華海藥業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)(草案)

1、華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00三年十月十二日,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,機(jī)密,華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案(草案),,前言,華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)方案的設(shè)計(jì)基于以下原則：充分考慮未來(lái)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，在完善企業(yè)職能體系的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源戰(zhàn)略開發(fā)與規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算體系與控制、財(cái)務(wù)審計(jì)等功能；同時(shí)彌補(bǔ)了公司綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理等職能的缺口。充分考慮公司目前的管理基礎(chǔ)和發(fā)展階段，以直

2、線職能制為主線，同時(shí)根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)在產(chǎn)品研發(fā)中心內(nèi)部實(shí)行項(xiàng)目管理模式，從而構(gòu)成以直線職能制為主、局部采用項(xiàng)目管理模式的混合組織形式。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，在方便分權(quán)和授權(quán)的同時(shí)，強(qiáng)化了全面控制體系的設(shè)計(jì)，使授權(quán)與約束形成平衡。隨著公司未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，可根據(jù)需要，在管理基礎(chǔ)夯實(shí)和相關(guān)人才具備的情況下采用產(chǎn)品經(jīng)理制或事業(yè)部制組織形式。,目錄,一、組織結(jié)構(gòu)類型及發(fā)展趨勢(shì) （一）組織結(jié)構(gòu)類型及特征 （二）組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)二

3、、華海藥業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)存在問題和解決思路 （一）存在問題 （二）解決思路三、華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 （一）組織結(jié)構(gòu)圖 （二）職能分工四、華海藥業(yè)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向,一、組織結(jié)構(gòu)類型及發(fā)展趨勢(shì),,（一）組織結(jié)構(gòu)類型介紹,,六種組織結(jié)構(gòu)類型,,,,職能型,項(xiàng)目組型,產(chǎn)品型,地區(qū)/市場(chǎng)/客戶型,綜合型,,,,地區(qū)/市場(chǎng)/客戶1,地區(qū)/市場(chǎng)/客戶2,地區(qū)/市場(chǎng)/客戶3,業(yè)務(wù)職能,,客戶A,客戶B,

4、客戶C,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 特殊技能 面向許多客戶的專家服務(wù),業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 高度集成性的工作 工作可以按確定的產(chǎn)出分組 致力于一組產(chǎn)出,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 地區(qū)性需求重要、敏感 需要對(duì)地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反映,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 產(chǎn)品開發(fā)周期短 產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜,,,,產(chǎn)品組1,產(chǎn)品組2,產(chǎn)品組3,業(yè)務(wù)職能,,備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場(chǎng)、產(chǎn)品等的任意組合。,業(yè)務(wù)流程型,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素： 周期短 控制嚴(yán)

5、格,職能型組織結(jié)構(gòu)模型,,,,,,信息技術(shù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng),產(chǎn)品 3,產(chǎn)品1,產(chǎn)品 4,,,,產(chǎn)品 2,客戶和市場(chǎng)管理,運(yùn)營(yíng),,,產(chǎn)品管理,支持服務(wù),主要特征業(yè)務(wù)部門基于流程和職能很少或沒有部門職能的重疊每個(gè)單元以利潤(rùn)或成本為中心, 可以對(duì)多個(gè)部門匯總考核業(yè)績(jī),網(wǎng)絡(luò)和分銷,董事會(huì),職能型組織結(jié)構(gòu)特征,風(fēng)險(xiǎn)不適用于產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)多樣化的公司決策速度較慢會(huì)產(chǎn)生很多跨部門的流程缺乏對(duì)整體目標(biāo)的一致追求對(duì)迅速變化的外部環(huán)境反應(yīng)較慢,

6、優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化部門職責(zé)很少或沒有交叉高度的專業(yè)化鼓勵(lì)各部門的合作 公司以一個(gè)面孔面對(duì)供應(yīng)商容易監(jiān)督,關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素規(guī)模小, 單一的產(chǎn)品系列單一的市場(chǎng)職能部門的規(guī)模和特殊技能較長(zhǎng)的產(chǎn)品和開發(fā)周期統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),舉例ShawsTalbotsPaylessAldo,產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)模型,,,董事會(huì),,,,,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品1,主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞產(chǎn)品或產(chǎn)品類別建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程

7、支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在,,,,,,,,,運(yùn)營(yíng),營(yíng)銷,網(wǎng)絡(luò)和分銷,財(cái)務(wù)/IT/HR,運(yùn)營(yíng),營(yíng)銷,網(wǎng)絡(luò)和分銷,財(cái)務(wù)/IT/HR,產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)特征,,,風(fēng)險(xiǎn)職能的重疊，受限制的資源共享無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益企業(yè)內(nèi)的資源不能有效共享可通過建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)點(diǎn)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期提高產(chǎn)品的差別和種類提高產(chǎn)品種類方面的創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同產(chǎn)品的會(huì)計(jì)核算,關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素以產(chǎn)品為中心對(duì)不同的客戶提供多種產(chǎn)品較短產(chǎn)品和開發(fā)周

8、期機(jī)構(gòu)、職能的精簡(jiǎn)，外包,舉例Polo Ralph LaurenJohnson & JohnsonPepsiCo,客戶/市場(chǎng)型組織結(jié)構(gòu)模型,,,,運(yùn)輸行業(yè),建造行業(yè),,,,,,主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞客戶群建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在,董事會(huì),,,,,,,,,,,包裝行業(yè),,客戶/市場(chǎng)型組織結(jié)構(gòu)特征,風(fēng)險(xiǎn)潛在的重復(fù)工作可能會(huì)產(chǎn)生多套系統(tǒng)不利于知識(shí)和信息的共享 可能缺乏對(duì)

9、當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)可能出現(xiàn)不相兼容的系統(tǒng)可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)點(diǎn)在客戶心目中形成差別效應(yīng)公司非常了解客戶，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)在部門間的競(jìng)爭(zhēng)容易考察與客戶有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)按市場(chǎng)劃分實(shí)現(xiàn)專業(yè)化,關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素 主要客戶群 對(duì)不同客戶群的獨(dú)特服務(wù)采購(gòu)談判能力增強(qiáng)快捷的客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)、職能的精簡(jiǎn)，外包,舉例The Gap, Inc.Dayton HudsonFederatedLimite

10、dNineWest,,地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)模型,,,亞洲,,歐洲,美洲,,,,,,,,,,,,,,董事會(huì),主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞地區(qū)建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在,地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)特征,,,風(fēng)險(xiǎn)潛在的重復(fù)工作不利于知識(shí)和流程跨地區(qū)的共享很難制定全球的戰(zhàn)略可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)點(diǎn)按地區(qū)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化公司非常了解客戶，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)地區(qū)間的關(guān)系,關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)

11、要素隨地區(qū)的不同業(yè)務(wù)有所變化較低的運(yùn)輸成本在客戶現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)接近客戶以提供支持和服務(wù)組織結(jié)構(gòu)本地化,舉例McDonald’sPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour,產(chǎn)品-職能矩陣,,董 事 會(huì),,,,,主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來(lái)組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益 各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào) (虛 線),職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)產(chǎn)品線或

12、幾個(gè)不同產(chǎn)品線(匯報(bào)體系),客戶-職能矩陣特征,財(cái)務(wù)與行政管理,人力資源,主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群來(lái) 組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益 各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào)(虛 線 ),銷售,分銷網(wǎng)絡(luò),生 產(chǎn),信息技術(shù),,董 事 會(huì),,,,,產(chǎn)品管理,,,,,產(chǎn)品管理的設(shè)置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關(guān),職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)客戶群或幾個(gè)不同客戶群(匯報(bào)體系),,,綜合型組織結(jié)構(gòu)特征

13、（例客戶-職能型）,風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任不明確的風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)點(diǎn)綜合了客戶型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)打破了組織結(jié)構(gòu)的界限，增強(qiáng)了單位/部門間的協(xié)作面向客戶減少職能、服務(wù)等的重復(fù),關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素客戶型和職能型組織結(jié)構(gòu)的綜合驅(qū)動(dòng)因素,（二）組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì),,組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)之一,現(xiàn)在的許多傳統(tǒng)的職能型的公司正改變過去職能條塊分割，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢的狀況，進(jìn)而轉(zhuǎn)向橫向聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,縱向職能式組織,橫向聯(lián)系型組織,橫向型組織,組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)之二,根據(jù)橫向協(xié)調(diào)的程度與聯(lián)系的信息容量，以下是常見改善橫向合作和信息流通的結(jié)構(gòu)策略,,,,低,低,高,高,聯(lián)系機(jī)制的信息容量,,,,,,信息系統(tǒng),直接聯(lián)系,任務(wù)組,專職整合員,團(tuán)隊(duì),橫向協(xié)調(diào)要求的程度,組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)之三,商務(wù)(結(jié)算財(cái)務(wù)),外勤管理,技術(shù)支持,配件管理,,市場(chǎng)部,產(chǎn)品策劃,銷售管

15、理,銷售大區(qū),6,3,6,,,,,,舉例：某跨國(guó)家電公司在中國(guó)通過產(chǎn)品策劃建立與其歐洲研究開發(fā)部門的溝通體系,商務(wù)經(jīng)理,品牌甲銷售經(jīng)理,品牌乙銷售經(jīng)理,售后服務(wù)經(jīng)理,總 裁,BSYBSWBSWK,銷售控制,財(cái)務(wù)部,人事,MIS,其它,市場(chǎng)部,產(chǎn)品策劃,銷售管理,地區(qū)辦事處,6,3,6,,產(chǎn)品經(jīng)理的作用,連接市場(chǎng)營(yíng)銷部門與產(chǎn)品開發(fā)部門的橋梁提出針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的產(chǎn)品開發(fā)需求為新產(chǎn)品的上市制定推廣計(jì)劃和方案,,產(chǎn)品

16、經(jīng)理的任務(wù),目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者需求分析，產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)分析提出產(chǎn)品開發(fā)建議參與主要產(chǎn)品開發(fā)過程的評(píng)估會(huì)提出新產(chǎn)品推廣方案,,產(chǎn)品經(jīng)理的要求,很強(qiáng)的信息分析和溝通能力熟悉消費(fèi)者/市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制了解產(chǎn)品開發(fā)過程和基本技術(shù)知識(shí)很強(qiáng)的責(zé)任心,專職整合員的一個(gè)常見的例子是產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置,二、華海藥業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)存在問題和解決思路,,（一）華海藥業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題及分析,組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期的矛盾:華海已到通過授權(quán)而成長(zhǎng)的階段,華海

17、藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題,臨海市華南化工有限公司,浙江省華海進(jìn)出口公司,總經(jīng)理,董事會(huì),股東大會(huì),,監(jiān)事會(huì),,,,,,,,,董事會(huì)秘書,,人力資源部,,,,,,,,,證券部,財(cái)務(wù)部,保安部,行政辦公室,環(huán)境保護(hù)部,銷售部,生產(chǎn)部,技術(shù)部,工程部,物資部,質(zhì)量管理部,產(chǎn)品開發(fā)中心,制劑生產(chǎn)部,中心化驗(yàn)室,川南籌建處,,,,,,,,,,現(xiàn)存主要問題：,1、 董事會(huì)無(wú)監(jiān)督作用 1.1 董事會(huì)成員同時(shí)為公司的高層管理人員

18、 1.2 董事會(huì)的存在只是個(gè)形式, 無(wú)正常例會(huì),2、 總經(jīng)理授權(quán)太少，副總和中層職、權(quán)、利不對(duì)等3、 戰(zhàn)略投資、計(jì)劃管理、審計(jì)等職能缺位4、沒有建立與分權(quán)授權(quán)相配套的控制約束體系,5、 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制6、 公司內(nèi)部缺乏高效的溝通7、組織內(nèi)部職責(zé)分工不明確,,華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素給組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示,華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素,,對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的啟示,大規(guī)模生產(chǎn)要求高效的運(yùn)作管理支撐，生產(chǎn)管理應(yīng)遵循專業(yè)化分工與合作

19、有機(jī)結(jié)合規(guī)范科學(xué)的管理，授權(quán)和控制體系營(yíng)銷體系與生產(chǎn)制造部門的密切協(xié)作建立基于發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系建立高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效的激勵(lì)體系,上規(guī)模低產(chǎn)品成本開發(fā)工藝先進(jìn)研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品有序規(guī)劃能力各類高級(jí)人才和專業(yè)人才嚴(yán)格規(guī)范的管理,華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,華海藥業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則,,組織結(jié)構(gòu)必須支持公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、高效與靈活部門的設(shè)置應(yīng)有明確職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系有利于建立貼近市場(chǎng)/客戶的運(yùn)作機(jī)

20、制有利于建立起信息與知識(shí)共享的學(xué)習(xí)型組織有利于充分授權(quán)，并建立有效的控制體系能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求,（二）華彩的解決思路,,1、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),,建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)----董事會(huì)模式,,董事會(huì),審計(jì)委員會(huì),人力資源委員會(huì),發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì),董事會(huì)秘書*,研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財(cái)務(wù)體系制定或?qū)徟矩?cái)務(wù)方案,評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免,審核重大戰(zhàn)略

21、審核重大投資項(xiàng)目,1名外部獨(dú)立董事其它成員由內(nèi)部董事?lián)?外部獨(dú)立董事為主,1名外部獨(dú)立董事其他成員由內(nèi)部董事**擔(dān)任,人員構(gòu)成,,2-3 人,2-3 人,2-3 人,建議人數(shù),財(cái)務(wù)管理委員會(huì),資料來(lái)源:華彩分析,注：董事會(huì)秘書可由董事或高管人員兼任,監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),外部獨(dú)立董事為主委員會(huì)主席由獨(dú)立董事?lián)?2-3 人,主要職責(zé),董事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下設(shè)計(jì)原則,,原因,董事會(huì)應(yīng)保持其獨(dú)立性,董事會(huì)選擇并評(píng)估管理層

22、董事會(huì)負(fù)責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)董事會(huì)成員應(yīng)對(duì)相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解董事會(huì)有效運(yùn)作適當(dāng)?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團(tuán)隊(duì)和股東的溝通,實(shí)際操作,保持大部分董事為獨(dú)立董事分離總經(jīng)理和董事長(zhǎng)選舉具有董事會(huì)所需技能的外部董事減少內(nèi)部董事的人數(shù)借鑒國(guó)內(nèi)外同類公司董事會(huì)規(guī)模，并加以適當(dāng)調(diào)整,董事會(huì)成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn),董事會(huì)的規(guī)模應(yīng)適當(dāng),,華海藥業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)有能力的外部獨(dú)立董事以

23、提高董事會(huì)的決策能力,選擇董事的標(biāo)準(zhǔn),董事可能來(lái)源,經(jīng)營(yíng)管理與華海相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向公司提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等,華海的戰(zhàn)略合作伙伴相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學(xué)者,,,董事所提供的價(jià)值,,具有對(duì)華海藥業(yè)非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等提出專家建議,在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會(huì)

24、極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會(huì)的充分討論和決策,設(shè)立董事會(huì)的各委員會(huì)是提高董事會(huì)工作效率和效果的關(guān)鍵手段,,董事會(huì)會(huì)議,董事會(huì)委員會(huì)的價(jià)值定位,董事會(huì)會(huì)議和委員會(huì)的職責(zé)分工,責(zé)成專門委員會(huì)就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作就專門委員會(huì)提交結(jié)果建議做出最終決策,就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對(duì)公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢提交建議，供董事會(huì)會(huì)議決策,董事會(huì)專門委員會(huì),,,使董事會(huì)正式會(huì)議能完全側(cè)重于討論最重要的議題通過側(cè)重討論委

25、員會(huì)熟悉的問題，有效地利用董事的專長(zhǎng)使獨(dú)立董事能參與處理客觀性的問題,董事會(huì)和總經(jīng)理的職責(zé)劃分,董事會(huì),總經(jīng)理,就日常經(jīng)營(yíng)管理的重大事項(xiàng)與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。并可通過總經(jīng)理，對(duì)公司中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請(qǐng)外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批負(fù)責(zé)對(duì)總經(jīng)理的任命與考核，審批對(duì)中心總監(jiān)以及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)

26、考核建議負(fù)責(zé)與上級(jí)管理部門進(jìn)行溝通就董事會(huì)所作出的決策對(duì)外進(jìn)行披露,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時(shí)也是總經(jīng)理與董事會(huì)之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對(duì)最終戰(zhàn)略負(fù)責(zé)并保證實(shí)施負(fù)責(zé)向董事會(huì)就中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的人選進(jìn)行提名負(fù)責(zé)對(duì)中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理干部的業(yè)績(jī)考核作為公司

27、的首席對(duì)外發(fā)言人，就公司經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等重大事宜與上級(jí)主管部門溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會(huì)審批的決策對(duì)外進(jìn)行披露積極與董事會(huì)就信息發(fā)布進(jìn)行溝通,,,董事會(huì)和總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分（1/4）,董事長(zhǎng)/董事會(huì),總經(jīng)理/管理層,1. 設(shè)定公司發(fā)展道路和方向長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖及遠(yuǎn)景規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)外部的發(fā)展機(jī)會(huì)和潛在挑戰(zhàn)確認(rèn)需關(guān)注的內(nèi)部問題2. 公司重大問題的決策資產(chǎn)/產(chǎn)品組合聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購(gòu))融資決策一

28、定金額以上的重要投資/清理項(xiàng)目年度預(yù)算重大法律事務(wù),,,審批審批建議并審批(新的經(jīng)營(yíng)范圍)ü審批審批ü審批審批ü,üüü提出ü 提出üüü在董事會(huì)授權(quán)下處理,ü,提出并負(fù)責(zé),董事會(huì)和總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分（2/4）,董事長(zhǎng)/董事會(huì),總經(jīng)理/管理層,3. 確定公司管理機(jī)制設(shè)計(jì)公司

29、組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定重要管理職位及部門，定義它們之間的匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)公司管理流程設(shè)計(jì)公司管理信息系統(tǒng)確認(rèn)公司人力資源政策和實(shí)施流程4. 公司高層管理人員的任命、考核與薪酬公司總經(jīng)理的聘任或解聘公司總經(jīng)理的繼任計(jì)劃總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核公司中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的聘任或解聘公司中心總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)考核高層管理人員的薪酬計(jì)劃,,,審批審批審批審批üüü審批審

30、批審批,üüüüü(總經(jīng)理) ü(總經(jīng)理)ü(總經(jīng)理),ü,提出并負(fù)責(zé),董事會(huì)和總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分（3/4）,董事長(zhǎng)/董事會(huì),總經(jīng)理/管理層,5. 組織激勵(lì)營(yíng)造公司內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化和價(jià)值觀，并向全公司進(jìn)行溝通對(duì)具挑戰(zhàn)性和困難的工作領(lǐng)域進(jìn)行鼓勵(lì)和支持發(fā)現(xiàn)并宣傳優(yōu)異業(yè)績(jī)和成就6. 組織溝通與公司投資者和合作伙

31、伴溝通公司的實(shí)力、需求和經(jīng)營(yíng)設(shè)想會(huì)見公司所有重要員工與政府和其它行業(yè)監(jiān)管部門溝通公司的利益和觀點(diǎn)重要客戶關(guān)系的發(fā)展和維護(hù),,,üüü(對(duì)高層政府),üüüüüü(對(duì)各級(jí)主管部門)ü,ü,提出并負(fù)責(zé),董事會(huì)與總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分（4/4）,ü,提出并負(fù)責(zé),董事長(zhǎng)/董事會(huì),總經(jīng)理/管理層,

32、7. 裁決/處理具爭(zhēng)議的問題對(duì)重大責(zé)任事故進(jìn)行處理(例如：市場(chǎng)失敗，人為失職)對(duì)下一級(jí)的決策進(jìn)行回應(yīng)(例如：減少項(xiàng)目投資，對(duì)員工解職等)協(xié)調(diào)各部門之間的爭(zhēng)議8. 驅(qū)動(dòng)管理流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算流程核定業(yè)績(jī)指標(biāo)(非高層干部)與各中心總監(jiān)、部門經(jīng)理定期開會(huì)，解決日常經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的問題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序召開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)，決定根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況所應(yīng)采取的措施對(duì)重大戰(zhàn)略/投資決策進(jìn)行監(jiān)控，以保證其有效實(shí)現(xiàn),,,ü&

33、#252;üüüü提出ü,ü,審批,監(jiān)督,監(jiān)督,董事會(huì)召開例會(huì)對(duì)華海藥業(yè)的重大事宜進(jìn)行決策,,,例會(huì)安排,決策程序,董事會(huì)例會(huì)每年至少召開四次董事會(huì)例會(huì)要求全體董事會(huì)成員出席。每次議事日程因召開時(shí)間不同有所側(cè)重，初步確定各次重點(diǎn)為三月例會(huì)：年報(bào)審閱及年度總結(jié)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估七月例會(huì)：中報(bào)審閱、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十一月例會(huì)：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估十二月例會(huì)：財(cái)務(wù)

34、預(yù)算與資金預(yù)算審批、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、確定薪酬董事會(huì)所討論的書面文件應(yīng)在會(huì)議前7-10天提交給董事以供其閱讀,例會(huì)形成的各項(xiàng)決議，需經(jīng)全體董事中一半以上的成員通過才能批準(zhǔn)。在投票平局時(shí)，董事長(zhǎng)的一票起決定性作用,2、明晰職責(zé)、權(quán)限，建立基于業(yè)績(jī)的層層負(fù)責(zé)制,,新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于對(duì)業(yè)績(jī)的層層負(fù)責(zé)制,,,,職位,職責(zé),公司董事長(zhǎng)公司總經(jīng)理各中心副總經(jīng)理/總監(jiān)各部門經(jīng)理,,,監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃在各中心之間分配資本跟蹤中高層

35、經(jīng)理的業(yè)績(jī)、薪酬和使命集中管理公司的投資計(jì)劃和資金管理流程代表總經(jīng)理就關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)部門/車間的業(yè)績(jī)，并對(duì)總經(jīng)理就本中心的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)做出重要的經(jīng)營(yíng)性取舍決策設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)，并與各部門/車間簽定”業(yè)績(jī)合同“制定并上交業(yè)務(wù)計(jì)劃，簽定合同達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)授權(quán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)授權(quán)管理的業(yè)務(wù)承擔(dān)保質(zhì)保量完成責(zé)任,公司 中心各部門/車間,組織結(jié)構(gòu)中的各部分職責(zé)分開、明確,董事會(huì),代表股東監(jiān)督公

36、司管理層，維護(hù)股東利益，提高股東價(jià)值,總經(jīng)理,具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作，并向董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)公司各業(yè)務(wù)組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)立有總體決策權(quán)，重大決策需經(jīng)董事會(huì)審批,各職能中心,協(xié)助總經(jīng)理工作，是總經(jīng)理的延伸， 在負(fù)責(zé)的職能方面有建議權(quán)及總經(jīng)理授予的決策權(quán)并要求下屬部門執(zhí)行。,各職能部門,各車間/分子公司,最基本的經(jīng)營(yíng)單位, 負(fù)責(zé)生產(chǎn)(成本中心)和/或銷售(利潤(rùn)中心)。對(duì)其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)，也有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán),職能部門向各中心副總經(jīng)理

37、/總監(jiān)匯報(bào)，在具體工作/業(yè)務(wù)上接受上級(jí)的指導(dǎo),資料來(lái)源：麥肯錫小組分析,3、強(qiáng)化完善戰(zhàn)略投資規(guī)劃管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算管理、人力資源管理功能,,戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源管理是公司目前必須強(qiáng)化完善的三大職能,,,,,,遠(yuǎn)大目標(biāo),公司戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái),提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法,經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)與預(yù)算計(jì)劃把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)

38、,資金預(yù)算計(jì)劃為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源,人力資源管理參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定主要經(jīng)理人員的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人員進(jìn)行考核制定員工培訓(xùn)計(jì)劃,設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃和實(shí)施管理、投資管理、證券法律事務(wù)、綜合計(jì)劃管理等職能,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)未來(lái)的展望公司總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)中心“擁有”各自的

39、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理及其它高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度戰(zhàn)略投資中心提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各職能中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要,目的制定公司未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，并定期滾動(dòng)修改公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃的

40、嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”獲取公司業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展,戰(zhàn)略投資中心,戰(zhàn)略投資部,計(jì)劃管理部,證券法務(wù)部,建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略落到實(shí)處,目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)

41、的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心/部門/分公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個(gè)合同同時(shí)被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各中心/部門/分公司經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,,,,,,4.批準(zhǔn)各中心/部門/分公司預(yù)算計(jì)劃,5. 月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和半年度修訂,1. 董事會(huì)下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo),2. 各中心/部門/子公司制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃,3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正各中心/部門

42、/分公司預(yù)算計(jì)劃,原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各中心/部門/分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為各中心/部門/分公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)定期業(yè)績(jī)考核包括對(duì)各中心/部門/分公司負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題,預(yù)期效果真正有經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意義的

43、，為各中心/部門/分公司負(fù)責(zé)人“擁有”并承諾的計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)合同通過嚴(yán)格的考核，確保業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完成或超額完成在公司管理層中，價(jià)值創(chuàng)造及投資回報(bào)率概念的建立,人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和員工發(fā)展職能,董事會(huì),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,人力資源部,公司職能部門,,,,,,,,崗位及需求規(guī)劃,確定總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),確定總經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同,決定總經(jīng)理的薪酬,評(píng)估總經(jīng)理業(yè)績(jī),評(píng)估高層管理人員業(yè)績(jī),,收集所有的意見并協(xié)

44、調(diào)整體人力資源管理流程,協(xié)調(diào)年度評(píng)估流程,評(píng)估員工業(yè)績(jī),擬定高層管理人員的使命和職責(zé),擬定高層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并審核各中心/部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),擬定高層管理人員的業(yè)績(jī)合同并審核各中心/部門的業(yè)績(jī)合同,設(shè)立全公司的薪酬水平,提供有關(guān)薪酬的意見和建議,擬定使命/職責(zé),擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),擬定業(yè)績(jī)合同,4、華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇,,華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇,職能型,嚴(yán)格按職能劃分，分工明確，便于控制，適用于需要規(guī)范的企業(yè)組織

45、對(duì)管理基礎(chǔ)尚未夯實(shí)的企業(yè)較為適用，并易與華海藥業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)銜接，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡,產(chǎn)品型,又稱產(chǎn)品事業(yè)部型，業(yè)務(wù)部門圍繞某一類或某一產(chǎn)品建立，每個(gè)事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，適用于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；因華海藥業(yè)目前沒有多元化發(fā)展，因而對(duì)華海藥業(yè)的現(xiàn)狀并不適用，易造成組織機(jī)構(gòu)臃腫,市場(chǎng)/地區(qū)/客戶型,按市場(chǎng)/地區(qū)/客戶劃分，圍繞客戶群建立業(yè)務(wù)部門；適用跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)；對(duì)華海藥業(yè)并不適用。,項(xiàng)目型,產(chǎn)品-職能型,矩陣組織，業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來(lái)組

46、織，并負(fù)責(zé)各自損益各職能部門人員雙重匯報(bào)體系，對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴(yán)格對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠的合格的產(chǎn)品經(jīng)理人才 是華海藥業(yè)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向之一,圍繞特定的項(xiàng)目設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，適用于項(xiàng)目型公司不適用于華海藥業(yè),,適用性比較,客戶-職能型,矩陣組織，業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群組織，并負(fù)責(zé)各自損益各職能部門人員雙重匯報(bào)體系，對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求嚴(yán)格服務(wù)于特定客戶群，對(duì)華海藥業(yè)不適用,三、華海藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案,,（一）

47、組織結(jié)構(gòu)圖,,組織結(jié)構(gòu)圖,臨海市華南化工有限公司,浙江省華海進(jìn)出口公司,總經(jīng)理,,發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),人力資源委員會(huì)(提名、薪酬委員會(huì)）,財(cái)務(wù)委員會(huì),董事會(huì),股東大會(huì),,,監(jiān)事會(huì),,,,,,,,,董事會(huì)秘書,,,,,,戰(zhàn)略投資中心,,行政人力中心,,產(chǎn)品研發(fā)中心,,原料藥制造中心,,質(zhì)量管理中心,,國(guó)際營(yíng)銷中心,,采購(gòu)部,,財(cái)務(wù)部,,審計(jì)部,,環(huán)保部,川南籌建辦,,制劑制造中心,,國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心,,戰(zhàn)略投資中心,戰(zhàn)略投資中心

48、,戰(zhàn)略投資部,計(jì)劃管理部,證券法務(wù)部,發(fā)展戰(zhàn)略研究發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略組織實(shí)施投資項(xiàng)目研究與策劃投資交易管理投資項(xiàng)目管理組織變革,重要使命,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織實(shí)施計(jì)劃管理體系建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核,重要使命,公司證券業(yè)務(wù)證券法律業(yè)務(wù),重要使命,行政人力中心,行政人力中心,行政辦公室,人力資源部,保安部,行政性事務(wù)企業(yè)文化與對(duì)外宣傳秘書事務(wù)公文文件檔案管理電腦網(wǎng)絡(luò)管理車輛管理辦公用品管理,重要

49、使命,人力資源戰(zhàn)略和政策人力資源規(guī)劃招聘績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)管理員工關(guān)系,知識(shí)管理,重要使命,治安管理消防管理廠區(qū)衛(wèi)生,重要使命,政工部,黨務(wù)工作工會(huì)工作團(tuán)委工作,重要使命,秘書室,信息中心,檔案室,黨委,團(tuán)委,工會(huì),駕駛班,后勤物業(yè),產(chǎn)品研發(fā)中心,產(chǎn)品研發(fā)中心,國(guó)外注冊(cè)部,國(guó)內(nèi)注冊(cè)部,產(chǎn)品開發(fā)部,研發(fā)信息部,新產(chǎn)品國(guó)外注冊(cè),重要使命,新產(chǎn)品國(guó)內(nèi)注冊(cè),重要使命,產(chǎn)品研發(fā)中試產(chǎn)品工藝開發(fā),重要使命,新產(chǎn)品信息收

50、集新產(chǎn)品信息研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)分析產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃,重要使命,中試車間,原料藥制造中心,原料藥制造中心,原料藥車間,賴諾普利車間,綜合一車間,綜合二車間,,原料藥生產(chǎn)部,原料藥技術(shù)部,設(shè)備部,卡托普利車間,雷米車間,帕羅西汀車間,那韋車間,依那普利車間,咪唑醛車間,聯(lián)苯車間,…,機(jī)修車間,,,,,,,,,,,,,,,生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)過程管理全面質(zhì)量管理,生產(chǎn)部重要使命,生產(chǎn)技術(shù)管理生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)技改項(xiàng)目解決生產(chǎn)技術(shù)問題,技術(shù)部重

51、要使命,設(shè)備計(jì)劃管理設(shè)備管理體系建設(shè)設(shè)備管理與維修、維護(hù),設(shè)備部重要使命,組織生產(chǎn)落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理質(zhì)量管理,生產(chǎn)車間重要使命,電儀部,基建部,制劑制造中心,制劑制造中心,,,,,制劑生產(chǎn)技術(shù)部,制劑設(shè)備部,制劑車間,機(jī)修車間,,,生產(chǎn)技術(shù)管理生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)解決生產(chǎn)技術(shù)問題,生產(chǎn)技術(shù)部重要使命,設(shè)備計(jì)劃管理設(shè)備管理體系建設(shè)設(shè)備管理與維修、維護(hù),制劑設(shè)備部重要使命,組織生產(chǎn)落實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理質(zhì)

52、量管理,生產(chǎn)車間重要使命,質(zhì)量管理中心,質(zhì)量管理中心,質(zhì)量管理部,中心化驗(yàn)室,質(zhì)量體系建設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量管理質(zhì)量認(rèn)證質(zhì)量審核,重要使命,化驗(yàn)管理制度體系試劑配制產(chǎn)品檢測(cè)工業(yè)用水、廢水檢驗(yàn),重要使命,國(guó)際和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心,國(guó)際營(yíng)銷中心,國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)國(guó)際貿(mào)易海外營(yíng)銷渠道建設(shè)國(guó)際市場(chǎng)研究策劃國(guó)際市場(chǎng)客戶管理,重要使命,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道建設(shè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)研究策劃國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客戶管理,重要使命,國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心,（

53、二）職能分工,,1、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能,,股東大會(huì),股份有限公司的股東大會(huì)是指由公司全體股東所組成的機(jī)構(gòu)，是股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股份有限公司財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體。股份有限公司的投資者在把其出資資金或財(cái)產(chǎn)交給公司時(shí)，他只保留了股權(quán)（收益權(quán)和參與決策權(quán)），而公司從投資者手中取得了其他權(quán)利，從而成為公司財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體。公司作為法人，是全體股東所組成的整體，其表現(xiàn)形態(tài)就是股東大會(huì)。股東大會(huì)既然擁有公司財(cái)產(chǎn)權(quán)，自然可以決定公司的大政方針

54、，決定成立、變更、撤銷、改組公司內(nèi)部的各種機(jī)構(gòu)，從而成為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，公司內(nèi)的一切機(jī)構(gòu)都應(yīng)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，必須執(zhí)行股東大會(huì)的一切決定。,主要職權(quán),(一)決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃； (二)選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； (三)選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； (四)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告； (五)審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告； (六)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； (七)審議批準(zhǔn)公司

55、的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； (八)對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議； (九)對(duì)發(fā)行公司債券作出決議； (十)對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議； (十一)修改公司章程； (十二)對(duì)公司聘用、解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所作出決議； (十三)審議代表公司發(fā)行在外有表決權(quán)股份總數(shù)的5％以上的股東的提案； (十四)審議法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)由股東大會(huì)決定的其他事項(xiàng)。,董事會(huì),公司設(shè)立董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。,(一)負(fù)責(zé)召集

56、股東大會(huì)，并向大會(huì)報(bào)告工作； (二)執(zhí)行股東大會(huì)的決議； (三)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； (四)制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； (五)制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； (六)制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本、發(fā)行債券或其他證券及上市方案； (七)擬訂公司重大收購(gòu)、回購(gòu)本公司股票或者合并、分立和解散方案； (八)在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司的風(fēng)險(xiǎn)投資、資產(chǎn)抵押及其他擔(dān)保事項(xiàng)； (九)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的

57、設(shè)置； (十)聘任或者解聘公司經(jīng)理、董事會(huì)秘書；根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)； (十一)制訂公司的基本管理制度； (十二)制訂公司章程的修改方案； (十三)管理公司信息披露事項(xiàng)； (十四)向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所； (十五)聽取公司經(jīng)理的工作匯報(bào)并檢查經(jīng)理的工作； (十六)法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東大會(huì)授予的其他職權(quán)。,主要職權(quán)

58、,監(jiān)事會(huì),公司設(shè)監(jiān)董事。監(jiān)事會(huì)由三名及以上監(jiān)事組成，設(shè)監(jiān)事會(huì)召集人一名。監(jiān)事會(huì)召集人不能履行職權(quán)時(shí)，由該召集人指定一名監(jiān)事代行其職權(quán)。,(一)檢查公司的財(cái)務(wù)； (二)對(duì)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者章程的行為進(jìn)行監(jiān)督； (三)當(dāng)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求其予以糾正，必要時(shí)向股東大會(huì)或國(guó)家有關(guān)主管機(jī)關(guān)報(bào)告； (四)提議召開臨時(shí)股東大會(huì)； (五)列席董事會(huì)會(huì)議； (六)公

59、司章程規(guī)定或股東大會(huì)授予的其他職權(quán)。,主要職權(quán),2、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事會(huì)秘書職能,,董事長(zhǎng),(一)主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議； (二)督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行； (三)簽署公司股票、公司債券及其他有價(jià)證券； (四)簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件； (五)行使法定代表人的職權(quán)； (六)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董

60、事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告； (七)董事會(huì)授予的其他職權(quán)。,主要職權(quán),董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由公司董事?lián)?，以全體董事中的過半數(shù)選舉產(chǎn)生和罷免。,總經(jīng)理,公司設(shè)總經(jīng)理一名，由董事會(huì)聘任或解聘，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級(jí)管理人員，但兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級(jí)管理人員職務(wù)的董事不得超過公司董事總數(shù)的1/2。,領(lǐng)導(dǎo)：董事會(huì),領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程發(fā)起并領(lǐng)導(dǎo)公司管理流程,職位：公司總經(jīng)理,使命與職責(zé) 設(shè)立公司發(fā)展

61、的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并根據(jù)這一目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和管理流程全權(quán)負(fù)責(zé)公司的運(yùn)作培養(yǎng)、選拔和保持優(yōu)秀的管理人才，制定精簡(jiǎn)、合適的組織結(jié)構(gòu)建立企業(yè)的內(nèi)部文化，培養(yǎng)員工的歸屬感,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI) 投資資本回報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流重點(diǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的銷售額占總銷售額的比例職能部門費(fèi)用占總成本的比例員工滿意度,,,,,主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)工作就公司重大決策對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，包括擬定戰(zhàn)略供董事會(huì)評(píng)估和批準(zhǔn)，并最終擁有

62、和實(shí)施該戰(zhàn)略制定預(yù)算并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，并最終執(zhí)行預(yù)算評(píng)估和發(fā)展高級(jí)管理人員，并向董事會(huì)匯報(bào)結(jié)果批準(zhǔn)資金管理流程和審計(jì)流程負(fù)責(zé)同董事會(huì)溝通,技能與經(jīng)驗(yàn)要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、把握全局的意識(shí)對(duì)公司業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域及下屬中心/部門工作有深入理解能夠團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層，建立高效的組織結(jié)構(gòu)對(duì)外能代表企業(yè)形象，建立有效的外部關(guān)系網(wǎng),,,,董事會(huì)秘書,董事會(huì)設(shè)董事會(huì)秘書。董事會(huì)秘書是公司高級(jí)管理人員，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。,主要工作支持董事會(huì)的

63、管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)委員會(huì)會(huì)議保管會(huì)議文件和記錄，主動(dòng)掌握有關(guān)決議等執(zhí)行情況。并敦促總經(jīng)理在下次董事會(huì)召開前，對(duì)實(shí)施中的重要問題，向董事會(huì)報(bào)告并提出建議做為董事會(huì)信息的接收和保管機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)和委員會(huì)對(duì)公司各部門等信息收集工作，對(duì)重大信息進(jìn)行綜合匯總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)對(duì)公司高層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作受委托承辦董事會(huì)及其有關(guān)委員會(huì)的日常工作負(fù)責(zé)董事會(huì)的信息披露與監(jiān)管部門的聯(lián)系，組織準(zhǔn)備和及時(shí)遞交監(jiān)管部門所要求的文件，負(fù)責(zé)接受

64、監(jiān)管部門下達(dá)的有關(guān)任務(wù)并組織完成負(fù)責(zé)組織有關(guān)監(jiān)管政策方面研究，及時(shí)向董事和總經(jīng)理提供有關(guān)信息和研究報(bào)告負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司其它相關(guān)部門做好公司年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)以及董事會(huì)告股東書等公司正式的信息披露與公司律師和法律部一起，確保董事及總經(jīng)理在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行境內(nèi)外法律、法規(guī)、公司章程及其他有關(guān)規(guī)定協(xié)助向公司監(jiān)事會(huì)及其他審核機(jī)構(gòu)履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料協(xié)助對(duì)外機(jī)構(gòu)的信息披露工作,使命與職責(zé)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)日常工作，負(fù)責(zé)董事會(huì)與監(jiān)管

65、部門、投資者及其它機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)信息的收集與保管工作關(guān)系向董事會(huì)匯報(bào)， 對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)與董事會(huì)委員會(huì)、總經(jīng)理、公司各部門、監(jiān)管部門、投資者及其它機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)， 以保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行,,,3、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)職能,,,發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì),該委員會(huì)是董事會(huì)決議設(shè)立的常設(shè)議事機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)審議公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資、計(jì)劃和預(yù)算等事項(xiàng)。委員會(huì)由主

66、任、副主任、委員組成。主任負(fù)責(zé)委員會(huì)的全面工作，委員會(huì)成員由董事會(huì)任免。,了解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，收集市場(chǎng)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備協(xié)調(diào)董事會(huì)全體成員，就公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達(dá)成一致意見積極與總經(jīng)理協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進(jìn)程，對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進(jìn)行建議組織董事會(huì)通過討論戰(zhàn)略決策會(huì)議就總經(jīng)理的戰(zhàn)略提案提出意見向董事會(huì)介紹總經(jīng)理提案，協(xié)助董事會(huì)作出批準(zhǔn)或否決的決策負(fù)責(zé)審批公司一定金

67、額以上的投資項(xiàng)目監(jiān)督公司短期業(yè)績(jī)，審閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意決定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會(huì)會(huì)議回答質(zhì)詢，進(jìn)行說明,工作關(guān)系,使命與職責(zé),審核公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資和清理，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實(shí)施的里程碑,主要工作,委員會(huì)負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報(bào)董事會(huì)會(huì)議批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略投資中心定期向發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)匯報(bào)公司戰(zhàn)略和投資或清理的重大舉措及其執(zhí)行情況總經(jīng)理負(fù)責(zé)接受發(fā)展

68、戰(zhàn)略委員會(huì)的質(zhì)詢,,,人力資源委員會(huì),人力資源委員會(huì)在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，受董事會(huì)委托，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略，制訂公司人力資源框架和政策，并負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)層提名建議、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理等。具體還可分為提名、考核和薪酬委員會(huì)。委員會(huì)由主任、副主任、委員組成。主任負(fù)責(zé)委員會(huì)的全面工作，委員會(huì)成員由董事會(huì)任免。,,主要工作,招聘與選擇最高管理層設(shè)定并批準(zhǔn)最高管理層的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定總經(jīng)理和部門總監(jiān)的發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的

69、培養(yǎng)系統(tǒng)地制定繼任計(jì)劃，保證在任何突發(fā)情況下總經(jīng)理后繼有人掌管管理層人員名單，包括內(nèi)部及外部候選人制定高層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估最高管理層管理業(yè)績(jī)及薪酬水平審核并批準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理及部門總監(jiān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程，通過訪談及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估記錄來(lái)進(jìn)行評(píng)估，然后董事會(huì)就評(píng)分達(dá)到共識(shí)定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，對(duì)重大業(yè)績(jī)偏差進(jìn)行質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)最高管理層的薪酬框架,使命與職責(zé),負(fù)責(zé)總經(jīng)理的任命，以及最高管理層人員的提名和