企業(yè)并購中的協(xié)同機制研究

1、!““#$企業(yè)經(jīng)濟!“#!$%$&’!!()“)企業(yè)并購中的協(xié)同機制研究$王謙張子剛內(nèi)容提要企業(yè)并購雙方往往是為了追求協(xié)同效應(yīng)而實施并購的，本文從并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略協(xié)同與資源協(xié)同兩個不同的角度對并購能否建立協(xié)同機制進行了分析，為企業(yè)成功實施并購戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。關(guān)鍵詞企業(yè)并購協(xié)同機制并購的協(xié)同概念，是指合并后的企業(yè)在業(yè)績方面應(yīng)當(dāng)比原來兩家企業(yè)獨立存在時曾經(jīng)預(yù)期或要求達到的水平高。協(xié)同公式!“!#$表達了這樣一種理念，企業(yè)整體的價值大于企

2、業(yè)獨立組成部分價值的簡單總和。毫無疑問，企業(yè)經(jīng)常是為了獲取潛在的協(xié)同而進行收購兼并，協(xié)同問題也就常常成為并購業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題。企業(yè)并購中只有實現(xiàn)并購雙方資源之間的相互協(xié)同，并購才是成功的。本文從并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略協(xié)同與資源協(xié)同兩個不同的角度對并購能否建立協(xié)同機制進行了分析，為企業(yè)成功實施并購戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。一、戰(zhàn)略協(xié)同分析：考察并購能否帶來競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略協(xié)同分析主要分析企業(yè)并購雙方現(xiàn)存業(yè)務(wù)間各種價值鏈聯(lián)系和戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系能否帶來競爭優(yōu)勢。

3、戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系應(yīng)從以下兩個角度來看：（%）購并企業(yè)與目標企業(yè)之間是否有戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系；&!’目標企業(yè)是否與購并企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向配合良好。當(dāng)并購雙方具有相關(guān)的技術(shù)、相似的價值鏈活動、交叉的分銷渠道、共同的顧客或其他一些競爭性的有價值的聯(lián)系時，這個企業(yè)就可以通過并購獲得競爭優(yōu)勢潛力。并購雙方擁有的競爭性、有價值的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系的業(yè)務(wù)越多，它在實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、提高其產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭力、運用其資源獲取比單獨運作時更大的聯(lián)合業(yè)績方面潛力就越大。相應(yīng)地，

4、在評價一家企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時，一個非常必要的內(nèi)容，就是考察并購雙方現(xiàn)存業(yè)務(wù)間的價值鏈配比狀況：&%’并購雙方哪些業(yè)務(wù)間存在著可以有合并相關(guān)活動機會的價值鏈配比，因而可以減少成本(&!’并購雙方哪些業(yè)務(wù)間存在著的價值鏈配比可以提供將技術(shù)或技能在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移的機會(&)’并購雙方哪些業(yè)務(wù)可以有使用一個共同品牌的機會(&’并購雙方哪些業(yè)務(wù)存在的價值鏈配比可以提供創(chuàng)造有價值的新競爭能力和現(xiàn)存資源增值的機會？下圖展示了識別每一業(yè)務(wù)的價值鏈的過程，

5、以及并購雙方的價值鏈配比。如果不存在大量的配比關(guān)系，就不得不懷疑購并企業(yè)和目標企業(yè)之間是否存在協(xié)同，以及這種并購方式是否能夠真正增加股東價值。需要考察的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系的第二個方面是目標企業(yè)的業(yè)務(wù)能否很好地與購并企業(yè)整體的長期目標保持一致。有時，盡管目標企業(yè)與購并企業(yè)的業(yè)務(wù)之間存在著某種價值鏈配比，但卻不能與購并企業(yè)正集中發(fā)展的戰(zhàn)略性市場、顧客集團或產(chǎn)品種類很好地配合，換言之，它從戰(zhàn)略上與購并企業(yè)的整體經(jīng)營不一致。在這種情況下即便它對企業(yè)的

6、利潤和現(xiàn)金流量都可以作出貢獻，這種收購因缺乏戰(zhàn)略價值也不理想。二、資源協(xié)同分析：考察企業(yè)現(xiàn)有的資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的需求的協(xié)同狀況企業(yè)并購雙方的業(yè)務(wù)間不僅需要一定的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，同時也需要具有很好的資源協(xié)同關(guān)系。資源協(xié)同關(guān)系存在于以下情況：&%’當(dāng)目標企業(yè)的業(yè)務(wù)可以從財務(wù)或戰(zhàn)略角度增加企業(yè)的資源；&!’企業(yè)擁有的資源能充分支持并購后企業(yè)的各種業(yè)務(wù)的需求，且不會出現(xiàn)過于短缺的情況。資源協(xié)同關(guān)系的一個重要方面，是目標企業(yè)的業(yè)務(wù)是否能與并購企業(yè)的財

7、務(wù)資源很好地協(xié)同。%、考察財務(wù)資源協(xié)同關(guān)系：金豬和金牛業(yè)務(wù)間的協(xié)同不同的業(yè)務(wù)有著不同的現(xiàn)金流量和投資特點，為了更好地考察并購雙方財務(wù)資源與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同關(guān)系，我們將業(yè)務(wù)分為金豬業(yè)務(wù)和金牛業(yè)務(wù)。“金豬”業(yè)務(wù)一般是指處于迅!“!#$%&“’“($!“!“理論視點!““#$企業(yè)經(jīng)濟!“#!$%$&’!!()“)速增長行業(yè)中的業(yè)務(wù)。之所以這樣，是因為它們每年的現(xiàn)金流量不足以滿足它們每年的資本需求。為順應(yīng)不斷增長的需求，迅速增長的業(yè)務(wù)常常為了未來

8、，每年要進行大筆的資本投資———投資于新設(shè)施和設(shè)備、新產(chǎn)品開發(fā)或技術(shù)捉高，增加流動資金以支持存貨擴大和更大規(guī)模的運營。當(dāng)一種快速增長的業(yè)務(wù)不能從運營中產(chǎn)生足夠大的現(xiàn)金流量，以從內(nèi)部滿足其資本需求時，所需要的財務(wù)資源就必須由購并企業(yè)來提供。在緩慢增長的行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，并且資本需求不大的業(yè)務(wù)為“金?！睒I(yè)務(wù)，因為它們能夠產(chǎn)生超過資本再投資需求和維持其領(lǐng)導(dǎo)地位的其他需求的較大現(xiàn)金剩余。盡管金牛業(yè)務(wù)從增長的角度看，常常缺少吸引力，但從財務(wù)資源

9、方面來看，卻是有價值的業(yè)務(wù)。它們產(chǎn)生的剩余現(xiàn)金流量可以用于支付企業(yè)紅利和為投資于企業(yè)有前途的金豬業(yè)務(wù)提供資金。并購雙方在評價彼此的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)之間是否存在協(xié)同時，應(yīng)對雙方業(yè)務(wù)組合中不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)金需求進行估測，并決定哪些是金牛、哪些是金豬，這樣才能夠為企業(yè)在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移資源，以達到整個組合的最佳。例如，并購企業(yè)能夠利用其金牛業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生的多余現(xiàn)金來支持有前途的目標企業(yè)的金豬業(yè)務(wù)的投資需求，最終使金豬業(yè)務(wù)成長為能夠自我支持的處于有吸引力和高

10、度增長的市場并有著強有力競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。如果目標企業(yè)的金豬業(yè)務(wù)競爭力差，兼并這樣的業(yè)務(wù)就會構(gòu)成并購企業(yè)的一種財務(wù)負擔(dān)，企業(yè)之間缺乏好的財務(wù)資源協(xié)同關(guān)系。除非它與兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)有著有價值的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，或者其所需的資金注入相對于兼并企業(yè)可用資金相對較小，并且存在很好的機會，可以使該業(yè)務(wù)成長為一項能為企業(yè)利潤作出穩(wěn)定貢獻的業(yè)務(wù)。除了從現(xiàn)金流量方面進行考慮外，當(dāng)目標企業(yè)的業(yè)務(wù)對于實現(xiàn)購并企業(yè)業(yè)績目標（利潤增長，投資回報、市場份額等!有

11、所貢獻并且能夠增加股東價值時，它就具有很好的財務(wù)匹配關(guān)系。如果通過并購吸納了與其不相稱數(shù)量的企業(yè)財務(wù)資源，或者無法對利潤做出貢獻，由于它風(fēng)險很大，會危害整個企業(yè)，或者盡管它運營良好，但規(guī)模太小，以至不能為盈利作出切實的貢獻，那么，這一業(yè)務(wù)只能顯示出很弱的財務(wù)匹配聯(lián)系。另外，如果企業(yè)的財務(wù)資源被稀釋于過多的業(yè)務(wù)上，其業(yè)務(wù)組合也缺乏財務(wù)匹配聯(lián)合。如果一個企業(yè)為資助新的購并而大量借貸，以至于不得不削減現(xiàn)存經(jīng)營的新的資本支出，并將絕大多數(shù)的財務(wù)

12、資源用于支付利息和償還債務(wù)時，它就會背上沉重的財務(wù)負擔(dān)。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己處于一種過度擴張或過度不平衡的財務(wù)狀況中，以至不得不賣掉一些業(yè)務(wù)以籌集資金償付現(xiàn)在的債務(wù)款項和滿足余留業(yè)務(wù)必要的資本支出需求?！啊⒖疾旄偁幒腿肆Y源的協(xié)同關(guān)系一家企業(yè)的購并戰(zhàn)略必須考慮在其人力資源能力和其業(yè)務(wù)的競爭力間產(chǎn)生很好的協(xié)同關(guān)系。當(dāng)企業(yè)在其通過并購進入的業(yè)務(wù)或行業(yè)中已經(jīng)發(fā)展了或能夠發(fā)展成功所需的競爭和管理能力時，并購就很可能增加股東價值。對于一項并購?fù)顿Y，缺

13、少非常好的人力資源協(xié)同關(guān)系往往容易失敗。同樣地，當(dāng)一個企業(yè)的人力資源和能力非常適合在新行業(yè)中進行競爭時，在這些行業(yè)中進行購并以擴展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍往往容易獲勝?？疾觳①忞p方業(yè)務(wù)組合中的競爭和人力資源的協(xié)同關(guān)系包括以下內(nèi)容：#$!測度并購企業(yè)的人力資源是否能與目標企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素很好地協(xié)同。#“!測度井購企業(yè)是否有足夠的管理能力和技能來處理目標企業(yè)業(yè)務(wù)中形成的各種管理和運營方面的問題。#%!測度并購企業(yè)在一項或多項業(yè)務(wù)中的競爭能力

14、是否能轉(zhuǎn)移到目標企業(yè)中。#&!決定企業(yè)是否需要提高其管理資源以超過#或至少等于!對手在這方面的努力。提高管理資源和管理能力水平不僅僅意味著增強企業(yè)已經(jīng)具備的能力，還可以包括增加新的能力，建立能使企業(yè)進入其他有吸引力行業(yè)的能力，或擴展企業(yè)的能力范圍，達到與對手的某種競爭性的有價值的能力相匹敵。在一個企業(yè)的控制下，對資源和能力的補充狀況決定了企業(yè)競爭力量的大小。企業(yè)的購并戰(zhàn)略越是集中于將其管理資源和能力投入于新的業(yè)務(wù)，就越需要建立足夠大的資

15、源貯備以供給這些業(yè)務(wù)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)的力量就會被過于稀少地分散于太多的業(yè)務(wù)上，而建立競爭優(yōu)勢的機會也會喪失。三、并購雙方建立協(xié)同機制應(yīng)注意的問題很多并購戰(zhàn)略是圍繞將購并企業(yè)的資源能力轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)而建立的，但因為轉(zhuǎn)移過程并不是像看起來那么容易。在一項業(yè)務(wù)中開發(fā)一種資源能力，幾乎總是要經(jīng)歷多次的嘗試和失誤以及組織學(xué)習(xí)的過程，并且通常是很多人在一段時間內(nèi)密切工作的成果。購并企業(yè)以這種方式建立的資源能力轉(zhuǎn)移到目標企業(yè)的第一步，是抽調(diào)對新業(yè)

16、務(wù)懂得很多的人員到目標企業(yè)去工作，這些人員不僅需要很好掌握新業(yè)務(wù)的整個詳細的過程以決定如何將這種能力最好地納入接收業(yè)務(wù)的運營中，而且還必須能夠熟練地從原有經(jīng)驗中移植所有需要的組織知識。在實際中，將一種資源能力由一項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一項業(yè)務(wù)需要接收業(yè)務(wù)自身經(jīng)過重大的組織學(xué)習(xí)和團隊建設(shè)過程，以密切配合新轉(zhuǎn)移能力的發(fā)揮。將轉(zhuǎn)移能力進行移植并使之充分發(fā)揮作用需要時間、金錢和耐心，有時一些無法預(yù)見的事情會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)很少能像預(yù)期的那樣運行。并購雙方在建