反思團(tuán)隊的薪酬機(jī)制

1、1反思團(tuán)隊的薪酬機(jī)制沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊協(xié)作”。要讓團(tuán)隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)表明，如果企業(yè)不能將團(tuán)隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)，團(tuán)隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團(tuán)隊發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。

2、如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊失敗。每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊和工作設(shè)計；個人和團(tuán)隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。優(yōu)利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，

3、以“企業(yè)組織、團(tuán)隊和崗位設(shè)計”為中心，開始了建立團(tuán)隊的工作。目前，它的團(tuán)隊都能處理各種會計業(yè)務(wù)，每個團(tuán)隊都掌管一個流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開支票、再到內(nèi)部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊成員除個人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊的業(yè)績再得一份酬金。整體觀的解決方案整體觀的解決方案豪馬賀卡公司（HallmarkCards）則另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰”制度。它把團(tuán)隊成員的基礎(chǔ)工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要

4、團(tuán)隊能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬金就會高。為了確保這一計劃的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中加入了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團(tuán)隊。團(tuán)隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)

5、組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。優(yōu)利公司在Bismarck（俾斯麥）的會計部門建立顧客為中心的團(tuán)隊時，主要根據(jù)員工有無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團(tuán)隊成員的基礎(chǔ)工資與其接受評估的技能（如會計知識）和行為能力（如團(tuán)隊協(xié)作）掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團(tuán)隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。命運的主宰命運的主宰位于弗吉尼亞州的TrigonBlueCrossBlue

6、Shield（編者譯：藍(lán)十字保險公司）召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團(tuán)隊。由于對其實行浮動薪酬，該團(tuán)隊的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)薪酬15%的激勵酬金。藍(lán)十字保險公司根據(jù)該團(tuán)隊能削減多少行政管理開支和團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大情況對其進(jìn)行評估，并按照業(yè)務(wù)的運作流程跟蹤團(tuán)隊的發(fā)展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵酬金。后來據(jù)該公司的報告，將團(tuán)隊的薪酬與激勵酬

7、金掛鉤后，公司取得不錯的效果。團(tuán)隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團(tuán)隊的努力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。2同樣，團(tuán)隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團(tuán)隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊環(huán)境中的自覺意識開始。團(tuán)隊成員必須自問：“我怎么做才算是富

8、有效率的團(tuán)隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。合格條件合格條件一家服務(wù)型企業(yè)擬為其運作中心招聘以顧客服務(wù)為

9、導(dǎo)向的團(tuán)隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細(xì)節(jié)的員工。但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識到這點后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設(shè)計團(tuán)隊要求公司目前的最佳員工描述他們在危機(jī)環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些

10、能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關(guān)乎每個人。第一個特性是“以團(tuán)隊為中心”，表現(xiàn)在員工個人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向”，即員工個人專心于實現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)。第三個特性是“客戶為本”，表現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行。最后

11、，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。級段式薪酬級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則（broadbingcompensationplatfms），在團(tuán)隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”（b）最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個值。團(tuán)隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊設(shè)計人

12、員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團(tuán)隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。