)節(jié)的成本標準，將成本目標分解到班組、崗位、個人，并使成本目標的完成情況與車間、班組、崗位、個人的經濟利益緊密聯系。其中，節(jié)約原料獎占獎金的 70%，每比計劃節(jié)約 1%的原料，獎勵增加 1%，多用 1%原料則扣 1%獎金：另外 30%的獎金受能源消耗水平影響，每比計劃節(jié)約 1%的能源，獎金增加 1%，增耗 1%則扣獎 1%。層層分解的成本目標控制了每一個生產環(huán)節(jié)，1996 年可比產品成本降低 1.9%，在原料

18、連續(xù)幾年提價的條件下，1996 年原料成本與 1992 年持平。除以上幾方面情況，公司大幅度精簡管理部門，將 36 個管理處室壓縮為 10 部 3 室，脫產管理人員減少了 50%（充實到生產環(huán)節(jié)） ，同時提高了管理交率。公司還執(zhí)行嚴格的考核制度，對生產工藝規(guī)程、設備維護保養(yǎng)、安全生產、原始記錄、環(huán)境衛(wèi)生、出勤狀況都制定了具體考核標準，獎罰分明。1994 年下半年天津藥業(yè)有限公司重新生產地塞米松后，憑借科技力量、規(guī)模生產和管理控制形成的低

19、成本優(yōu)勢，不斷降低價格，由每公斤 3 萬元降低到每公斤 1.6 萬元。這使企業(yè)得以重入市場，也迫使外商求和。天津藥業(yè)有限公司同時公開宣布，地塞米松的價格每公斤將永遠比羅素公司低 500 元，并要求羅素公司退出中國市場，在歐亞市場擔任天津藥業(yè)有限公司的代銷商。到 1996 年底，天津藥業(yè)有限公司生產的地塞米松在國內市場占有率達到 18%，并出口到羅素公司的老市場--東南亞地區(qū)，公司年利潤達 2357 萬元，比 1992 年增長了 8.13

20、 倍，產值增長了 3.29 倍，在全國醫(yī)藥行業(yè)綜合指標評比中列12 位。分析從該案例中我們可以了解規(guī)模收益報酬變動的規(guī)律。一般說來，企業(yè)在從無到有、從小到大的發(fā)展過程中，都會經歷規(guī)模收益報酬遞增、不變、遞減幾個階段。由于天津藥業(yè)有限公司的生產具有顯著的規(guī)模經濟性，企業(yè)規(guī)模的擴張一直處于收益遞增的區(qū)間。隨著規(guī)模的擴大，設備之間的分配趨于合理，單位產品中設備折舊費減少，對提高產量、降低成本有明顯作用。其次，隨著社會發(fā)展，技術進步日新月異、突