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1、第六章,領(lǐng)導(dǎo)決策,,,,6.1 領(lǐng)導(dǎo)決策概述,,6.1.1 領(lǐng)導(dǎo)決策的含義與特點 P.148 領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)機關(guān),為達成特定的管理目標,在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上,為處理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力范圍內(nèi)的事務(wù)而進行的一種決定政策、對策和方案的活動過程。,領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點,1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策 組織決策是相對于管理決策和業(yè)務(wù)決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的,關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的
2、重大問題的決定。2、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是非常規(guī)型(或非程序化)決策 非常規(guī)型決策,是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性的問題的決策。3、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是風險型決策和不確定型決策4、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)容既包括業(yè)務(wù)管理決策,又涉及機關(guān)管理決策,6.1.2 領(lǐng)導(dǎo)決策在領(lǐng)導(dǎo)活動中的地位和作用,1、領(lǐng)導(dǎo)活動的成敗很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)決策的正確與否2、領(lǐng)導(dǎo)決策是領(lǐng)導(dǎo)活動中最經(jīng)常性的、最大量的工作,是各種領(lǐng)導(dǎo)工作中最重要的問題3、決策是領(lǐng)導(dǎo)的主要功
3、能,是領(lǐng)導(dǎo)活動的主要體現(xiàn),,,,6.1.3 領(lǐng)導(dǎo)決策的理論探索,,決策的行為和理論雖然古已有之,但把它作為一門專門的學問來研究,還是20世紀初的事情?! ∽钤绨褯Q策作為管理的主要功能進行研究的,是美國領(lǐng)導(dǎo)學家古立克。1937年,古立克在《組織理論》一書中,提出了決策是領(lǐng)導(dǎo)的主要功能的觀點,并進行了論述。,1、西蒙的決策程序論,西蒙1944年發(fā)表的《決策與行政組織》一文與1947年出版的《行政行為:組織中決策程序的研究》一書,勾畫了現(xiàn)代
4、決策理論的輪廓,并提出了一系列領(lǐng)導(dǎo)管理學的新概念,不但奠定了決策科學基本理論框架,創(chuàng)立了現(xiàn)代管理學的決策分支,從而形成了管理學的決策學科?! ∥髅商岢隽酥摹肮芾砭褪菦Q策”的觀點,并憑借著對決策理論的卓越研究,于1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎。,西蒙決策理論的主要觀點,1、決策具備兩個前提:價值前提和事實前提 價值前提,即指有關(guān)價值判斷的問題,諸如組織所要達到的目標、管理效率的標準、公正和正義的準則以及個人和組織的價值觀念等。事
5、實前提,即指客觀上存在的事物和現(xiàn)象。2、決策程序是根據(jù)不同的決策前提進行抉擇的過程 根據(jù)價值判斷制定決策,這主要是各級領(lǐng)導(dǎo)組織中最高領(lǐng)導(dǎo)者的責任。他們根據(jù)自己的價值觀念確立各自組織所要達到的目標。目標確立以后,領(lǐng)導(dǎo)組織的主要任務(wù)就是如何正確客觀地選擇達到目標的手段。這屬于理性活動的范疇,即完全根據(jù)對客觀事實的分析,而不加入價值判斷的因素。,3、領(lǐng)導(dǎo)決策的理性基礎(chǔ)是有限理性 有限理性即指領(lǐng)導(dǎo)者的理性能力是有限的,不管是對于信息的
6、搜集、價值的判斷、方案的設(shè)計與抉擇,不是具體方法的選擇、人事的調(diào)配、財政的預(yù)算等等,都只能達到一定的水平,而無法獲得理想的高度。4、領(lǐng)導(dǎo)決策應(yīng)放棄最佳決策,而尋求滿意決策 領(lǐng)導(dǎo)者能力有限或其他原因,往往無法達到最佳決策,應(yīng)轉(zhuǎn)而尋求滿意決策,即“滿意就好”。,2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論,拉斯韋爾的代表作是《決策過程》和《權(quán)力與個性》。他通過對決策與權(quán)力、決策與個性的研究,將精神分析方法和行為主義方法全面引入了領(lǐng)導(dǎo)學領(lǐng)域。他認為,決策者
7、一般都有追求權(quán)力的欲望,并且關(guān)于選擇追求權(quán)力的機會。權(quán)力即為參與政策制定,它作為一種價值,在全部決策程序中始終起著重要的作用。,3、德魯克的有效決策論,德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是1966年出版的《有效的管理者》。其中心論點是,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有效管理者,而有效的管理者應(yīng)該進行有效的決策。 德魯克認為,有效的管理者并非對任何問題都做出決定,他們通常只對具有重大意義的問題進行決策。有效的管理者不應(yīng)只重視“解決問題”,更應(yīng)該著眼于最高層的
8、觀念性的認識,即正確決策的目標和內(nèi)容,然后再確定決策所采取的原則。,德魯克指出,有效的決策方法具有五方面的要求: 第一,要明確問題的實質(zhì)是否屬于常態(tài),以找出能夠建立一種規(guī)則或原則的決策?!〉诙?,要找出解決問題所必須滿足的條件,即“邊界條件”?!〉谌?,先弄清什么是能夠充分滿足問題解決的正確方案,然后考慮為使方案得以接受所需的必要的妥協(xié)和讓步?!〉谒模斜WC決策得以實施的具體措施?!〉谖?,在執(zhí)行決策的過程中,注意信息以檢查決策的
9、正確性和有效性。,4、安德森的公共決策論,美國行政學者安德森于1979年出版的《公共決策》一書,對領(lǐng)導(dǎo)決策問題進行了系統(tǒng)的分析。 根據(jù)他的理論,領(lǐng)導(dǎo)決策過程也就是公共政策的制定過程,而公共決策者的主要任務(wù)是制定以行政法規(guī)為核心的公共政策。安德森認為,領(lǐng)導(dǎo)決策的主要內(nèi)容是關(guān)于制定法令、發(fā)布行政命令、頒布行政法規(guī)以及對法律做出解釋的決定。 他把公共決策或政策制定與行政人員在執(zhí)行政策過程中所做的決定區(qū)別開來,稱后者為“普通決策”,
10、這種“普通決策”在日常行政事務(wù)中為數(shù)眾多。,6.1.4 領(lǐng)導(dǎo)決策的構(gòu)成,1、決策者 2、決策對象 3、決策信息 4、決策方法 5、決策效果,6.1.5 領(lǐng)導(dǎo)決策的程序和方法,1、領(lǐng)導(dǎo)決策的程序 1)確立決策目標 確立目標是與發(fā)現(xiàn)問題和提出問題聯(lián)系在一起的。事實上,發(fā)現(xiàn)問題并做出正確的診斷并不容易,必須做到以下四點: 第一,對決策問題的實質(zhì)、特點和范圍有全面的了解。問題有例常、偶然性例外、例外三類,只有后兩者,由
11、于沒有慣例可以援引,才須做出決策?! 〉诙M可能地通過差距的形式把問題的癥結(jié)所在表現(xiàn)出來。 第三,應(yīng)當找到產(chǎn)生差距的真正原因。 第四,必須確定解決問題的最低要求,即確立“邊界條件”。,決策目標的訂立是為了實現(xiàn)它,因此決策目標要求表達得盡量具體明確。明確的目標具有以下特點: 第一,目標的內(nèi)容含義明確,便于理解,容易掌握; 第二,便于把組織目標落實到具體的實現(xiàn)目標的組織或個人; 第三,根據(jù)目標,可掌握質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、時間
12、、地點等方面的具體要求和標準; 第四,目標有單一的、多重的,有總目標,有分目標,必須加以區(qū)分。,2)擬定決策方案 擬定供選擇用的各種可行方案,是決策的基礎(chǔ)?! 皼Q策的實質(zhì)就是選擇”,因此,擬定的方案必須達到兩個或兩個以上。 眾多的智囊團或?qū)iT的參謀機構(gòu)的建立,是實現(xiàn)有多種方案可供選擇的組織保證?!M定方案時,在具體步驟上,通常分兩步走: 第一步,初步設(shè)計--輪廓設(shè)想?!〉诙剑脑O(shè)計--詳細論證?!⊥ㄟ^以上兩步,應(yīng)使所
13、擬定的備選方案具有以下特點: 創(chuàng)造性、群眾(公共利益)性、可行性、多樣性、層次性,3)評價選定方案 對預(yù)選方案的評估和分析要注意以下因素: 第一,限制性因素; 第二,綜合效益因素; 第三,潛在問題分析?!≡诜治龊驮u估的基礎(chǔ)上,選定方案必須堅持照顧全局、技術(shù)上可靠、經(jīng)濟上分理處、時間效益最佳等標準?!∽罴逊桨傅漠a(chǎn)生還要運用適當?shù)姆椒ǎ骸∫皇墙?jīng)驗判斷法; 二是數(shù)量模型法; 三是模擬試驗法,4)實施決策方案 這個階段一般
14、包括宣傳動員、組織準備、確定計劃和規(guī)范、監(jiān)督執(zhí)行等方面。 在貫徹實施決策中遇到的問題,大致可歸納為三種: 一是沒有嚴格依照決策方案辦事; 二是執(zhí)行中碰到了實際困難; 三是已經(jīng)執(zhí)行了方案,但未達到預(yù)期目標。 領(lǐng)導(dǎo)者對上述情況應(yīng)該具體問題具體分析,區(qū)別對策。第一種情況屬于宣傳或利益分配的問題;后面兩種情況則屬于決策本身的問題,現(xiàn)有方案中可能有不合理或不科學甚至不正確的地方,需要進行追蹤決策。,5)追蹤決策 追蹤決策是在主客觀條件
15、發(fā)生重大變化,或者發(fā)現(xiàn)原來決策有重大失誤的情況下,對決策目標和決策方案進行根本性修改的一種決策?!∷ㄈ齻€方面: 第一,回溯分析,追蹤失誤及其原因?!〉诙橇闫瘘c,追蹤決策的前提是既有的投入,因此,既要慎重,又要果斷?!〉谌?,雙重優(yōu)化,追蹤決策的方案,不僅要優(yōu)于原有方案,而且要在諸多新方案中選擇優(yōu)化方案。,2、領(lǐng)導(dǎo)決策的方法 1)確定型決策分析 確定型決策是指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件,卻有多種可供選擇的方案。
16、,在單一決策目標情況下,盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析方法,即先找出盈虧平衡點,由此判斷企業(yè)處于虧損區(qū)還是盈利區(qū),然后做出不同的選擇,即凡收益量取最大值,凡損失量取最小值,亦即“兩利相權(quán)取其大,兩害相權(quán)取其輕”。,盈虧平衡分析法,確定型決策中的多目標決策,在多目標情況下,領(lǐng)導(dǎo)者在決策中必須同時考慮兩個或兩個以上的因素,然后根據(jù)各個因素的重要性,用或百分率表示,經(jīng)過必要的計算和分析,才能決定取舍?! ±?,某企業(yè)決定向銀行借用長期
17、貸款,利息率越低越好?,F(xiàn)有三家銀行愿意提供此種款項,其利息率分別為7.5%、6.9%、6.5%。從表面上看,這家企業(yè)應(yīng)決定向利息率為6.5%的銀行貸款。但,同企業(yè)成本相關(guān)的因素不僅有利息率的高低,還包括貸款償還期的長短。假定分別為三年、兩年、一年,這里利息率為6.5%的貸款就不一定是最佳選擇了。這就需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外情況,分別確定利率和償還期這兩個因素的權(quán)數(shù),才能做出正確選擇。也許,6.9%的利息率、償還期為兩個的銀行貸款,就會成為最佳選
18、擇。,2)風險型決策分析 風險型決策,也稱統(tǒng)計型決策或隨機型決策。這種決策是依照一部分信息對未來可能發(fā)生的問題做出推理判斷。有一定把握,但不可靠。也就是說,決策者可以承擔各種方案可能出現(xiàn)的后果,以及各種后果發(fā)生的可能性(概率),但不能預(yù)見空間出現(xiàn)何種后果?! ★L險型決策問題應(yīng)同時具備下列一個條件: 第一,存在著決策者希望達到的目標(收益較大,虧損較?。?; 第二,存在著兩個或兩個以上的自然狀態(tài)或客觀條件; 第三,存在著兩
19、個或兩個以上的可供選擇的行政方案; 第四,可以計算出各種行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值; 第五,對于未來將出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)的可能性(即概率),可預(yù)先確定。,案例:如何收費?,國家在某地區(qū)開辟一條新航道,要求由使用者負擔護養(yǎng)費,有三種收費的方案:征收過閘費、駁船費、執(zhí)照費。有三種自然狀態(tài)存在,通航船只多、船只一般多、船只少,其自然狀態(tài)的概率分別為:船只多為0.3,船只一般多為0.5,船只少為0.2。各種方案在各種自然狀態(tài)的收益
20、值見下表。,(1)最大可能法,即選擇一個概率最大的自然狀態(tài)進行決策。通過這種方法,就把風險型決策變成了確定型決策。亦即概率最大的自然狀態(tài)下的最大收益值或最小損失值所對應(yīng)的方案就是最佳方案?! ”热?,上例中概率最大的就是通航船只一般多,此 時,29萬元是最大收益值,應(yīng)征收駁船費。 有必要強調(diào)的是,對于需要決策的問題,如果面臨多種自然狀態(tài),其中一種自然出現(xiàn)的概率特別大,而它的相應(yīng)損益值差別不很大時,應(yīng)用最大可能法的效果是最好的。但,當
21、需要決策的問題雖面臨多種自然狀態(tài),而各種狀態(tài)發(fā)生的概率都很小,且相互很接近時,就不宜采用。,(2)期望值法,即計算出每個方案的損益期望值,然后加以比較。如果決策目標是收益最大,則選擇期望值最大的方案;如果目標是損失最小,則選擇期望值最小的方案?! p益期望值的E的計算方法是:期望值等于概率與相應(yīng)的損益值的乘積之和?! (A1)=34*0.3+28*0.5+20*0.2=28.2 E(A2)=39*0.3+29*0.5+19*0
22、.2=30.0 E(A3)=30*0.3+27*0.5+25*0.2=27.6 由此可知,A2的期望值最大,可以采用此方案。,(3)決策樹法,利用圖形選擇方案的方法。其特點是層次清楚,方便便捷,能形象地顯示決策過程。,其決策過程是由右向左進行,即先根據(jù)收益值和概率枝的概率,計算各方案的收益期望值,標于狀態(tài)節(jié)點旁,然后根據(jù)各個方案結(jié)果決策。如果舍去某方案,就在方案枝上畫一個“+”號,表示剪去,最后留下的一條決策枝,就是最佳方案。,
23、,決策節(jié)點,,,,,決策枝,狀態(tài)節(jié)點,,決策枝,,,,,收益,收益,收益,收益,概率枝,收費方案30.0,,,駁船費30.0,執(zhí)照費27.6,,,,船只多0.3,34萬,一般多0.5,39萬,30萬,船只少0.2,,船只多0.3,28萬,,一般多0.5,29萬,,27萬,船只少0.2,過閘費28.2,,,船只多0.3,28萬,一般多0.5,29萬,27萬,船只少0.2,,,船只多0.3,28萬,一般多0.5,29萬,27萬,船只少0.
24、2,,,,船只多0.3,28萬,一般多0.5,29萬,27萬,船只少0.2,,,,船只多0.3,20萬,一般多0.5,19萬,25萬,船只少0.2,第一,繪制樹型圖。確定哪些方案可供選擇,會發(fā)生哪些自然狀態(tài);第二,計算當期損益期望值。當遇到狀態(tài)節(jié)點時,計算其各個概率分枝的期望值之和,標于狀態(tài)節(jié)點上,還要將匯總數(shù)中的最大值標在決策點上;第三,剪枝決策。,3)不確定型決策分析 當決策者只能掌握各種方案可能出現(xiàn)的后果,而不能預(yù)知各種后
25、果發(fā)生的概率,這里的決策分析就是不確定型的,它比風險型決策還要困難得多。因為它缺少風險型決策問題的第五個條件??梢哉f,不確定型決策是常見的決策模式中最困難和風險最大的一種。,不確定型決策大多采取分析比較法,由于決策者的主客觀因素不同,會采取多種不同、差異很大的決策。(1)樂觀法。又稱最大最大收益值法,或“大中取大”法。決策者對客觀情況抱樂觀態(tài)度,把事情估計得非常順利,認為虧損多少無關(guān)緊要,以奪取最大收益為主要目的。這種方法留有余地較小
26、,風險較大。 首先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值,然后取最大的一個,所對應(yīng)方案就是最佳方案?! ∪鏏1的最大收益值為34萬元, A2的最大收益值為39萬元, A3的最大收益值為30萬元,則39萬元是最大最大收益值,對應(yīng)方案應(yīng)為A2。,(2)悲觀法。又稱最大最小收益值法,或“小中取大”法。決策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度,把事情估計得非常不順利,認為收益少點無關(guān)緊要,以盡量減少損失為主要目的。這種方法相對保守,風險較小?! ∈?/p>
27、先找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值,然后取最大的一個,所對應(yīng)方案就是最佳方案?! ∪鏏1的最小收益值為20萬元, A2的最小收益值為19萬元, A3的最小收益值為25萬元,則25萬元是最大最小收益值,對應(yīng)方案應(yīng)為A3。,(3)(最小最大)后悔值法。又稱最小最大收益值法,或“大中取小”法。這是以方案的后悔值大小來判斷方案優(yōu)劣的一種決策分析法。當一種自然狀態(tài)出現(xiàn)后,通過列表就能明顯地顯示出哪個方案是的,即收益值是最大的。如果決策者
28、沒有采取這個方案,而是采取別的方案,這里,決策者就會有后悔的感覺?! 『蠡谥档挠嬎愎?,是以估計與實際相比得到的機會損失作為后悔值,即:后悔值=某自然狀態(tài)下的最大收益值 — 該自然狀態(tài)下所采取的方案的收益值?! ∈紫扔嬎愀鞣桨冈诟髯匀粻顟B(tài)下的后悔值,列出每個方案的最大后悔值,然后進行比較,取其中最小值,所對應(yīng)的就是最佳方案。,3、波士頓矩陣,波士頓矩陣(BCG Matrix), 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四
29、象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法?! ∵@種方法的核心在于,要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化,只有這樣,企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時,如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去,以保證企業(yè)收益,是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。,波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個:即市場占
30、有率和市場增長率。前者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,直接顯示出企業(yè)競爭實力;后者是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素?!∫陨蟽蓚€因素相互作用,會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型:①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品);②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品);③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問題類產(chǎn)品);?、茕N售增長率低、市場占有率高 的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。,(1)明星產(chǎn)品(stars)。這類產(chǎn)品
31、是高增長、高占有率的產(chǎn)品,可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品,需要加大投資以支持其迅速發(fā)展?! 〔捎玫陌l(fā)展戰(zhàn)略是:積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會,以長遠利益為目標,加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式,由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。,(2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow),又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群,已進入成熟期。 其財務(wù)特點是銷售量大,產(chǎn)品利潤率高,可以為企業(yè)提供
32、現(xiàn)金流,而且由于增長率低,也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金,支持其它產(chǎn)品,尤其明星產(chǎn)品投資的后盾?! @一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品,市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢,因此可采用收割戰(zhàn)略:即所投入資源以達到短期收益最大化為限?!τ诂F(xiàn)金牛產(chǎn)品,適合于用 事業(yè)部制進行管理,其經(jīng)營者 最好是市場營銷型人物。,(3)問題產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大,前景好,而后
33、者則說明在市場營銷上存在問題。 其財務(wù)特點是利潤率較低,資金不足,負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品?! 栴}產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資,提高市場占有率,使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”;對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期 內(nèi)采取扶持的對策?! 栴}產(chǎn)品的管理組織,最好是采 取智囊團或項目組織等形
34、式,選拔有 規(guī)劃能力,敢于冒風險、有才干的人 負責。,(4)瘦狗產(chǎn)品(dogs),也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群?! ∑湄攧?wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài),負債比率高,無法為企業(yè)帶來收益?! @類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略:首先應(yīng)減少產(chǎn)量,逐漸撤退,對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列,最好將瘦狗產(chǎn)品與其它 事業(yè)部合并,統(tǒng)一管理。,
35、案例分析:賣酒的策略,某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B 、C 、D 、E、F、G 7個品牌的酒品,公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析,發(fā)現(xiàn): 1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%,兩個品牌的利潤占到總利潤的75%,在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌,從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢,前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量; 2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼,C品
36、牌銷售增長了 20%,D品牌增長了18%,且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品,利潤率高,銷售增長也超過了10%,但在本地競爭激烈,該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%,而公司只占到10%左右; 3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重,有被C、D品牌替代的趨勢,且在競爭中處于下風,并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。,案例分析:賣酒的策略,針對上述情況,根據(jù)波士頓矩陣原理,采取如下措施: 1.確認A、B品牌為現(xiàn)金牛品牌,維
37、持原來的資金投入30萬元,以保證市場占有率和公司的主要利潤來源,同時也認識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象,要認真找出原因,一方面尋找替代品牌,一方面盡可能地延長其生命力。 2.確認C、D品牌為明星品牌,雖然目前不是公司的主要利潤來源,但發(fā)展?jié)摿艽?,決定加大資金投放力度,加快發(fā)展步伐,擴大與競爭對手的差距,力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。 3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略,不再投入資金,著手清理庫存,對
38、滯銷商品降價處理,盡快回籠資金。 4.對E品牌投入研究力量,尋找競爭對手薄弱方面,整合資源,爭取擴大市場份額,使E品牌成為明星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金,以便在特殊情況下,對某品牌作側(cè)重支持。,4、德爾菲(Delphi)法,德爾菲是古希臘的一個地名,阿波羅神殿的所在地。后人用德爾菲比喻神的高超預(yù)見力?!〉聽柗品ㄊ怯擅绹m德(RAND)公司命名并首先使用。 這種預(yù)測方法是對傳統(tǒng)專家會議法的改進和發(fā)展?!〉聽?/p>
39、菲法采用匿名通信和反復(fù)征求意見的形式,使專家們在互不知曉,彼此隔離的情況下交換意見,這些意見經(jīng)過技術(shù)處理后會得出預(yù)測的結(jié)果。,使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。第一輪:把意見征詢表寄給專家小組的成員,請他們填寫意見。預(yù)測工作小組收回調(diào)查表后,進行初步的統(tǒng)計和計算,發(fā)現(xiàn)具有共識性的意見和看法。第二輪:將第一輪得到的相對比較集中的意見再反饋給每位專家,要求他們以此為參考,重新填寫意見。如果他做出的第二輪預(yù)測仍與多數(shù)人的意見不符,則要求他陳述理
40、由,說明一下為什么他的意見不同于大多數(shù)人的意見。預(yù)測工作小組收到調(diào)查表后,就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進行統(tǒng)計和計算。第三輪:將第二輪統(tǒng)計結(jié)果及有些專家的陳述理由告之每位專家,請他們在這個基礎(chǔ)上進行新的預(yù)測。 一般來講,經(jīng)過三輪或四輪調(diào)查后,專家意見將會比較集中,這時就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見。,,案例:上海市十大問題,上海市政府就曾借用德爾菲法的原則,進行過一次小規(guī)模的政策咨詢,調(diào)查對象確定為45人,都是有關(guān)專家
41、和政府機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)?! Q策的內(nèi)容是:上海市當前急需解決的十大問題是什么?要求被征詢者按輕重緩急的順序進行填寫?! 牡谝惠喌慕y(tǒng)計結(jié)果看,問題提得很分散,經(jīng)歸納整理后仍有107個問題?! ≌{(diào)查小組從中選擇了20個意見比較集中的問題進行第二輪咨詢,要求每個人從這20個問題里選出10個問題?! 奢嗊^后意見就比較統(tǒng)一了,有10個問題均超過了半數(shù)。,6.1.6 領(lǐng)導(dǎo)決策的評估,領(lǐng)導(dǎo)決策評估指對整個領(lǐng)導(dǎo)決策活動過程中的各種因果關(guān)系以
42、及決策效果進行的評價。它涉及決策問題評估、決策規(guī)劃評估、決策執(zhí)行評估、決策影響評估等一系列活動和內(nèi)容。,領(lǐng)導(dǎo)決策評估的內(nèi)容,1)預(yù)評估 2)過程評估 ?。?)決策目標評估 ?。?)決策規(guī)劃評估 (3)決策執(zhí)行評估 3)結(jié)果評估,領(lǐng)導(dǎo)決策評估的方法,1)聽證法 2)與專門的標準相比較 3)民意調(diào)查與測驗 4)前后比較 5)理想與實際比較法 6)受決策影響的目標群體與不受決策的群體比較法 7)類
43、似方法比較法,6.2 決策體系,6.2.1 領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng) 1、領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)的任務(wù) 1)確定決策問題和目標體系 2)選定決策方案 3)監(jiān)督?jīng)Q策實施,反饋完善決策 2、領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)的決策方式,6.2.2 決策咨詢系統(tǒng),1、咨詢系統(tǒng)在決策中的作用 2、發(fā)揮咨詢系統(tǒng)作用的途徑 1)加強常務(wù)性咨詢機構(gòu)的建設(shè) 2)充分利用其他咨詢機構(gòu)和社會咨詢力量 3)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)揮專家的作用,6.2.3 決策信息系統(tǒng),1、決策信息系統(tǒng)的重要性
44、 2、改善我國領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)的途徑 1)提高信息人員素質(zhì) 2)盡可能運用現(xiàn)代化的信息手段 如:官員“開博”、“織圍脖”,中國共產(chǎn)黨決策中心架構(gòu),6.3 領(lǐng)導(dǎo)決策的發(fā)展,6.3.1 領(lǐng)導(dǎo)決策的現(xiàn)代特點 1、領(lǐng)導(dǎo)決策科學化 2、領(lǐng)導(dǎo)決策民主化,6.3.2 群體決策 1、群體決策的必然趨勢?。?)是個人決策向群體決策發(fā)展的必然指導(dǎo)?。?)是單目標決策在實踐中一再失敗后積極結(jié)果?!。?)是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)更優(yōu)良的管理效果的結(jié)果。
45、 (4)是國家領(lǐng)導(dǎo)組織或機關(guān)為了在日漸激烈的競爭環(huán)境中獲得成功的結(jié)果。,2 影響群體決策的因素 1)意見趨同傾向?。?)領(lǐng)導(dǎo)者的效應(yīng) (2)專家效應(yīng)?。?)決策參與者自身的心理壓力?。?)小團體壓力 2)平均化傾向 3)情緒化傾向 4)“冒險轉(zhuǎn)移”傾向?。?)責任分散假設(shè) (2)領(lǐng)導(dǎo)者作用假設(shè)?。?)社會比較作用假設(shè),3、充分發(fā)揮群體決策優(yōu)勢的途徑 1)創(chuàng)造良好的群體決策氣氛 2)領(lǐng)導(dǎo)者善于運用傾聽的藝術(shù)
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