企業(yè)年終績(jī)效考評(píng)與薪酬設(shè)計(jì)小技巧

1、企業(yè)年終績(jī)效考評(píng)與薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù),,主講內(nèi)容,第一講 企業(yè)年終績(jī)效考核考什么?第二講 企業(yè)年終績(jī)效考核如何實(shí)施?第三講 企業(yè)年終績(jī)效考核的結(jié)果如何運(yùn)用執(zhí)行?第四講 如何正確理解薪酬?第五講 如何設(shè)計(jì)完整的激勵(lì)性薪酬體系,年終考評(píng)與績(jī)效管理的關(guān)聯(lián),個(gè)人月度績(jī)效管理,個(gè)人季度績(jī)效管理,個(gè)人年度績(jī)效管理,部門月度績(jī)效管理,部門季度績(jī)效管理,部門年度績(jī)效管理,企業(yè)月度績(jī)效管理,企業(yè)季度績(jī)效管理,企業(yè)年度績(jī)效管理

2、,,,,,,,,,,,,,,,,,績(jī)效管理(溝通\輔導(dǎo)\考評(píng)\激勵(lì)貫穿始終),年終考核工作是公司對(duì)全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行程度的全面考評(píng)；年終考核工作是公司對(duì)各部門一年來績(jī)效完成情況的全面考評(píng)；年終考核工作是對(duì)公司一年來經(jīng)營/管理/戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全面考評(píng)；年終的績(jī)效考核無論是員工/部門還是企業(yè)都是一次分析總結(jié)/檢討/改進(jìn)/提升的過程和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因此，年終考核必須遵循PDCA的管理循環(huán)。,年終績(jī)效考核的作用,？,問題提出：,1．你

3、們公司在考核中存在的問題？2．你希望本次培訓(xùn)解決哪些問題？,企業(yè)績(jī)效考核考什么?,第一講,年終績(jī)效考核的三大內(nèi)容,,,,,,年終績(jī)效考核,崗位勝任度考核,業(yè)績(jī)區(qū)分度考核,業(yè)績(jī)完成度考核,年終員工考核,年終部門考核,年終公司考核,(一) 勝任度考核概念 按制定的工作標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)員工是否勝任他所從 事的崗位職務(wù)考核稱為勝任度考核. 職務(wù)包含: (1) 職責(zé) (

4、2) 工作任務(wù)(從完成工作的情況,評(píng)價(jià)其是否勝任) (3) 職權(quán),崗位勝任度考核,(二) 勝任度考核的內(nèi)容 勝任度考核,主要考核員工工作任務(wù)完成的過程 與結(jié)果.勝任度考核一般考核工作能力\業(yè)績(jī). 業(yè)績(jī)考核的難點(diǎn): (1) 如何準(zhǔn)確地衡量不同職務(wù)的業(yè)績(jī). (2) 業(yè)績(jī)?nèi)绾瘟炕瘑栴}.,崗位勝任度考核,(一) 業(yè)績(jī)區(qū)分度考核概念 按規(guī)

5、定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)并區(qū)分員工的工作表現(xiàn),工作 行為表現(xiàn)和工作態(tài)度表現(xiàn)的考核稱為區(qū)分度考核.,業(yè)績(jī)區(qū)分度考核,(二) 業(yè)績(jī)區(qū)分度考核要達(dá)到的目的 1.評(píng)選先進(jìn) 2.發(fā)放獎(jiǎng)金 3.調(diào)薪(增加工資) 4.績(jī)效改善. 5.挑選人才(晉升).,考態(tài)度 考核員工在工作中的職業(yè)道德/積極性/激情/習(xí)慣/價(jià)值觀 與公司行為準(zhǔn)則之間的差距.2 考能力 考核員工在工作中掌握了哪

6、些核心技能及與工作要求的差距3 考業(yè)績(jī) 考核員工工作的結(jié)果及與工作完成目標(biāo)之間的差距,業(yè)績(jī)區(qū)分度考核,業(yè)績(jī)完成度考核,(一) 業(yè)績(jī)完成度考核概念 是考核公司/部門/員工績(jī)效完成的結(jié)果好壞及與預(yù)期目標(biāo)之間的差距,稱為業(yè)績(jī)完成度考核. 業(yè)績(jī)完成度主要考核: (1) 公司年度KPI指標(biāo)完成情況 (2) 部門年度KPI指標(biāo)完成情況 (3) 個(gè)人年度K

7、PI指標(biāo)完成情況,,,,KPI,,KPI,,KPI+CPI,,戰(zhàn) 略,,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),,,,,,,,,,,組織層級(jí)目標(biāo)圖,,,,KPI,CPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績(jī)的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo),指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo),貢獻(xiàn)\影響度目標(biāo)圖,總體戰(zhàn)略目標(biāo),年度計(jì)劃目標(biāo),部門完成目標(biāo),崗位完成目標(biāo),,,,A 提高效率B 降低成本 C 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,KPI分解三個(gè)有利于：,

8、企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃要通過層層分解落實(shí)到人，并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最終達(dá)成崗位/部門績(jī)效承諾.如圖所示。,KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理的核心,KPI制定原則,(Specific) 具體 原則,(Measurable) 可衡量 原 則,(Attainable) 可達(dá)成 原 則,(Realistic) 真實(shí) 原則,(Time bound) 時(shí)限 原則,,,,,,,關(guān)健業(yè)

9、績(jī)指標(biāo)分解,數(shù)量Quantity,,,,,,,時(shí)間 Time,質(zhì)量 Quality,成本 Cost,KPI的四個(gè)評(píng)價(jià)緯度,KPI的四個(gè)評(píng)價(jià)緯度,KPI的設(shè)計(jì)來源,公司戰(zhàn)略及 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)計(jì)劃,監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè) 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),國際同行業(yè)公司 國內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手考核標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有工作業(yè)績(jī) 匯報(bào)系統(tǒng),組織機(jī)構(gòu)與 崗位分工,KPI的收集與創(chuàng)新,,,,,,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,明確各崗位數(shù)量化平衡,篩選與公司戰(zhàn)略

10、及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo),借鑒先 進(jìn)經(jīng)驗(yàn),配合政策與競(jìng)爭(zhēng)力分析的需要,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,1 避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作。2 同級(jí)崗位上必須保持一致性。 3 指標(biāo)不要過多，面面俱到。4 徹底貫徹戰(zhàn)略重點(diǎn)。,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)須注意的問題,人力資源部KPI范例,A 核心員工流失率B 末位淘汰數(shù)量C 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D 培訓(xùn)課時(shí)完成數(shù)E 員工滿意度分值F 重要崗

11、位招聘完成時(shí)間,KPI范例參考（人）,品質(zhì)管理部KPI范例,A 產(chǎn)品一次性檢驗(yàn)合格率B 出貨檢驗(yàn)合格率C 年重大質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)D 月顧客投訴次數(shù)E 體系評(píng)審不合格項(xiàng)數(shù)F 有效質(zhì)量改進(jìn)提案?jìng)€(gè)數(shù),KPI范例參考（品）,采購管理部KPI范例,A 采購任務(wù)及時(shí)完成率B 運(yùn)輸費(fèi)用降低率C 原輔料存貨周轉(zhuǎn)率D 關(guān)鍵物質(zhì)價(jià)格降低額度E 采購物品質(zhì)合格率,KPI范例參

12、考（采）,生產(chǎn)制造部KPI范例,A 產(chǎn)品質(zhì)量一次交檢合格率B 勞動(dòng)生產(chǎn)率C 設(shè)備利用率D 單項(xiàng)產(chǎn)品原材料消耗成本E 安全事故發(fā)生率F 單項(xiàng)產(chǎn)品報(bào)廢率,KPI范例參考（生）,企業(yè)年終績(jī)效考核如何實(shí)施?,第二講,年終考評(píng)前期工作,起草修正年終績(jī)效考評(píng)制度（七定）● 確定考核原則 ● 確定考核范圍● 確定考核內(nèi)容 ● 確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)● 確定

13、考核責(zé)任人 ● 確定/修正考核結(jié)果運(yùn)用與實(shí)施● 確定考核完成日期召開年終績(jī)效考核全員會(huì)議● 宣導(dǎo)年終績(jī)效考核目的與意義● 成立年終績(jī)效考核小組（明確職責(zé)/意義）● 學(xué)習(xí)和討論年終績(jī)效考評(píng)制度（落實(shí)到部門和員工）● 年終績(jī)效考核重要流程與注意事項(xiàng)解讀● 溝通機(jī)制/激勵(lì)機(jī)制說明● 鼓勵(lì)士氣/激勵(lì)進(jìn)步（激勵(lì)全員）3 人力資源部最終完成年終績(jī)效考核制度的審定與培訓(xùn)工作,◆ 三公原則◆

14、 客觀原則◆ 過程原則◆ 溝通原則◆ 差異性原則◆ 結(jié)果原則◆ 導(dǎo)向性原則◆ 激勵(lì)原則,年終績(jī)效考評(píng)的原則,分稀飯的啟示,有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。 　　一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 　　后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小

15、團(tuán)體烏煙障氣。 　　然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 　　最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 　1　 從這個(gè)故事中， 你得到什么樣的啟發(fā)？？ 2 最后想出來的辦法體現(xiàn)了績(jī)效考核中什么原則？,年終個(gè)人績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn),⊕

16、 行為主導(dǎo)型---著眼于“干什么？”、“如何去干的？”,⊕ 效果主導(dǎo)型---著眼于“干出了什么？”,⊕ 品質(zhì)主導(dǎo)型---著眼于“這個(gè)人怎么樣？”,⊕ 綜合側(cè)重主導(dǎo)型---著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？”,年終個(gè)人績(jī)效考評(píng)內(nèi)容權(quán)重分布,德10%,素5%,勤5%,能35%,績(jī)45%,個(gè)人績(jī)效考評(píng)方式參考,◇ 上司評(píng)價(jià)（直/間接上司）◇ 下屬評(píng)價(jià)◇ 自我評(píng)價(jià)◇ 內(nèi)外部客戶評(píng)價(jià),年終部門績(jī)效考評(píng)主

17、要內(nèi)容,部門KPI達(dá)成率,,,部門工作士氣,,客戶滿意度,,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力,,部門穩(wěn)定性,,,,,在實(shí)施正態(tài)分布時(shí)，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制）：,部門各崗位間考核結(jié)果須控制,部門績(jī)效考評(píng)方式參考,◇ 主管部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)◇ 部門自我評(píng)價(jià)◇ 橫向部門評(píng)價(jià)◇ 外部關(guān)聯(lián)客戶評(píng)價(jià)◇ 公司CEO/總經(jīng)理評(píng)價(jià),年終公司績(jī)效考核主要內(nèi)容,公司KPI達(dá)成率,,,總利潤(rùn)額達(dá)成率,,固定資產(chǎn)回報(bào)

18、率,,人均產(chǎn)值(萬元),員工滿意度,,,,,總銷售額完成率,年管理費(fèi)用占比,,,,1、制定計(jì)劃為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：明確考核的對(duì)象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實(shí)施時(shí)間等。2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn)公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。3、分析評(píng)價(jià)數(shù)量

19、化工作對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評(píng)價(jià)工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計(jì)10分，一般計(jì)8分，寬松計(jì)5分；工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀計(jì)10分，良計(jì)8分，一般計(jì)5分，差計(jì)3分等等。,年終績(jī)效考評(píng)五大工作流程,4、制定完整科學(xué)的考核管理制度 5、按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用考核結(jié)果須及時(shí)反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎(jiǎng)等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對(duì)象，由其認(rèn)可，

20、利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)；三是進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn).,年終績(jī)效考核五大工作流程,,,,,,計(jì)劃,,實(shí)施,,考核,,報(bào)酬,,,,,,,績(jī)效,,,,,,,,,,,,,,計(jì)劃,輔導(dǎo),檢查,總結(jié),,,,,（宏觀績(jī)效管理）,（微觀績(jī)效管理）,,年終績(jī)效管理循環(huán)及環(huán)節(jié),直線經(jīng)理,員工的績(jī)效合作伙伴,員工的績(jī)效輔導(dǎo)員,員工的績(jī)效記錄員,員工的績(jī)效公證員,管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員

21、工的考核。,記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。,與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程。,幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo) ，并將自己的工作績(jī)效與員工的進(jìn)步和業(yè)績(jī)達(dá)成度綁在一起。,,,,,,,,,,,績(jī)效考評(píng)中直線經(jīng)理的四大角色,年終考評(píng)內(nèi)容權(quán)重的分配,突出或強(qiáng)調(diào)什么？

22、 （如：結(jié)果/人品/素質(zhì)等）權(quán)重分布要實(shí)現(xiàn)年初績(jī)效計(jì)劃時(shí)的承諾（如：計(jì)劃完成/成本控制等）權(quán)重的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)被考核者自己的意愿與權(quán)利（如：個(gè)人自評(píng)比例）權(quán)重設(shè)計(jì)要公平公正，不能針對(duì)于某個(gè)人或部門的弱點(diǎn)或缺陷,G君是某企業(yè)生產(chǎn)部門經(jīng)理,今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部。 績(jī)效考評(píng)表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況,表中的每一個(gè)特征,都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和

23、不及格。 　1 所有的職工都完成了本職工作。除了A和B,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤] 到A和B是新員工,他兩人的額外工作量又偏多,G經(jīng)理給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。 2 M曾經(jīng)對(duì)G經(jīng)理做出的一個(gè)決定表示過不同意見,在“合作態(tài)度”一欄,M被記為“一般”,因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴},所以G沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄。 3 另外,D家庭比較困難,G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià),他想通過這

24、種方式讓D多拿績(jī)效工資,把幫助落到實(shí)處。 4 此外,C的工作質(zhì)量不好,也就是到及格,但為了避免難堪,G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣,員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”,就沒有“及格”和“不及格”了。 G經(jīng)理覺得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿;同時(shí),上級(jí)考評(píng)時(shí),自己的下級(jí)工作做得好,對(duì)自己的績(jī)效考評(píng),成績(jī)也差不了。,案例:G經(jīng)理對(duì)下屬的考評(píng),在您所在的企業(yè)中有沒有G經(jīng)理？？案

25、例中暴露出了哪些問題？？,問題:,年終績(jī)效考評(píng)的誤區(qū),● 考評(píng)指標(biāo)理解誤差● 光環(huán)效應(yīng)● 分布誤差（寬大、嚴(yán)格、趨中）● 對(duì)比誤差● 完美主義誤差● 平衡主義誤差● 個(gè)人行為偏見誤差,企業(yè)年終績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用執(zhí)行?,第三講,績(jī)效結(jié)果與哪些因素關(guān)聯(lián)？,績(jī)效結(jié)果,,,績(jī)效工資獎(jiǎng)金,,,,,,,,,績(jī)效獎(jiǎng)懲,,職務(wù)升遷,,績(jī)效計(jì)劃改進(jìn),,新目標(biāo)設(shè)計(jì),,培訓(xùn)計(jì)劃,,,三類年終獎(jiǎng)的發(fā)放管理,1

26、 績(jī)效獎(jiǎng)金（與績(jī)效目標(biāo)情況完成掛鉤）2 年終雙薪（1個(gè)月、2個(gè)月、3個(gè)月）3 其他獎(jiǎng)品（創(chuàng)新獎(jiǎng)/優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）,年終獎(jiǎng)的發(fā)放要體現(xiàn)激勵(lì)原則， 要讓員工有異外驚喜！,年終獎(jiǎng)發(fā)放小故事,一家向來營運(yùn)很好的公司，盈余大幅滑落，老板為發(fā)給員工一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金而煩惱：許多員工都以為最少可以加兩個(gè)月的獎(jiǎng)金，恐怕飛機(jī)票、新家具都訂好了，只等拿獎(jiǎng)金去付賬。經(jīng)理也愁眉苦臉：好像給孩子糖吃，

27、每次都抓一大把，現(xiàn)在突然改成兩粒，小孩一定會(huì)吵?！　±习屐`機(jī)一動(dòng)，想了一招。兩天后，傳出消息：由于營業(yè)不佳，年底要裁員，頓時(shí)人心惶惶了。過了幾天，經(jīng)理又宣布：公司雖然艱苦，但大家同在一條船，再怎么艱難，也絕不愿犧牲共患難的同事，只是年終獎(jiǎng)金，絕不可能發(fā)了。聽說不裁員，人人放下心上的大石頭，不至卷鋪蓋的竊喜，早壓過沒有年終獎(jiǎng)金的失落?！　⊥蝗唬麻L(zhǎng)召集各單位主管緊急會(huì)議，員工們面面相覷。沒幾分鐘，主管紛紛沖進(jìn)自己的單位，興

28、奮地高喊著：有了！有了！還是有年終獎(jiǎng)金，整整一個(gè)月，馬上就會(huì)發(fā)下來，讓大家過個(gè)好年?！　■畷r(shí)，整個(gè)公司，爆發(fā)出一片歡呼。人的感受就是這樣微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最壞的打算，獲得的意外驚喜度就加倍高?！　∮紫嗲鸺獱栆灿芯涿裕捍孀詈玫南Ｍ髯顗牡臏?zhǔn)備。,A 高層40-50% ------年終發(fā)放B 中層30-40% ------ 半年度發(fā)放C 基層15-20% ------ 月

29、度發(fā)放D 特殊崗位，勞資雙方協(xié)商確定。,績(jī)效結(jié)果與薪酬掛鉤比例,績(jī)效結(jié)果如何與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤？,公司獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定 2 各部門獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定● 部門系數(shù)設(shè)定各因素權(quán)重分配● 部門重要性/工作環(huán)境/部門實(shí)際困難程度/年績(jī)效目標(biāo)達(dá)成率/部門特殊貢獻(xiàn)3 個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤計(jì)算,,,,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金 = 部門獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)×,個(gè)人績(jī)效考核得分,,人均績(jī)效考核得分,簽訂業(yè)績(jī)合同，按合同實(shí)施

30、 ? 明確KPI指標(biāo) ? 明確KPI與薪酬掛鉤比例 ? 明確特殊因素發(fā)生處理辦法 ? 明確團(tuán)隊(duì)管理支持與培訓(xùn)支持力度 管理無情化，制度絕情化，領(lǐng)導(dǎo)有情化,案例:粵克斯空調(diào)的業(yè)績(jī)合同管理,績(jī)效結(jié)果與薪酬的最好結(jié)合,某企業(yè)業(yè)績(jī)合同樣本,目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆,以便新年度做出改進(jìn).,,,,知識(shí),技能,態(tài)度,外部障礙,,,,,有做這方面工作的

31、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？,,有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？,,有不可控制的外部障礙嗎？,,,,,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,年終績(jī)效結(jié)果診斷總結(jié),以經(jīng)營檢討為核心的年終述職,● 述職報(bào)告內(nèi)容: 1 一年來的工作目標(biāo)與工作計(jì)劃達(dá)成狀況分析 2 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中所存在的不足分析 3 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)分析 4 一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中針對(duì)特珠事件處理總結(jié) 5

32、 新年度的工作目標(biāo)與計(jì)劃展望.,績(jī)效面談,面談前的準(zhǔn)備 面談的四個(gè)要點(diǎn) 面談的方式 面談時(shí)的注意事項(xiàng)5 績(jī)效面談須確認(rèn)的目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃,績(jī)效面談案例,你是公司銷售部經(jīng)理。王明是你部門負(fù)責(zé)東北地區(qū)的銷售員，三年前由一個(gè)小公司加入你們部門。前兩年王明都未能完成銷售任務(wù)，同時(shí)只是把精力用于發(fā)展客戶關(guān)系，對(duì)客戶的業(yè)務(wù)需求了解很膚淺，對(duì)產(chǎn)品的了解也很有限。根據(jù)這些表現(xiàn)，你給王明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定連續(xù)兩年都是及格。今年，東

33、北地區(qū)突然決定做項(xiàng)目A，你和技術(shù)部經(jīng)理立即組織力量投標(biāo)，經(jīng)幾輪奮戰(zhàn)，最終拿到了合同。 作為銷售工程師的王明，在項(xiàng)目期間工作很努力，以建立各種關(guān)系為重點(diǎn)，成為項(xiàng)目組的骨干。 由于項(xiàng)目A的成功， 王明的銷售業(yè)績(jī)達(dá)到了130%。但同時(shí)，你注意到王明在與技術(shù)工程師合作時(shí)，關(guān)系處理得非常緊張。工程師們抱怨王明不能準(zhǔn)確提供用戶需求，沒有計(jì)劃，也不與大家溝通，造成幾次方案重新設(shè)計(jì)。大家都不愿與他合作。另外，王明沒有在事先預(yù)報(bào)項(xiàng)目A，目前訂貨

34、、交貨期都有問題。綜合以上考慮，你計(jì)劃給王明良好的業(yè)績(jī)考核成績(jī)。今天你約了王明做本年度的業(yè)績(jī)考核面談。問題： 1） 你要與王明討論的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？ 2） 你希望達(dá)到什么樣的面談？,如何正確理解薪酬?,第四講,面對(duì)如此簡(jiǎn)單的問題,任何人都會(huì)有自己的答案.作為一個(gè)專業(yè)人力資源人士,我的答案是:----- 薪酬是人力資源激勵(lì)最核心的要素;----- 薪酬是反應(yīng)各種本領(lǐng)的標(biāo)尺;----- 薪酬是各種工作回報(bào)方式中的一

35、種回報(bào);----- 薪酬是勞動(dòng)力成本.,薪酬是什么？,從狹義的角度來看: ----- 是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資/獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)崉?wù)形式支付的勞動(dòng)回報(bào).,狹義的薪酬概念,廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。 經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指?jìng)€(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,廣義的薪酬概念,薪 酬,經(jīng)

36、濟(jì)性報(bào)酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,,,,,,,直接的 間接的 其他基本工資 保險(xiǎn)金 持股加班工資 退休金 有薪假獎(jiǎng)金 培訓(xùn) 休息日 獎(jiǎng)品 住房 病假等津貼等 車帖 餐貼等,工作 企業(yè) 其他有興趣 社會(huì)地位 友誼的工作 個(gè)人成長(zhǎng) 關(guān)懷 挑戰(zhàn)性 個(gè)人價(jià)值 舒適的工作　　的實(shí)現(xiàn) 　工作環(huán)境責(zé)任感 　

37、　成就感 晉升機(jī)會(huì),360度薪酬,一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有優(yōu)劣之分。因?yàn)椴煌男匠陿?gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對(duì)人才價(jià)值取向的不同。,薪酬的構(gòu)成,一級(jí)構(gòu)成： 基本工資； 績(jī)效工資（獎(jiǎng)金/傭金）； 加班加點(diǎn)工資； 福利津貼。,二級(jí)構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險(xiǎn)；津貼；假期（有薪假期等）；其他。,薪酬體系的一般構(gòu)成,基本工資,績(jī)效工資,

38、加班工資,福利,崗位工資,年資,漲幅工資,,,,,,,,,,保險(xiǎn),津帖,其他,有薪假期,,,,,,,薪酬總收入,基工本資與績(jī)效比例,※ 要遵循激勵(lì)原則※ 無具體標(biāo)準(zhǔn),考慮企業(yè)與員工之間平衡※ 考慮到更有利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與管理,通常五百大企業(yè): 高管: 50%:50% 高技: 60%:40% 中管:70%: 30% 中技: 75%:25%

39、 基管: 80%:20% 初技: 85%:15% 普工: 100%, 但獎(jiǎng)金與績(jī)效考核掛鉤,? 保健功能(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代)? 激勵(lì)功能(市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代),遵循馬斯洛需求理論,,薪酬的兩大功能,A公司,是一家專業(yè)從事汽車維修保養(yǎng)的公司.公司內(nèi)的維修技術(shù)人員/維修專家的業(yè)績(jī)都是與薪資掛鉤的,反正是由客戶滿意度/維修完成時(shí)間/質(zhì)量等因素決定.因此技術(shù)人員對(duì)A公司的薪酬比較滿意.而行政后

40、勤人員的工作積極性卻不高.一方面不是業(yè)務(wù)直接部門起薪點(diǎn)偏低, 同時(shí)工作業(yè)績(jī)難以體現(xiàn)與量化,考核比較困難只能拿正常薪水,平?？慷嘌娱L(zhǎng)點(diǎn)加班時(shí)間增加收入.工作效率也不高.黃總和人力資源部門都看到了問題. 黃總安排人力資源陳經(jīng)理去設(shè)計(jì)一套對(duì)后勤工作人員的激勵(lì)考核辦法, 假若你是陳經(jīng)理,應(yīng)如何著手進(jìn)行設(shè)計(jì)?要考慮幾方面的因素??,案例討論,1） 內(nèi)部因素 2） 個(gè)人因素 3） 外部因素,

41、影響企業(yè)薪酬的因素,工作表現(xiàn)； 資歷水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 崗位及職務(wù)差別。,,決定因素,個(gè)人因素,首先要提四個(gè)問題:,用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn) 和三個(gè)缺點(diǎn)是什么?你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分 配原則?你對(duì)薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,你有沒有獲得高薪的 可能性??,薪酬設(shè)計(jì)原則,當(dāng)員工感覺公平時(shí)，會(huì)受到

42、良好的激勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 當(dāng)員工感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對(duì)措施，比如：減低對(duì)工作的投入感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對(duì)企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡、辭職等。,員工對(duì)薪酬系統(tǒng)公平性感受,K1= (員工對(duì)自己收入的感受) (員工對(duì)工作投入的感受),,K2= (員工對(duì)比較對(duì)象收入的感受) (員工對(duì)比較對(duì)象工

43、作投入的感受),,當(dāng)K1=K2時(shí),當(dāng)K1>K2時(shí),當(dāng)K1<K2時(shí),員工感覺公平,多獎(jiǎng)勵(lì)性,不公平,少報(bào)酬性,不公平,,,,公平原則詳解,對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)數(shù)量需求A1對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)學(xué)歷\技能等要求E1,對(duì)人力資源的實(shí)用數(shù)量需求A2對(duì)人力資源的實(shí)用學(xué)歷\技能等要求E2,當(dāng)A1=A2 E1=E2時(shí),當(dāng)A1>A2 E1>E2時(shí),當(dāng)A1<A2 E1<E2時(shí),配置合理 經(jīng)

44、濟(jì),配置太低,造成資源緊張 不經(jīng)濟(jì),配置過高,造成資源浪費(fèi) 不經(jīng)濟(jì),,,,經(jīng)濟(jì)原則詳解,河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個(gè)人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應(yīng)了。可到了吃中午飯的時(shí)候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報(bào)酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時(shí)候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個(gè)人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個(gè)人，許諾他們每個(gè)人摘

45、完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時(shí)候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢？最后吵起架來.后過來一位年老長(zhǎng)者,經(jīng)他調(diào)解處理后,吵架的兩人樂呵呵揚(yáng)長(zhǎng)而去..該案例中主人違反了薪酬體系中的哪條原則?假若你是長(zhǎng)者有何好的處理方法??,案例,1象限 基本薪酬,2象限 績(jī)效薪酬,3象限 加班薪酬,4象限 保險(xiǎn)

46、福利,,,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,薪酬四方圖解,薪酬基本模型,第五講,如何設(shè)計(jì)完整的激勵(lì)性薪酬體系?,步驟： 1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少） 2、崗位評(píng)估（內(nèi)部公平） 3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略） 4、確定企業(yè)薪酬總額（略） 5、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期激勵(lì)模式 6、形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期激勵(lì) 政策文件

47、,如何設(shè)計(jì)完整薪酬體系,符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競(jìng)爭(zhēng)性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具,,,工作流程必須要以設(shè)計(jì)目標(biāo)作為導(dǎo)向,薪酬體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn),,,外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的,一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時(shí)達(dá)到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的,我們特別要根據(jù)該公司的實(shí)際情況來決定在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)

48、更注重外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競(jìng)爭(zhēng)性已有的/成熟運(yùn)營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性,理想的薪酬體系特征,薪酬策略直接影響到薪酬管理目標(biāo)能否達(dá)成.在確定薪酬策略時(shí),重點(diǎn)考慮: ? 影響薪酬水平的因素有哪些? (薪酬定位) ? 公司該采取何種薪酬定位策略?

49、(領(lǐng)先/跟隨/居后?) ? 公司該采取何種薪酬確定模式?,薪酬策略的制定,幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng) 造力和熱情的員工按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付反映有依據(jù)事實(shí)的單位,部門和公司的相對(duì)貢獻(xiàn)公開容易理解保證公平對(duì)待6 不斷創(chuàng)新提高競(jìng)爭(zhēng)力和公平感,惠普公司的薪酬政策目標(biāo),薪酬策略的選擇,薪酬制定的基本過程,1 內(nèi)部員工薪酬滿意度問卷調(diào)查,2 行業(yè)主管協(xié)會(huì)/部門調(diào)查,3

50、 勞動(dòng)局年度調(diào)研結(jié)果,4 委托專業(yè)調(diào)查公司調(diào)查,5 特殊方式調(diào)查,薪酬調(diào)查的辦法,薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對(duì)薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。,崗位評(píng)估（內(nèi)部公平）,崗位評(píng)估（內(nèi)

51、部公平）,2、差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。 企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對(duì)員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì)，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，會(huì)降低員工的工作效率。,中科公司最近對(duì)自主研發(fā)的一臺(tái)室內(nèi)工業(yè)儀表進(jìn)行了外觀的改進(jìn)，以保證野外現(xiàn)場(chǎng)

52、惡劣環(huán)境下數(shù)據(jù)采集工作的正常進(jìn)行。為此，公司對(duì)儀表的外觀設(shè)計(jì)工作采取了招標(biāo)的方式，即在公司內(nèi)部張榜招標(biāo)，擇優(yōu)錄取。張經(jīng)理根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)和心得也設(shè)計(jì)了一個(gè)方案參加了此次招標(biāo)工作，同時(shí)參加投標(biāo)的還有技術(shù)部和生產(chǎn)部的五個(gè)工程師。    經(jīng)過公司內(nèi)部各部門專家組成的招標(biāo)小組幾個(gè)回合的篩選，招標(biāo)小組一致認(rèn)為張經(jīng)理設(shè)計(jì)的方案外觀新穎，與國外的同類產(chǎn)品相比不分伯仲；功能齊全，完全可以在野外現(xiàn)場(chǎng)惡劣的

53、環(huán)境下正常工作；可操作性強(qiáng)，且制造工藝簡(jiǎn)單可行，易于大批量生產(chǎn)。最終該方案一舉中標(biāo)。接下來，公司指派張經(jīng)理、技術(shù)部的李工和生產(chǎn)部的楊工組成了技術(shù)革新小組對(duì)儀表,案例,進(jìn)行了改進(jìn)，李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線、調(diào)試后裝入新的儀表外型中；楊工的工作主要是生產(chǎn)這個(gè)新的儀表外型，楊工和張經(jīng)理經(jīng)過討論，在生產(chǎn)中還調(diào)整了原方案中設(shè)計(jì)不妥的地方,使之更加合理。果然新改進(jìn)的儀表在工業(yè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試中得到用戶的一致好評(píng)，為公司創(chuàng)造了

54、一定的經(jīng)濟(jì)效益。為此，公司出資2000元，獎(jiǎng)勵(lì)此次產(chǎn)品革新工作中作出貢獻(xiàn)的三位員工，并指定由人力資源部王經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放。假若你是王經(jīng)理,如何來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案???,獎(jiǎng)金按團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的7：3比例進(jìn)行了分配，整個(gè)小組得1400元，剩下的600元，我在征求他們二位意見的基礎(chǔ)上按1：2：3進(jìn)行了分配，張經(jīng)理拿300元，李工拿200元，楊工拿了100元。那1400元我們小組成員每人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一頓!,

55、假如我是王經(jīng)理：,輕松一下,漁夫. 蛇與青蛙的故事 在一個(gè)周末,漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙.漁夫很為青蛙難過,于是他就靠近蛇,輕輕地將青蛙從蛇的口中拿了出來,把青蛙給救了.但他又開始為這條饑餓的蛇難過.沒有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了幾滴,蛇愉快地游走了,青蛙也顯得很幸福.漁夫?yàn)樗约鹤隽诉@樣的好事而高興,他想,這一切是多么地美好啊!可是,沒過幾分鐘,他聽到有東西正在撞擊他的船舷,低頭一看,

56、他簡(jiǎn)直不敢相信?那條蛇又游回來了,嘴里咬著兩支青蛙! ---------你得出了什么啟示??,A 年薪制-----適用于中高層管理人員B 月薪制----- 適用于一般員工C 周薪制----- 適用于IT/化妝品銷售企業(yè)D 時(shí)薪制----- 一般員工/操作工,幾種通用薪酬模式,純基本工資制 基本工資+獎(jiǎng)金

57、 基本工資+業(yè)務(wù)提成 基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金 純業(yè)務(wù)提成制,銷售業(yè)務(wù)人員薪酬模式,Y公司銷售類人員工資模式,采用傭金制作為主體分配形式，具體收入形式：職位工資＋銷售獎(jiǎng)金（提成）＋特殊津貼。每年初由銷售公司根據(jù)實(shí)際計(jì)劃情況，制定銷售任務(wù)，并銷售目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)銷售區(qū)域、銷售小組以及銷售個(gè)人。獎(jiǎng)金也是結(jié)合銷售收入和回款情況來發(fā)放，總體銷售人

58、員收入上不封頂，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與個(gè)人收益掛鉤激勵(lì)形式。,案例,:某公司由于需要實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目,急需招聘兩名工程人員.按照正常起薪標(biāo)準(zhǔn),公司已經(jīng)找到了一名工程人員,而另一名工程人員遲遲不能招到.如果這時(shí)有一位應(yīng)聘者與前面那名工程人員能力相當(dāng),但起薪卻要求高出1倍.公司能否答應(yīng)應(yīng)聘者的起薪要求??,寬帶薪酬模式簡(jiǎn)介,寬帶薪酬定義： 就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的

59、薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”，意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小、級(jí)別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。,寬帶薪酬示圖,薪資 (貨幣價(jià)值),等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值),,,,a,c,b,d,f,e,g,,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等級(jí)最大值,某等級(jí)最小值,帶寬/層寬,相鄰等級(jí)的

60、重疊,某等級(jí)中位值,f-e,g-f:,相鄰等級(jí)中位值級(jí)差,寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn),1 績(jī)效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績(jī)效；2 能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升；3 有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；4 能密切配合市場(chǎng)供求的變化。5 使工資本身更具彈性.,寬帶薪酬弊端,● 晉升困難 ● 穩(wěn)定感差 ● 績(jī)效要求高 ● 人工成本難于控制