平衡計分卡在員工績效管理的應(yīng)用對策

1、H纛《中國I撕杖術(shù)套生平衡計分卡在員工績效管理的應(yīng)用對策◆文／李其原【摘要】全球眾多的公司運(yùn)用平衡計分卡在員工績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。本文對平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究，對于改善公司績效管理。促進(jìn)平衡計分卡相關(guān)理論的發(fā)展，提高公司自身及其利益相關(guān)者的收益具有很強(qiáng)的理論及現(xiàn)實的意叉?！娟P(guān)鍵詞】平衡計分卡公司員工績效考核一、員工績效測評發(fā)展變化背景面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟(jì)時代和后工

2、業(yè)社會的來臨，成功管理業(yè)績，成為公司持續(xù)成長、業(yè)績經(jīng)營的重要條件，而成功管理業(yè)績的重要之路就是建立一套符合公司成長的、能促使員工績效提升的業(yè)績測評體系。一直以來尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的員工績效管理體系成為公司所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。公司市場與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化理應(yīng)要求公司的業(yè)績測評體系的建立要有新的視野。二、平衡記分卡的內(nèi)涵平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維P諾頓在對美國績效測評方面處于領(lǐng)

3、先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項目研究后提出的績效測評指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡實現(xiàn)績效測評——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。三、平衡計分卡的四個要素(一)財務(wù)層面(Financial)財務(wù)層面的目標(biāo)是要解決。股東如何看待我們”這一類問題。這個層面表明公司的努力是否對公司的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用是其他三個層面f客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)

4、流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面)的出發(fā)點和歸宿。公司要實現(xiàn)股東利益最大化最終要通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)。而公司的經(jīng)營成果也是通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)出來的。財務(wù)指標(biāo)可以顯示出公司的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行情況是否對改善公司盈利做出貢獻(xiàn)。(二)客戶層面(Customers)客戶層面回答的是”客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰枪局?，是現(xiàn)代公司生產(chǎn)經(jīng)營的利潤來源，因此，客戶的感受理應(yīng)成為現(xiàn)代公司關(guān)注的焦點。在平衡計分卡的這一個層面管理者確立了公司的業(yè)務(wù)單位將要爭取

5、的客戶和市場。以及各個業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中經(jīng)營行為的主要衡量指標(biāo)。(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面(InternalBusinessprogress)為了實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)和滿足客戶的要求公司應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式。保證公司自身能具備一定的市場競爭力。所以公司應(yīng)當(dāng)挑選出那些對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的內(nèi)部流程(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，并把它們一一轉(zhuǎn)化成具體的測評指

6、標(biāo)，明確確立自身的核心競爭能力。(四)學(xué)習(xí)與成長層面(LearningandGrowth)在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中公司可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵，而學(xué)習(xí)與成長層面關(guān)注的就是“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一同題。公司只有了解市場需求。持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率公司才能打人新市場并贏得新的客戶群，增加紅利和股東價值。根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，公司可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高

7、的指標(biāo)，從而使公司能夠得以保持其競爭能力和未來發(fā)展。因此可以說學(xué)習(xí)與成長層面是公司在財務(wù)、客戶層面以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。一22一四平衡計分卡在員工績效管理應(yīng)用的革新——建立個人的平衡計分卡逐步實施至個別員工層次的平衡計分卡如果不能完全限制的話至少可以緩和許多在正式的績效評估流程中所發(fā)現(xiàn)的問題。員工開發(fā)他們自己的平衡計分卡可以帶來許多好處：l、提高了對平衡計分卡的認(rèn)識。將平衡計分卡設(shè)置到每個人這個層次，能夠提供一

8、個與所有員工共享原理與技術(shù)的機(jī)會。2、產(chǎn)生一種對平衡計分卡的約束。毫無疑問參與任何捂動越深人，由此引起的責(zé)任越大，對平衡計分卡也一樣。讓員工了解并設(shè)計與他們自己的目標(biāo)和指標(biāo)相聯(lián)系的平衡計分卡將肯定會從這一部分的參與者中得到更多的支持。3、提供了一個由員工目標(biāo)到公司組織戰(zhàn)略的清晰完整的視野。開發(fā)與小組和部門相協(xié)調(diào)的個人平衡計分卡使每一個員工都能展示他們的具體行動的不同作用，將最終帶來總體結(jié)果的改善。4、建立了對目標(biāo)設(shè)立程序的支持。使用平衡

9、計分卡能夠給厭倦和無關(guān)的員工目標(biāo)設(shè)定程序注入新的活力。五、平衡計分卡在員工績效管理的應(yīng)用對策中國公司如果運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理，應(yīng)該從以下幾方面著手進(jìn)行：1、按照公司整體戰(zhàn)略。對員工工作崗位說明書進(jìn)行細(xì)致說明公司管理者進(jìn)行績效管理時，對員工、團(tuán)隊的工作進(jìn)行有效分析是必需的，正確的工作分析，有助于績效管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。而工作分析的最重要的結(jié)果，是崗位說明書。員工工作崗位說明書是將來進(jìn)行員工績效管理的主要事實依據(jù)，因此

10、，員工的工作崗位說明書編制的好壞將直接影響最終的考核結(jié)果。作為在公司整體戰(zhàn)略框架下運(yùn)行的平衡計分卡系統(tǒng)。它首先是服務(wù)于公司組織的整體戰(zhàn)略。正是在這種情況下，運(yùn)用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)進(jìn)行員工個人績效管理的公司，首先要注意的就是，在編制崗位說明書時，應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度來對員工崗位做出要求，編制的崗位說明書也必須為公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略服務(wù)。2、與各層次員工保持持續(xù)的溝通在按照平衡計分卡實施的要求編制了員工的崗位說明書后。公司組織的各層次的管理人員

11、應(yīng)該與員工保持持續(xù)的溝通。中國公司許多管理制度執(zhí)行情況不理想的最主要原因就在于溝通不夠許多公司制度非常全面。但是，他們在正式實行管理制度前，與員工缺乏必要的溝通，以至于管理制度實施多時了，許多員工竟然還不知情在實施的過程中就必然出現(xiàn)了困難重重推進(jìn)不力等情況最后就不了了之沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果。3、根據(jù)公司整體戰(zhàn)略。各部門制定部門戰(zhàn)略公司組織在制定了自己的整體戰(zhàn)略后，為了保證戰(zhàn)略在整個公司組織的貫徹執(zhí)行，應(yīng)該要求公司各部門分解成各部門戰(zhàn)略。這

12、樣做的目的是為了避免公司組織戰(zhàn)略的模糊性，便于公司戰(zhàn)略在實際執(zhí)行過程中更具有操作性。4、公司組織中的各部門分解后的戰(zhàn)略最終都將落實到部門組織的個人任何部門在完成公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，充當(dāng)主要角色的當(dāng)然是公司組織中的個人。為完成組織賦予本部門的目標(biāo)，各部門萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)H占盡i新申U.晴j，術(shù)......平衡計分卡在員工績效管理的應(yīng)用對策?~李共總I摘要]會凍眾多的公司適用平衡計分卡在員工績妓管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子

13、。本文對平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究，對于改善公司績效管理，促進(jìn)平衡計分卡相關(guān)理論的發(fā)展.提高公司自身及其利益相關(guān)者的收益具有很強(qiáng)的理論及現(xiàn)實的意義。I關(guān)鍵詞1平衡計分卡公司員工績效考核、員工績?nèi)粶y評發(fā)展變化背景面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟(jì)時代和后工業(yè)社會的來l惰，成功管理業(yè)績，成為公司持續(xù)成長、業(yè)績經(jīng)營的重要條件，而成功管理業(yè)績的重要之路就是建立一套符合公司成長的、能促使員工績效提升的業(yè)績測評體系。直

14、以來，尋找和探索套可行、有效而又具操作性的員工績效管理體系，成為公司所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。公司市場與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求公司的業(yè)績測評體系的建立要有新的視野。二、平衡記分寺的內(nèi)涵平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特.5.卡普蘭和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維.p.諾頓在對美國績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項目研究后提出的績效測評指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相

15、互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效測評一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施一一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。三、平衡計分幸的四個要蠢()財務(wù)層面(Finaocial)財務(wù)層面的目標(biāo)是要解決“股東如何看待我們“這類問題。這個層面表明公司的努力是否對公司的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積徽的作用.是其他三個層面(客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面)的出發(fā)點和歸宿。公司要實現(xiàn)股東利益.大化，最終要通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)，而公司的經(jīng)營成果也是通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)出來的，財務(wù)指

16、標(biāo)可以顯示出公司的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行情況是否對改善公司盈利做出貢獻(xiàn)。(二)客戶層面(Customers)客戶層面回答的是“客戶如何看待我們“的問題?？蛻羰枪局?，是現(xiàn)代公司生產(chǎn)經(jīng)營的利潤來源，因此，客戶的感受理應(yīng)成為現(xiàn)代公司關(guān)注的焦點。在平衡計分卡的這一個層面，管理者確立了公司的業(yè)務(wù)單位將要爭取的客戶和市場，以及各個業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中經(jīng)營行為的主要衡量指標(biāo)。(三)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面(10憂nuIBωinessprogress

17、)為了實現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)和滿足客戶的要求，公司應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證公司自身能具備一定的市場競爭力。所以.公司應(yīng)當(dāng)挑選出那些對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的內(nèi)部流程(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素).并把它們一一轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，明確確立自身的核心競爭能力。(四)學(xué)習(xí)與成長層面(LeamingGrowth)在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，公司可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵，而學(xué)習(xí)與

18、成長層面關(guān)注的就是“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值“這一問題。公司只有了解市場常求，待續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場并贏得新的客戶群，增加紅利和股東價值。根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，公司可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高的指標(biāo)，從而使公司能夠得以保持其競爭能力和未來發(fā)展。因此可以說.學(xué)習(xí)與成長層面是公司在財務(wù)、客戶層面以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

19、22四、平衡計分卡在員工績斂管理應(yīng)用的革新一建立個人的平衡計分卡逐步實施至個別員工層次的平衡計分卡如果不能完全限制的話.至少可以緩和許多在正式的績效評估流程中所發(fā)現(xiàn)的問題。員工開發(fā)他們自己的平衡計分卡可以帶來許多好處:1、提高了對平衡計分卡的認(rèn)識。將平衡計分卡設(shè)置到每個人這個層次，能夠提供一個與所有員工共享原理與技術(shù)的機(jī)會。2、產(chǎn)生一種對平衡計分卡的約束。毫元疑問.參與任何活動越深入.由此引起的責(zé)任越大，對平衡計分卡也一樣。讓員工了解并

20、設(shè)計與他們自己的目標(biāo)和指標(biāo)相聯(lián)系的平衡計分卡.將肯定會從這一部分的參與者中得到更多的支持。3、提供了一個由員工目標(biāo)到公司組織戰(zhàn)略的清晰完整的視野。開發(fā)與小組和部門相協(xié)調(diào)的個人平衡i十分卡，使每一個員工都能展示他們的具體行動的不同作用，將最終帶來總體結(jié)果的改善。4、建立了對目標(biāo)設(shè)立程序的支持。使用平衡計分卡能夠給厭倦和無關(guān)的員工目標(biāo)設(shè)定程序注入新的活力。五、平衡計分卡在員工績效管理的應(yīng)用對策中國公司如果運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理，

21、應(yīng)該從以下幾方面著手進(jìn)行:1、按照公司整體戰(zhàn)略，對員工工作崗位說明書進(jìn)仔細(xì)致說明公司管理者進(jìn)行績效管理時，對員工、團(tuán)隊的工作進(jìn)行有效分析是必稽的，正確的工作分析，有助于績效管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。而工作分析的最重要的結(jié)果，是崗位說明書。員工工作崗位說明書是將來進(jìn)行員工績效管理的主要事實依據(jù)，因此，員工的工作崗位說明書編制的好壞將直接影響最終的考核結(jié)果。作為在公司整體戰(zhàn)略框架下運(yùn)行的平衡計分卡系統(tǒng).它首先是服務(wù)于公司組織的整體戰(zhàn)略。正

22、是在這種情況下，運(yùn)用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)進(jìn)行員工個人績效管理的公司，首先要注意的就是，在編制崗位說明書時，應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度來對員工崗位做出要求，編制的崗位說明書也必須為公司實現(xiàn).體戰(zhàn)略服務(wù)。2、與各層次員工保持持續(xù)的溝通在按照平衡計分卡實施的要求編制了員工的崗位說明書后，公司組織的各層次的管理人員應(yīng)該與員工保持持續(xù)的溝通。中國公司許多管理制度執(zhí)行情況不理想的最主要原因就在于溝通不夠，許多公司制度非常全面。但是，他們在正式實行管理制度前

23、，與員工缺乏必要的溝通，以至于管理制度實施多時了，許多員工竟然還不知惰，在實施的過程中就必然出現(xiàn)了困難重重，推進(jìn)不力等情況，最后就不了了之.沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果。3、根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，各部門制定部門戰(zhàn)略公司組織在制定了自己的壁體戰(zhàn)略后，為了保證戰(zhàn)略在整個公司組織的貫徹執(zhí)行，應(yīng)該要求公司各部門分解成各部門戰(zhàn)略。這樣做的目的是為了避免公司組織戰(zhàn)略的模糊性，便于公司戰(zhàn)略在實際執(zhí)行過程中更具有操作性。4、公司組織中的各部門分解后的戰(zhàn)略最終都將落實

24、到部門組織的個人任何部門在完成公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，充當(dāng)主要角色的當(dāng)然是公司組織中的個人。為完成組織賦予本部門的目標(biāo)，各部門就必須全力以赴，調(diào)動本部門的一切人力資源。但是，為了保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)，部門通常的做法是將本部門目標(biāo)或戰(zhàn)略再次分解分解后將再次分解為本部門個人目標(biāo)。部門將負(fù)責(zé)對個人目標(biāo)實現(xiàn)情況的監(jiān)督。5、根據(jù)個人分解后的目標(biāo)，公司組織或部門應(yīng)該選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為員工績效管理提供支持個人目標(biāo)的最終能否實現(xiàn)一方面有賴于公司組織個人

25、的素質(zhì)；另一方面更依賴公司組織或部門提供客觀、公正、有效的員工績效管理制度的支持。在實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)為指導(dǎo)進(jìn)行員工個人績效管理的情況下。任何組織或個人實施成功的關(guān)鍵在于要根據(jù)公司組織實施平衡計分卡的要求為各崗位員工的績效管理選擇合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。而在平衡計分卡系統(tǒng)支持下公司在對員工進(jìn)行績效管理的過程中同樣可以從平衡計分卡的四個維度來考慮員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最終對員工的績效管理可以從員工個人為實現(xiàn)平衡計分卡四個維度體現(xiàn)的公司戰(zhàn)

26、略目標(biāo)的情況來進(jìn)行。6、與員工進(jìn)行廣泛的溝通在實施績效管理的過程中，各級主管應(yīng)該與各位員工進(jìn)行持續(xù)的溝通。溝通效果的好壞，將直接影響平衡計分卡的實施效果各級主管必須明白，管理的第一要義就是溝通。7、適時對績效管理實施的效果進(jìn)行評估罄勰塹》中國高新斌術(shù)套土在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)υ擁椆芾淼男ЧM(jìn)行評估。評估的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)在實施過程中出現(xiàn)的問題，以便適時進(jìn)行修正，保證績效管理制度的合理性。8、建立員工繢效反饋機(jī)制立反饋機(jī)制的目的在于保證各級部門

27、在實施該項管理方法過程中的公平、公正性，也為員工的疑惑提供解惑的渠道；另外也對各級主管在實施過程中進(jìn)行監(jiān)督?！?、結(jié)論任何公司組織，要想成功實現(xiàn)平衡計分卡與員工個人績效管理的結(jié)合就必須付出更多的努力。BSC績效評價系統(tǒng)本質(zhì)上不是員工個人績效管理系統(tǒng)。我們?nèi)魏喂窘M織在應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理時。千萬要注意：運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理不是簡單地將原有的績效考核指標(biāo)一分為四，如果真是這樣的話實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)進(jìn)行員

28、工績效管理與公司原有的績效管理方法就是換湯不換藥。任何公司組織在實施平衡計分卡管理系統(tǒng)時無論是對公司組織的整體績效進(jìn)行管理，還是對公司員工個人的績效進(jìn)行管理都不應(yīng)該忘記實施平衡計分卡的基礎(chǔ)，平衡計分卡的根基在于公司的戰(zhàn)略。離開了公司整體戰(zhàn)略的任何績效管理系統(tǒng)都不可能是平衡計分卡績效管理系統(tǒng)。在運(yùn)用任何績效管理方法進(jìn)行管理的過程中。公司組織都必須(作者單位系西華師范大學(xué)管理學(xué)院)(上接14頁)感可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)

29、員工參與企業(yè)應(yīng)該理解員工，相信員工。給員工較多的自主權(quán)，并經(jīng)常給員工以業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多其中，員工通過“職代會”中的代更多的鼓勵，員工的到充分的信任后其表現(xiàn)心理和不服輸?shù)男睦肀韰⑴c企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在流于形式、起尤為明顯，無形之中就促使員工不斷向上，積極進(jìn)取。不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。事實上激3、榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)感、自尊心可說是人皆有之，而且是一種非勵的方式多種多樣，主要是要采用適合

30、本企業(yè)背景和特色的方式常重要、不可忽視的心理需求。對崗位表現(xiàn)突出、工作成績優(yōu)異的員并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同工給予及時贊賞、通報表彰并授予光榮稱號和發(fā)放榮譽(yù)證書等會種類的激勵方極大地滿足企業(yè)員工受人尊重的榮譽(yù)感。這種成本低、效果好的精式。就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步神激勵可以激發(fā)員工發(fā)揮潛能，從而更加努力地工作。越是層次高的發(fā)展。的員工。如從事科研工作的知識型員工對這一激勵方式的

31、應(yīng)激程度越好。(三)成長激勵提供培訓(xùn)和職務(wù)提升機(jī)會促進(jìn)員工成長。從員工的需求來看，他們期待個人價值的實現(xiàn)和個人成長機(jī)會。也就是更多的培訓(xùn)機(jī)會和向更高的管理層次發(fā)展。雖然員工的知識在實踐中不斷得到豐富和積累。但知識更新速度的不斷加快使知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們迫切需要給他們提供正式的機(jī)會來接受管理方面的專業(yè)培訓(xùn)實現(xiàn)個人成長。同時可以采取建立全員培訓(xùn)機(jī)制與選拔培訓(xùn)機(jī)制，選拔合適的培訓(xùn)對象制定周詳?shù)膯T工培訓(xùn)管理制度。編制不同要

32、求的培訓(xùn)計劃確定上崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、中期培訓(xùn)、出國培切l(wèi)、高校培訓(xùn)與晉升培訓(xùn)等的運(yùn)行機(jī)制與方式，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識。培養(yǎng)他們的能力給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我發(fā)展的需要。職務(wù)的提升意味著是對個人工作成績的肯定和社會地位的提高具有較大的激勵作用。企業(yè)要善于分析和掌握不同員工的職業(yè)發(fā)展特征因人而異地制定相應(yīng)職務(wù)提升計劃，讓他們始終處于被激勵的狀態(tài)。(四)多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用員工的激勵不是單一的激勵方法的運(yùn)用而

33、是多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答。工作的報酬是什么”時指出。工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著藿要的作用。其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同三、結(jié)束語員工激勵

34、是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近三十年的企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制。到最新的“股票期權(quán)”。運(yùn)用的目的無不是為了激勵員工。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用

35、多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情。提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)【1】李茜妹建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制芻議U】中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊2007年第12期2930【2]劉源企業(yè)激勵機(jī)制淺析U】企業(yè)與經(jīng)濟(jì)管理2007年第18期407—408【3】徐益豐對企業(yè)激勵機(jī)制的思考L『】交通企業(yè)管理2007年第1期，69—70【41

36、廖泉文人力資源管理北京：高等教育出版社2007年7月第1版186—187【5】鄧國峰淺談企業(yè)中層管理人員的激勵問題U】集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2007年7月下旬刊318319【6】王博晗淺議中小企業(yè)的激勵機(jī)制U】金融經(jīng)濟(jì)2007年第10期191—192(作者單位體系四川綿陽西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)一23—萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)tl毒品L一修申it，..葉位l!:4醉血就必須全力以赴，調(diào)動本部門的一切人力資源。但是，為了保證最終在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)υ擁椆芾淼男?/p>

37、果選行評估。評估的目的是為了及時目標(biāo)的實現(xiàn)，部門通常的做法是將本部門目標(biāo)或戰(zhàn)略再次分解，分發(fā)現(xiàn)在實施過程中出現(xiàn)的問題，以便適時進(jìn)行修正，保證績效管理解后將再次分解為本部門個人目標(biāo)，部門將負(fù)責(zé)對個人目標(biāo)實現(xiàn)情制度的合理性。況的監(jiān)督。5、根據(jù)個人分解后的目標(biāo)，公司組織或部門應(yīng)該選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，為員工績效管理提供支持個人目標(biāo)的最終能否實現(xiàn)，一方面有賴于公司組織個人的素質(zhì)另一方面更依賴公司組織或部門提供客觀、公正、有效的員工績效管理制度的支持

38、。在實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)為指導(dǎo)進(jìn)行員工個人績效管理的情況下，任何組織或個人實施成功的關(guān)鍵，在于要根據(jù)公司組織實施平衡計分卡的要求，為各崗位員工的績效管理選擇合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。而在平衡計分卡系統(tǒng)支持下，公司在對員工進(jìn)行績效管理的過程中，同樣可以從平衡計分卡的四個維度來考慮員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最終對員工的績效管理，可以從員工個人為實現(xiàn)平衡計分卡四個維度體現(xiàn)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的情況來進(jìn)行。6、與員工進(jìn)行廣泛的溝通在實施績效管理的過程中，各

39、級主管應(yīng)該與各位員工進(jìn)行持續(xù)的溝通。溝通效果的好壞，將直接影響平衡計分卡的實施效果，各級主管必須明臼，管理的第一要義就是溝通。7、適時對績效管理實施的效果進(jìn)行評估在運(yùn)用任何績效管理方法進(jìn)行管理的過程中，公司組織都必須(上接14頁)業(yè)應(yīng)該理解員工，相信員工，給員工校多的自主權(quán)，并經(jīng)常給員工以更多的鼓勵，員工的到充分的信任后.其表現(xiàn)心理和不服輸?shù)男睦碛葹槊黠@，元形之中就促使員工不斷向上，積極進(jìn)取。3、榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)感、自尊心可說是人皆有之，

40、而且是一種非常重要、不可忽視的心理需求。對崗位表現(xiàn)突出、工作成績優(yōu)異的員工給予及時贊賞、通報表彰并授予光榮稱號和發(fā)放榮譽(yù)證書等，會極大地滿足企業(yè)員工受人尊重的榮譽(yù)感。這種成本低、效果好的精神激勵可以激發(fā)員工發(fā)揮潛能，從而更加努力地工作。越是層次高的員工，如從事科研工作的知識型員工，對這一激勵方式的應(yīng)激程度越好。(三)成長逝勵提供培訓(xùn)和職務(wù)提升機(jī)會，促進(jìn)員工成長。從員工的需求來看，他們期待個人價值的實現(xiàn)和個人成長機(jī)會，也就是更多的培訓(xùn)機(jī)會

41、和向更高的管理層次發(fā)展。雖然員工的知識在實踐中不斷得到豐富和積累，但知識更新速度的不斷加快，便知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們迫切需要給他們提供正式的機(jī)會來接受管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，實現(xiàn)個人成長。同時可以采取建立全員搞訓(xùn)機(jī)制與選拔培訓(xùn)機(jī)制，選拔合適的培訓(xùn)對象，制定周詳?shù)膯T工培訓(xùn)管理制度，編制不同要求的培訓(xùn)計劃，確定上崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)11、崗位培訓(xùn)|、中期培訓(xùn)11、出國精甘11、高校培訓(xùn)與晉升精訓(xùn)等的運(yùn)行機(jī)制與方式，通過這種培訓(xùn)充

42、實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供迸一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我發(fā)展的需要。職務(wù)的提升意味著是對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，具有較大的激勵作用。企業(yè)要善于分析和掌握不同員工的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)職務(wù)提升計劃，讓他們始終處于被激勵的狀態(tài)。(四)多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用員工的激勵不是單一的激勵方法的運(yùn)用，而是多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所

43、適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么“時指出“工作的報酬就是工作本身可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同8、建立員工績效反饋機(jī)制立反饋機(jī)制的目的在于保證各級部門在實施該項管理方法過程中的公平、公正性，也為員工的疑惑提供解惑的渠道另外.

44、也對各級主管在實施過程中進(jìn)行監(jiān)督。六、結(jié)論任何公司組織，要想成功實現(xiàn)平衡計分卡與員工個人績效管理的結(jié)合，就必須付出更多的努力。BSC績效評價系統(tǒng)本質(zhì)上不是員工個人績效管理系統(tǒng)。我們?nèi)魏喂窘M織在應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理時，千萬要注意:運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行員工個人績效管理不是簡單地將原有的績效考核指標(biāo)一分為囚，如果真是這樣的話，實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)進(jìn)行員工績效管理與公司原有的績效管理方法就是換湯不換藥。任何公司組織在實施平衡

45、計分卡管理系統(tǒng)時，無論是對公司組織的整體績效進(jìn)行管理，還是對公司員工個人的績效進(jìn)行管理.都不應(yīng)該忘記實施平衡計分卡的基礎(chǔ)，平衡計分卡的根基在于公司的戰(zhàn)略。離開了公司整體戰(zhàn)略的任何績效管理系統(tǒng)，都不可能是平衡計分卡績效管理系統(tǒng)。(作者單位系西華師范大學(xué)管理學(xué)院)感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的栗道有許多.其中，員工通過“職代會“中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會“目前存在流于形式、起不

46、到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。事實上激勵的方式多種多樣，主要是要采用適合本企業(yè)背景和特包的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)步的發(fā)展。三、結(jié)束語員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改

47、變。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)改革。中國近三十年的企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)運(yùn)用的目的元不是為了激勵員工。可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)的持

48、續(xù)、健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1)李茜妹建立有效的企業(yè)激勵機(jī)制~議UJ.中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊2ω7年第12期.2930[2)劉源.企業(yè)激勵機(jī)制淺析口).企業(yè)與經(jīng)濟(jì)管理.2007年第18期.407408[3)徐益豐，對企業(yè)激勵機(jī)制的思考UJ.交通企業(yè)管理2∞7年第1期.6970[4)廖泉文.人力資源管理北京:高等教育出版社2∞7年7月第1版.186187(5)鄧國峰.淺談企業(yè)中層管理人員的激勵問題口).集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究.2007年7月下旬刊318319[6