企業(yè)如何塑造核心競爭力

1、高管參考八??!!?#?%#&匕奮企業(yè)如何塑造核心競爭力文?張志強企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的關(guān)(是“容戶優(yōu)先選擇基翻”的確立和不可拐撼從)?年代至今中國企業(yè)的市場實踐來看(小到瓶裝水生產(chǎn)(大到連鎖賣場運營大多數(shù)企業(yè)在尋找企業(yè)核心競爭力時眼光向外(選擇了“規(guī)模帶來話語權(quán)和利潤“的道路(追求總成本領(lǐng)先。世界??強中國??強、某某行業(yè)前名是大家共同的追求?渠道制勝(營銷為王能提升市場占有率的辦法就是好辦法。受規(guī)模制勝思想影響企業(yè)管理者在制定發(fā)展計劃

2、時(.#中毒現(xiàn)象嚴重(把企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的過程簡單化數(shù)字化(管理者單純注意一個規(guī)模數(shù)字目標的實現(xiàn)(以為做大了規(guī)模效益自然隨之而來。然而事實并非如此中國彩電企業(yè)屢道反傾銷(中國服裝業(yè)被封關(guān)退貨(0?#巨頭的規(guī)模優(yōu)勢隨特#0#的橫空出世瞬間瓦解(規(guī)模沒有帶來利潤的例子不勝枚舉。正如邁克爾波特在“1??2邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”上指出的那樣(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加值比較低的制造環(huán)

3、節(jié)模仿者過多產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化(形成惡性竟爭格局。簡言之問題出在企業(yè)做大規(guī)模之后(沒有掌控產(chǎn)品增值的核心環(huán)節(jié)(差異化領(lǐng)先優(yōu)勢缺失(這樣一來(即便在競爭中暫時勝出(如果不能找到自己的差異優(yōu)勢企業(yè)有的也只是虛幻的規(guī)模和現(xiàn)金流(而非持續(xù)利潤。一旦出現(xiàn)顛班性的技術(shù)或者銷售模式革新(如液晶、等離子取代?下電視(連鎖超市取代百貨商場(這類企業(yè)往往陷入與所在行業(yè)(甚至單個產(chǎn)品一致的“興衰周期“能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定利潤的企業(yè)少之又少?？梢姌?gòu)筑支禪企業(yè)持續(xù)

4、發(fā)展的核心競爭力的戰(zhàn)略決策過程并不只是設(shè)立一個“搶到多少市場份額“的目標那么簡單。企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的關(guān)鍵是“客戶優(yōu)先選擇基礎(chǔ)“的確立更新和不可模擬?！叭輵魞?yōu)先烤擇基翻”的確立必筑日繞內(nèi)部‘翻架構(gòu)進行在波特的戰(zhàn)略理論中企業(yè)的價值鏈(人力資源管理、科技管理、采購四大支援活動(支持普企業(yè)的主要經(jīng)營活動。“動態(tài)能力‘戰(zhàn)略觀認為(企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應(yīng)圍繞如何把企業(yè)自身力3和外部機會相匹配同時保護企業(yè)的弱點(使之不受環(huán)境的威脅。為適應(yīng)不斷變化的市

5、場環(huán)境企業(yè)必須不斷整合(重構(gòu)內(nèi)部組織構(gòu)架和技能。要求管理者在戰(zhàn)略管理中向內(nèi)看分析企業(yè)內(nèi)部因素是否足以捕捉外部機會。潘羅斯在《企業(yè)增長理論》一書中更進一步(把企業(yè)定義為一被一個行政管理框架協(xié)調(diào)并限定邊界的資源集合4并認為企業(yè)的增長源泉是企業(yè)的內(nèi)部資源管理力3的增長推動企業(yè)的增長。組織結(jié)構(gòu)對于更有效地利用企業(yè)的資源具有決定性的意義。正是由于組織的存在(同樣的資源被用于不同目的或以不同方式與不同類型或數(shù)3的其他資源相組合產(chǎn)生出不同的產(chǎn)品和服務(wù)

6、(從而決定了企業(yè)產(chǎn)出價值的大小。企業(yè)沮業(yè)經(jīng)5趁勢下(分頭決策徽式日益流行不同的行業(yè)、不同的企業(yè)擁有的資源數(shù)3、所處的市場環(huán)境、內(nèi)部的人才配備千差萬別適合發(fā)展路線各不相同(并沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒。特別是(目前大眾消費型行業(yè)正在向綜合型企業(yè)集團發(fā)展(一家企業(yè)往往生產(chǎn)多種產(chǎn)品(面向廣泛人群很難開發(fā)出一套適合所有產(chǎn)品的營銷策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大(經(jīng)營范圍的拓寬(‘分頭決策‘已成為趨勢(如何劃分(以何種形式劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則成為影響企業(yè)決策科學

7、與否的根本因紊。職能型、(業(yè)(紐、容戶組在企業(yè)實踐中的應(yīng)用目前主要存在職能型、事業(yè)部型、客戶型三種主要的企業(yè)組織劃分模式。職能型架構(gòu)的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或為顧客服務(wù)的流程來組織部門優(yōu)點是深度的專門化(效率提高顯著。當然(職能型企業(yè)缺點同樣明顯(容易出現(xiàn)下面的問題4銷售線以銷售業(yè)績?yōu)樯?短期行為嚴重4管理線政策與市場滯后、行為與客戶脫節(jié)4服務(wù)部門不對效益負資忽視顧客感受。事業(yè)部型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品部門化的原則組織企業(yè)(囤繞產(chǎn)品

8、線開展的研發(fā)、生產(chǎn)(營銷、客服等一切活動都劃歸到一位主管人員管轄之下。事業(yè)部型構(gòu)架的優(yōu)點是能夠促進產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營相對職能型構(gòu)架來說事業(yè)部型構(gòu)架對客戶的考慮明顯增多。但是(事業(yè)部型構(gòu)架“圍繞產(chǎn)品設(shè)?機構(gòu)分類經(jīng)營“的特點(決定了這類企業(yè)不能對一購多“客戶進行有效管理(在保障“生產(chǎn)一6銷售一6服務(wù)‘’縱向梁道暢通的同時(割裂了“圍繞顧客主體“的企業(yè)不同部門間的橫向聯(lián)系。目前(家電行業(yè)多采用這種組織構(gòu)架模式。7))8年(麥肯錫對平安進行

9、事業(yè)部形式的“專業(yè)化‘’改造后(保險行業(yè)也曾普遮采用這一架構(gòu)?？蛻粜蜆?gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)客戶群劃分部門一一擁有共同鑄求或問題的顧客被交給同一部門管理和滿足。優(yōu)點是部門可以根據(jù)客戶整體儷求身設(shè)計產(chǎn)品提供全方位服務(wù)給予差別化待遇(缺點是對管理者的知識面要求更寬(容易產(chǎn)生職能的盆復配皿。從職能型到事業(yè)部型(再到客戶型‘企業(yè)構(gòu)架中“容戶導向’思路的分3逐漸加重。大型企業(yè)通常將三種模式結(jié)合起來使用。如1??年菲利浦科特勒、麥肯錫主導的平安改革中將

10、平安產(chǎn)險劃分為個人客戶、團體客戶兩大中心(每個中心下轄車險、財險和意外險三個部門(內(nèi)務(wù)管理則采用職能劃分。隨著中國人均.#的較快增長國民教育指數(shù)的提升(時尚化(個性化人文化的追求在消費因素中所占的比重日益加大。顧客部門化愈來愈普遍能更好地監(jiān)測顧客的需要(并能對其鑄求變化做出更好反映的一種模式(跨職能團隊聯(lián)合決策的組織構(gòu)架正日益流行。#9作者單位4中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司江蘇分公司6((高管參考八??!!?#?%#&匕奮企業(yè)如何塑造核

11、心競爭力文?張志強企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的關(guān)(是“容戶優(yōu)先選擇基翻”的確立和不可拐撼從)?年代至今中國企業(yè)的市場實踐來看(小到瓶裝水生產(chǎn)(大到連鎖賣場運營大多數(shù)企業(yè)在尋找企業(yè)核心競爭力時眼光向外(選擇了“規(guī)模帶來話語權(quán)和利潤“的道路(追求總成本領(lǐng)先。世界??強中國??強、某某行業(yè)前名是大家共同的追求?渠道制勝(營銷為王能提升市場占有率的辦法就是好辦法。受規(guī)模制勝思想影響企業(yè)管理者在制定發(fā)展計劃時(.#中毒現(xiàn)象嚴重(把企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的過程

12、簡單化數(shù)字化(管理者單純注意一個規(guī)模數(shù)字目標的實現(xiàn)(以為做大了規(guī)模效益自然隨之而來。然而事實并非如此中國彩電企業(yè)屢道反傾銷(中國服裝業(yè)被封關(guān)退貨(0?#巨頭的規(guī)模優(yōu)勢隨特#0#的橫空出世瞬間瓦解(規(guī)模沒有帶來利潤的例子不勝枚舉。正如邁克爾波特在“1??2邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”上指出的那樣(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加值比較低的制造環(huán)節(jié)模仿者過多產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化(形成惡性竟爭格

13、局。簡言之問題出在企業(yè)做大規(guī)模之后(沒有掌控產(chǎn)品增值的核心環(huán)節(jié)(差異化領(lǐng)先優(yōu)勢缺失(這樣一來(即便在競爭中暫時勝出(如果不能找到自己的差異優(yōu)勢企業(yè)有的也只是虛幻的規(guī)模和現(xiàn)金流(而非持續(xù)利潤。一旦出現(xiàn)顛班性的技術(shù)或者銷售模式革新(如液晶、等離子取代?下電視(連鎖超市取代百貨商場(這類企業(yè)往往陷入與所在行業(yè)(甚至單個產(chǎn)品一致的“興衰周期“能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定利潤的企業(yè)少之又少?？梢姌?gòu)筑支禪企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的戰(zhàn)略決策過程并不只是設(shè)立一個“

14、搶到多少市場份額“的目標那么簡單。企業(yè)核心競爭力構(gòu)筑的關(guān)鍵是“客戶優(yōu)先選擇基礎(chǔ)“的確立更新和不可模擬?！叭輵魞?yōu)先烤擇基翻”的確立必筑日繞內(nèi)部‘翻架構(gòu)進行在波特的戰(zhàn)略理論中企業(yè)的價值鏈(人力資源管理、科技管理、采購四大支援活動(支持普企業(yè)的主要經(jīng)營活動。“動態(tài)能力‘戰(zhàn)略觀認為(企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應(yīng)圍繞如何把企業(yè)自身力3和外部機會相匹配同時保護企業(yè)的弱點(使之不受環(huán)境的威脅。為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境企業(yè)必須不斷整合(重構(gòu)內(nèi)部組織構(gòu)架和技能。

15、要求管理者在戰(zhàn)略管理中向內(nèi)看分析企業(yè)內(nèi)部因素是否足以捕捉外部機會。潘羅斯在《企業(yè)增長理論》一書中更進一步(把企業(yè)定義為一被一個行政管理框架協(xié)調(diào)并限定邊界的資源集合4并認為企業(yè)的增長源泉是企業(yè)的內(nèi)部資源管理力3的增長推動企業(yè)的增長。組織結(jié)構(gòu)對于更有效地利用企業(yè)的資源具有決定性的意義。正是由于組織的存在(同樣的資源被用于不同目的或以不同方式與不同類型或數(shù)3的其他資源相組合產(chǎn)生出不同的產(chǎn)品和服務(wù)(從而決定了企業(yè)產(chǎn)出價值的大小。企業(yè)沮業(yè)經(jīng)5趁勢

16、下(分頭決策徽式日益流行不同的行業(yè)、不同的企業(yè)擁有的資源數(shù)3、所處的市場環(huán)境、內(nèi)部的人才配備千差萬別適合發(fā)展路線各不相同(并沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒。特別是(目前大眾消費型行業(yè)正在向綜合型企業(yè)集團發(fā)展(一家企業(yè)往往生產(chǎn)多種產(chǎn)品(面向廣泛人群很難開發(fā)出一套適合所有產(chǎn)品的營銷策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大(經(jīng)營范圍的拓寬(‘分頭決策‘已成為趨勢(如何劃分(以何種形式劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則成為影響企業(yè)決策科學與否的根本因紊。職能型、(業(yè)(紐、容戶組在企業(yè)實

17、踐中的應(yīng)用目前主要存在職能型、事業(yè)部型、客戶型三種主要的企業(yè)組織劃分模式。職能型架構(gòu)的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或為顧客服務(wù)的流程來組織部門優(yōu)點是深度的專門化(效率提高顯著。當然(職能型企業(yè)缺點同樣明顯(容易出現(xiàn)下面的問題4銷售線以銷售業(yè)績?yōu)樯?短期行為嚴重4管理線政策與市場滯后、行為與客戶脫節(jié)4服務(wù)部門不對效益負資忽視顧客感受。事業(yè)部型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品部門化的原則組織企業(yè)(囤繞產(chǎn)品線開展的研發(fā)、生產(chǎn)(營銷、客服等一切活動都劃歸到

18、一位主管人員管轄之下。事業(yè)部型構(gòu)架的優(yōu)點是能夠促進產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營相對職能型構(gòu)架來說事業(yè)部型構(gòu)架對客戶的考慮明顯增多。但是(事業(yè)部型構(gòu)架“圍繞產(chǎn)品設(shè)?機構(gòu)分類經(jīng)營“的特點(決定了這類企業(yè)不能對一購多“客戶進行有效管理(在保障“生產(chǎn)一6銷售一6服務(wù)‘’縱向梁道暢通的同時(割裂了“圍繞顧客主體“的企業(yè)不同部門間的橫向聯(lián)系。目前(家電行業(yè)多采用這種組織構(gòu)架模式。7))8年(麥肯錫對平安進行事業(yè)部形式的“專業(yè)化‘’改造后(保險行業(yè)也曾普遮

19、采用這一架構(gòu)。客戶型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)客戶群劃分部門一一擁有共同鑄求或問題的顧客被交給同一部門管理和滿足。優(yōu)點是部門可以根據(jù)客戶整體儷求身設(shè)計產(chǎn)品提供全方位服務(wù)給予差別化待遇(缺點是對管理者的知識面要求更寬(容易產(chǎn)生職能的盆復配皿。從職能型到事業(yè)部型(再到客戶型‘企業(yè)構(gòu)架中“容戶導向’思路的分3逐漸加重。大型企業(yè)通常將三種模式結(jié)合起來使用。如1??年菲利浦科特勒、麥肯錫主導的平安改革中將平安產(chǎn)險劃分為個人客戶、團體客戶兩大中心(每個中