對虛擬團隊薪酬激勵的分析

1、Ξ對虛擬團隊薪酬激勵的分析劉剛(天津財經(jīng)大學商學院天津300222)摘要:虛擬團隊成員為了實現(xiàn)共同的目標而跨越時間、空間和組織邊界通過技術(shù)進行互動。所有面對面團隊中出現(xiàn)的問題在虛擬團隊中都會出現(xiàn)甚至更快、更糟尤其是溝通和激勵的問題。本文旨在從虛擬團隊成員的個體角度探討對虛擬型團隊的薪酬激勵包括績效評估、薪酬制度模式從而得出對虛擬型團隊的薪酬激勵模式。關(guān)鍵詞:虛擬型團隊薪酬績效評估中圖分類號:F272.3文獻標識碼:A文章編號:1007—

2、6921(2006)23—0036—02虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊成員不再依賴于一個看得見、摸得著的辦公場所而運作而就職在一個虛擬的空間主要依賴于現(xiàn)代通訊與信息技術(shù)實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調(diào)。所以虛擬團隊在發(fā)展過程中面臨著一系列問題而虛擬團隊內(nèi)部成員的激勵問題又成為這些問題的核心。1團隊薪酬制度概述111團隊的概念和類型目前在美國管理界廣為接受的“團隊”定義為團隊是指一些具有所需的特定技能的人員結(jié)合在一起為共同的目標努力工作彼此相互負責、相

3、互尊重。英國學者卡贈巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith)(1993)認為團隊除了定義提及的要素外團隊還有人數(shù)不多的特點需要形成團隊共同的工作方法和信念。森德斯特隆(Sundsttrom)、德穆斯(DeMeuse)和富特雷爾(Futrell)(1990)根據(jù)四個變量來區(qū)分團隊的不同類型:團隊成員與組織中其他成員的差異團隊與組織中其他成員的共同工作程度團隊工作循環(huán)的狀態(tài)以及每一種團隊所得到的典型產(chǎn)出。根據(jù)這四個變量他們將團隊分

4、為:建議決策型、生產(chǎn)服務(wù)型、項目開發(fā)型和行動談判型四種類型。美國的薪酬管理實務(wù)界通常把團隊分為三種:平行團隊、流程團隊及項目團隊(陳清泰等2001)。每種團隊具備獨有的一些特點及所適用的薪酬方案結(jié)構(gòu)。112虛擬型團隊虛擬團隊就是一群人為了實現(xiàn)共同的目標而跨越時間、空間和組織的邊界通過技術(shù)進行的互動。JessicalipnackJeffreystamps(2000)以時間、空間、組織空間為參考依據(jù)將虛擬組織分為8種類型:定點跨功能虛擬團隊

5、、合資企業(yè)、分散虛擬團隊、地方跨功能虛擬團隊、地方聯(lián)盟、全球化虛擬團隊、全球跨功能虛擬團隊、全球聯(lián)盟。2虛擬團隊的薪酬體系設(shè)計原則對于虛擬團隊來說團隊的高效合作對團隊績效具有十分重要的作用。設(shè)計一種基于虛擬團隊的薪酬體系既保證團隊的協(xié)作又能針對不同成員對團隊績效的不同貢獻發(fā)放合理的薪酬還要對每個團隊進行有效的激勵保證團隊目標的實現(xiàn)。根據(jù)虛擬團隊特點的分析虛擬團隊的薪酬設(shè)計應(yīng)遵循以下原則:211目標導向性原則目標導向性原則是指將虛擬團隊的

6、薪酬體系與團隊目標結(jié)合起來。使薪酬體系成為實現(xiàn)虛擬團隊目標的重要手段之一。212公平與效率兼顧的原則薪酬設(shè)計的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性。外部公平性是指與外部類似團隊相比團隊給予的薪酬是公平的內(nèi)部公平性是指團隊的每個成員都應(yīng)認同。同時鼓勵團隊成員以更高的效率獲得更高的報酬。213激勵性原則一方面團隊薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足員工的實際需要另一方面在制定和實施薪酬體系時要滿足員工個性的需要同時還要兼顧公平與效率。214競爭性與薪

7、酬成本最低化原則在吸引、留住和激勵優(yōu)秀人才的眾多因素中富有競爭力的薪酬是最重要的因素之一但在使團隊薪酬具有競爭力的同時又要考慮薪酬成本和支付能力。3薪酬模式選擇311基于團隊整體層次的薪酬委托———代理理論在“團隊”工作中的應(yīng)用研究63內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟2006年第23期KEJIYUJINGJI財經(jīng)論壇Ξ收稿日期:20060412作者簡介:劉剛(1980—)男河北省秦皇島市人天津財經(jīng)大學商學院2004級研究生研究方向:人力資源管理。是信息

8、經(jīng)濟學中的重要組成部分。虛擬型團隊往往有很高的自治權(quán)被代理人不僅對團隊的工作過程無法直接觀測而且對團隊的產(chǎn)出也不易準確測量對虛擬團隊中每個人的行為和產(chǎn)出的觀測則存在更大的困難。所以虛擬團隊與代理人存在高度的信息不對稱是很有可能產(chǎn)生“敗德行為”表現(xiàn)缺乏責任心對客戶的敷衍或者將責任歸罪于各種意外的“噪音”。為了抑制虛擬團隊因為擁有信息優(yōu)勢而產(chǎn)生的敗德行為采用分成制能夠有效地將團隊和公司的利益統(tǒng)一起來。虛擬團隊的產(chǎn)出除了決定于自身的努力程度e

9、外還與隨機因素Θ有關(guān)。鄭紹濂(1998)的有關(guān)研究成果表明:當分成制中考核目標指標較模糊時報酬對該指標的依賴程度降低則代理人承擔的風險減小給代理人的風險補償隨之下降并足以抵消弱激勵所導致的損失使委托人的受益增加。具體的數(shù)學表達如下:設(shè)委托人選擇一組能直接度量的指標zy來作為報酬的依據(jù)其中z=ex稱為基礎(chǔ)指標y為附加指標y與e無關(guān)服從均值為0的正態(tài)分布。問題是如何確定權(quán)重Y使得W(x)=zYy能最真實地反應(yīng)代理人的勞動投入。為此假定代理人

10、付出勞動的負效用(或成本)為C機會成本為U0代理人的效用(確定性等價表示)為U產(chǎn)出x給委托人帶來的效用(用確定性等價表示)為G(e)=Ex(eΘ)(1)其中E為數(shù)學期望。再令:σ(y)=var(xxy)(2)定理:對代理人由于承擔風險而給予補償?shù)某煞种芿αβy而言若R(e)=G(e)C(e)為增函數(shù)則給附加指標y以權(quán)重y=Cov(xy)Var(y)時達到Parcto最優(yōu)此時最優(yōu)的激勵強度β與σ(y)成反比。因此將團隊的整體薪酬與團隊產(chǎn)出

11、掛鉤可以對團隊整體起到較好的激勵作用。312基于團隊成員層次的薪酬在對團隊整體進行薪酬分配后要在團隊內(nèi)部進行薪酬的二次分配。在虛擬團隊內(nèi)部進行二次分配時可采用基于虛擬團隊成員能力的薪酬分配和協(xié)議制的薪酬分配。31211基于能力的薪酬。即根據(jù)虛擬團隊內(nèi)部成員能力的不同來進行薪酬的分配。為此必須建立能夠準確衡量能力的績效評估體系。斯潘塞(Spencer)和麥克貝爾(Mcber)能力模型的基礎(chǔ)上程序化了一個評估工作能力的過程他們認為工作能力的

12、評估過程可以按以下步驟進行。由虛擬團隊負責人對項目成員的能力進行考核。每一次內(nèi)部研討、與客戶溝通都要有文字記錄對每個成員的貢獻進行辨別和記錄。在項目結(jié)束后把所有的記錄進行總結(jié)對每位成員的能力表現(xiàn)進行客觀的評價。同時每一位成員都可以對其他所有成員的能力進行評價。由虛擬團隊負責人綜合團隊的意見為每一成員的能力表現(xiàn)進行最終的評價?；谀芰Φ男匠暌筇摂M團隊的成員要能勝任所負責的工作。勝任力是指在工作中取得高效率的工作績效的一些特殊品性這些品性

13、包括:①用于職位的一般知識和特殊知識②心理和智力能力③特質(zhì)例如精力水平和某種個性類型④激勵和需要⑤自我形象。Shanteall(1992)認為勝任力依賴于五個因素:專業(yè)知識、心理特征、認知技能、決策技能、任務(wù)特征。日本企業(yè)界認為勝任力應(yīng)包括思維決策能力、規(guī)劃能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、理解人的能力、解決問題的能力、培養(yǎng)下級的能力和調(diào)動積極性的能力等十種能力。美國企業(yè)家認為勝任力包括合作能力、決策能力、組織能力、分配權(quán)力

14、的能力、應(yīng)變能力、勇于負責、敢于承擔風險、尊重他人、品德超人。通用公司認為勝任力包括知識、技能、自我概念、個性特征和動機并構(gòu)建了勝任力模型:①對工作成就的承諾②診斷和問題解決的技能③人際管理④領(lǐng)導和管理。KolbLublinSplth和Baker(1996)認為勝任力可分為行為性勝任力、概念性勝任力、情感性勝任力和象征性勝任力四類。倫敦商學院的Ckerill(1993)總結(jié)出了勝任力的一般模型如下表。勝任力模型能力要素描述性定義認知能力

15、信息搜尋概念形成概念的靈活性人際關(guān)系能力人際搜尋管理交互作用發(fā)展取向表達能力形象力自信表達激勵能力支持活動取向成就取向31212虛擬團隊成員的薪酬:W=F(t)G(r)其中:W代表團隊成員的薪酬t代表團隊成員的綜合能力G代表團隊的績效r為影響團隊績效的因素包括團隊成員的綜合能力、團隊內(nèi)部的工作氣氛、團隊外部環(huán)境。F(t)是關(guān)于t的增函數(shù)G(r)是關(guān)于r的增函數(shù)。該公式表明虛擬團隊每個成員的薪酬是該成員的技能函數(shù)和團隊績效函數(shù)之和。虛擬團