年終績效考核與激勵性薪酬設計

1、年終績效考核與激勵性薪酬設計,第一部分,績 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 標 設 定 Objective Setting2.執(zhí) 行 Engagement3.評 估 Appraisal4.獎 勵 Reward,業(yè)績管理流程,,,,,,,,,Position Analysis職位分析-職位說明書,Position Evaluation職位評估,Objective Setting目標設定,Performance Rev

2、iew績效評估,Compensation薪酬激勵,Human Resource Development人力資源開發(fā),Allocate responsibilities分配職責,Set objectives設定目標,Review results審核結果,,,,,,,,績效管理在人力資源管理中的關系,Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃,PR、OD業(yè)務流程、組織架構,,,績 效 管 理 的 流 程 ：,確定工作目標設定衡量標準---

3、預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃,績效管理的評估,評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃績效評估面談獎勵/激勵計劃下一績效周期,績效管理注意事項,績效評估不是績效管理把事情做正確? 做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注結果? 關注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經理人員的角色是教練)時間管理與授

4、權,授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高,時間管理與授權,績效管理周期重點,開始 過程 結束,兩熊賽蜜---考核方法,黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是

5、讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,績效管理的目的,將向那里發(fā)展,為

6、達到目標需要做什么,如何達到那里,如何評判,,,,,,,,,,遠景,戰(zhàn)略目標,,,,,,,,長期計劃,關鍵成功因素,關鍵績效指標,,,,,,學習與發(fā)展前景,內部進程前景,客戶前景,財務前景,,,,財務角度,客戶角度,內部流程角度,學習與發(fā)展角度,什么是5年目標,,,,,,,,,,,,應用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉換到可衡量的，可付諸行動的指標,使命,,,,,,,,-,-,,平,平,衡,衡,記,記,分,分,卡,卡,,,,,,財

7、 務,的 角 度,,,,,客 戶,的 角 度,,,,,,內 部 流,程 的 角 度,,,,,學 習 與 發(fā),展 的 角 度,遠 景,與,戰(zhàn) 略,,,遠 景,與,戰(zhàn) 略,價 值,創(chuàng) 造,,,價 值,創(chuàng) 造,,近 年 來 已 經 被 很 多 跨 國 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有,效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 績 效 管 理 的 工 具 ， 使,績 效 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 制 的 一 部 分

8、。,,,平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標,財 務 指 標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產 回 收 率 創(chuàng) 利 能 力,,,學 習 與 發(fā) 展 指 標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力,客 戶 指 標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度,內 部 流 程 指 標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善

9、 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產 率,,,,用戶滿意,設備中斷時間,,產品質量,,,,,,,工程安裝合格率,客戶關系（客戶投訴率）,用戶培訓次數,,用戶服務,,,板卡返修率,現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)BUG數,如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）,客戶緯度,目標管理（MBO）,目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得 徳魯克《管理的實踐

10、》“每一項工作都必須為達到總目標而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年愛德華 施來《成果管理》“自上而下制定目標管理” 后來喬治 奧迪奧恩《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價

11、它的每一個成員的貢獻?！?績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,,什么是目標,目標是指在今后一定時間里所要產出的結果 目標描述要說明：目標是什么？2. 完成每項目標相應的行動計劃3. 怎樣衡量產出的結果？4. 目標完成的時間,,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,目標的兩個來源,職位說明書,商業(yè)計劃及預算,商業(yè)環(huán)境,崗位職責,優(yōu)先資源配置,影

12、響機會,工作目標(短期/長期),,,,,,,團隊工作目標,部門KPI,,,,五種主要的績效衡量指標,數量 Quantity利潤率產量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數量新產品投資回報率每股收益率,質量 Quality準確性錯誤率次品率公差預算其他相關技術數據可靠性-返工率-使用壽命服務-服務規(guī)范,績 效 管 理 ：目 標 設 定 Objective Setting,五種主要的績效衡量指標

13、,成本 Cost單位成本預算與實際之別人為成本與銷售額之比時間Time按時交貨新產品到市場的時間單位產出額響應時間,其他方面反應Human Reactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,實施/行動計劃,期限,時間表階 段控制點,方法,操作系統(tǒng)方 法程 序步 驟,資源,人 員技

14、 術財 政,實施/行動計劃,,,,,,,,,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,練習：為自己的工作設定一個目標,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,設定合理目標的基礎工作表現(xiàn)數據收集事實、相關數據(歷史數據延伸法)調查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實務比較研究)3. 預測和假設1)預測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預測3)依

15、據公司戰(zhàn)略SMART衡量法,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,SMART 目標,Specific(具體的、明確的)目標集中；準確地定義相關工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價產出Achievable 可達成的，關注目標完成的過程Realistic(現(xiàn)實的)現(xiàn)實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時限)有時限性的；確定目標完成最后期限和檢查日期Cost

16、(成本)注重成本、注重回報、注重效率,小測驗,?       1 最大限度地提高本行的中間業(yè)務,?       2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯誤,?       3 在1/1前減少當前經營所需的費用,?  

17、     4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息,?       5 在15/1前完成預定目標15%的個人資產業(yè)務，,?       6 在不增加費用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料,?       7

18、盡量爭取在年前完成XX基金的代銷工作,?       8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%,?       9 來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀,?       10 在費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產負

19、債率提高15%,業(yè) 績 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,制造總監(jiān) (業(yè)務目標+管理目標),績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,工作目標確定的步驟,第一步--主管向下屬說明團隊和自身的工作目標,第二步--下屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標準、完成時間,第三步--主管與下屬一起討論并達成共識,第

20、四步--確定工作目標協(xié)議并簽定,第五步--明確考核標準和時間,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,上級分解的目標(目標分解),商業(yè)資源/內外環(huán)境人員技術財務,部門/個人目標,行動計劃時間、階段、控制點運作系統(tǒng)、方法、程序,,,依據職責產生工作活動,審核檢查,討論依據目標分解產生工作活動,討論,職責,,,,,,,目標設定示意圖,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Sett

21、ing,團體工作目標,年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴建5個辦事處銷售后4個月內回款 95%，10個月內100%,職責范圍,銷售、回款指標完成控制經營費用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動員工管理與輔導大區(qū)信息反饋,營業(yè)條件/環(huán)境,大區(qū)屬經濟發(fā)達地區(qū)， 其中有3個開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強， 愿意投資。有15個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家100名醫(yī)藥學

22、會有2個同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個費用預算在300萬內,大區(qū)經理,,,,,,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,確立目標時注意：,目標是否配合整體政策(將個體目標和組織目標聯(lián)系起來)目標是否真實可行目標是否明確介定(目標具體)目標是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結果描述清楚，可核實)目標是否只包含單一變數目標是否具有挑戰(zhàn)性可根據衡量標準來定義目標應具體明確完成目標的時間目標應具有靈

23、活性，只要條件允許，就可以進行變更目標應同時包括達到結果的行動計劃目標應該具有優(yōu)先性潛在的問題與風險,目標設定竅門,績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,市場調研專員 (業(yè)務目標+行為目標),績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting,***部門工程經理 (管理目標),如何建立能力模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

24、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,動機,社會角色,知識,技能,意愿,特性,行為,SelfAwareness,SocialAwareness,SelfManagement,Social Skills,情緒/情感自我意識精確的自我評估自信,Empathy組織意識,自我控制信任適應性以結果為導向主動,影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向 溝通變

25、革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作,EI 能力模型,我們需要哪些能力？,如何把能力轉換成行為,BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法,行為定位等級評價法(BARS)--舉例：客戶關系Behaviorally Anchored Ration Scale,BARS 5步驟獲取關鍵事件建立績效評估等級關鍵事件重新分配關鍵要素評定建立工作績效評估體系,行為觀察法(BOS) 例子: 有效溝通Behavio

26、r Observation Scale,第二部分 執(zhí)行 Engagement,激勵 (Motivating) 反饋 (Providing Feedback) 輔導 (Coaching),最容易被忽略的步驟 !,第二部分 執(zhí)行 Engagement,正規(guī)的激勵,加薪津貼獎金提成股票評選,晉升培訓考察周年慶典調動責任擴大接班人計劃參與,第二部分 執(zhí)行 Engagement,非正規(guī)的激勵,禮物蛋糕午

27、餐家里請客COUPON放假,口頭感謝書面感謝高級管理人員 親臨感謝當眾宣布命名,第二部分 執(zhí)行 Engagement,正規(guī)VS非正規(guī),正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關員工未必“Feel a difference”,非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風格無限未必與錢有關員工“Feel a difference”,第二部分 執(zhí)行 Engagement,如何使用,與貢獻掛鉤注意個人特點及時具體結

28、合使用(忌重復使用),第二部分 執(zhí)行 Engagement,Graham調查,經理個人祝賀員工書面表達感謝以個人績效作為依據經理當眾對個人的認可經理舉辦士氣大會慶祝成功,Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.,第二部分 執(zhí)行 Engagem

29、ent,反 饋 Feedback,反饋時注意：傾聽 Listen要問，不要告訴 Ask, don’t tell要描述，不要判斷 Description,don’t judge側重表現(xiàn)/事實，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指 Be specific注意反饋頻率 Feedback frequency,要用描述性的語言而不是判斷性的語言。判斷性語言：負責接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？

30、描述性語言：應采取支持性的態(tài)度，而不是權威性的態(tài)度。權威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務。支持性的態(tài)度:,反饋舉例,要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？積極:接受他人的意見，而不是獨斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,怎樣積極的傾聽:站在對方的立場上,聽清對方的全部內容和聲音傾聽對方談話

31、的情感將對方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運用非語言行為、和諧的聲調，運用含蓄的表達適當運用澄清的技巧針對聽到的內容，而不是說話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設施，排除干擾注意對方的關鍵詞，關鍵語可作適當記錄，以幫助集中注意力適當的位置（距離與角度）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋

32、 Feedback,反饋類型二：建設性反饋1 “漢堡”原則Hamburger Approach,先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束,建設性反饋2 “BEST”原則,描述行為 Behavior description表達后果 Express consequence征求意見 Solicit input ?STOP!著眼未來 Ta

33、lk about positive outcomes,-客觀具體，只對行為而非性格、動機-表達你的感受或反應，以及此行為為別人 帶來的后果和影響-詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產生結果,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,BEST 反饋例子,B：MARY，這是第二應收帳出錯E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對

34、財務部的意見更大了。S：你覺得應該這么改進呢？ STOP!!!T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進對我們來說很重要。,第二部分 執(zhí)行 Engagement,提問Question,一、發(fā)問的效用：一個好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵思考3、澄清想法4、確認了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項銷售任務的？你對今天的生產會議有什么看法？

35、效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？效果：可以獲得特定信息，回答簡單“Yes or No”3、引導式的問題如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章， 不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實性。4、探索型的問題如：你剛才說到……….為什么你這么認為

36、呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,反饋練習：接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,傾聽的技巧做記錄 Make not

37、es點頭微笑 Nod & smile眼神接觸 Eye contact傾聽的“聲音” Listening noise身子前傾 Lean forward重復/總結 Repeat/Summarize,第二部分 執(zhí)行 Engagement,面談反饋要點 Feedback Key Points,1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來2、明白告之本次面談的目的3、對照目標/標準逐一討論，并

38、說明評估分數的依據，一切以數據/事實說話4、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應是績效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設性的改進方法14、讓下屬了

39、解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作15、談話結束應是鼓勵，使下屬滿懷信心離開,人力資源部門的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級經理績效評估的公正和公平性記錄績效評估的結果改進績效評估的方法,各級經理的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的學習績效評估的方法和工具 組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進行績效評估

40、。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性提出績效評估方法改進的建議,績效評估中人力資源部門和各級經理的職責,評估 Appraisal,評估步驟Appraisal Process,收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標完成報告閱讀其他支持性資料庫填寫評估表與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表面談簽字歸檔計劃明年,第三部分 評估 Appraisal,評估中要注意避免的問題,近 期 效 應光

41、環(huán) 效 應/暈 輪 效 應趨 中 現(xiàn) 象(低區(qū)分度)寬 松 與 嚴 格偏 見,第三部分 評估 Appraisal,績效評估的五個級別,,,,,,,1無法接受低劣Results fall below the Objective,3滿足要求達到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改進低劣Need Im

42、provement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培訓/輔導,培訓/啟發(fā),培養(yǎng)/升職,升職/發(fā)展,,分數與等級轉換方法,1、缺乏獨立意義2、分數單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導性,,1、原始分數的四大缺陷：,2、運用Z分數、T分數、百分位的方法導出分數,X-X,,S,Z=,X：原始分數，X：全部原始分數的平均值,S:標準差,,Z甲=,60-65,5,=-1,Z乙=,74-65,5,=1.

43、8,舉例：甲考評分結果為：60分，乙考評結果為74分，全體員工平均分數 為65,標準差為5，那么甲、乙的Z分數是：,Z分數具有較強的獨立意義，它不用與其他分數作比較，就能確切地知道員工績效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說明員工的績效中等；0〈Z《2.5，則說明該員工績效中上水平；Z>2.5，就說明員工的績效優(yōu)秀,舉例：某部門經理中期考核分數為80，當時同級經理平均分為75，標 準差為10；年末該經理考評分為

44、60，同級經理平均分為50，標 準差為5，試問該經理的實際績效在年末比中期是提升還是下降 了？,T 分數,T=10Z+50T分數是再次把Z分數置于另一個以50為參照點、以10為標度的正態(tài)分布之下，從數學角度看，它是Z分數的一種線性在轉移,3、等級分數的轉換,X<X-1.5S： 差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改進X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X

45、<X+1.5S：良好/超過要求X》X+1.5S： 優(yōu)秀/卓越,X：原始分數；X：原始分數的平均值；S：原始分數的標準差,傳統(tǒng)的績效評估：關注過去，不重將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，數據憑主觀印象單向（上下）溝通下達明年目標,科學的績效評估：看過去，重視未來針對事實，評估行為氣氛誠懇，互相信賴事前讓員工有充分的準備評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數據充分雙向

46、溝通員工有權了解結果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標,評價回顧,第三部分 評估 Appraisal,1．由人事部門發(fā)出通知,2．與部屬安排考績日期,3．主管準備與部屬討論工作績效,4．主管計劃評估面談——閱讀有關小冊子,5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結果,6．評估面談開始,7．主管整理考績文件,8．部屬受邀在評估表上簽字,10．送至人力資源部計算獎金,11．主管收到一份新的

47、薪資表,4．上下級分別填寫對員工本人的評估結果,7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決,7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,評估流程,7###.C.下屬向更上一級領導反映,,,第三部分 評估 Appraisal,評估以后、、、、、、？？？,薪酬 CompensationPay for Performance晉升 Promotion發(fā)展 Development解雇

48、Layoff/Downsize,問題與答疑?,鄭力子 高級咨詢顧問,年終績效考核與激勵性薪酬設計,第二部分,如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?,遠景,戰(zhàn)略目標,人/財/物崗位設置；A市人才供求狀況；薪酬水平,長期目標,,,短期目標,,,,商業(yè)活動(1)開拓X產品在A城市的市場,資源,,十年內成為國內市場上

49、的 三甲,五年內在國內市場上的市場占有率15%,三年內銷售額增長一倍,本年度產品X在市場上的份額增長兩倍,使命,人力資源管理為業(yè)務部門提供的支持,招聘培訓激勵業(yè)績管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….,你是你下屬唯一的激勵因素上級應該成為下級的教練,人力資源管理人員的角色演變,警察服務人員顧問伙伴商人,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務流程、組織結構,,工作分析-職位說明書,,,,,崗位評估,,薪酬激勵,,,人力資源開發(fā) ?培

50、訓體系 ?職業(yè)生涯規(guī)劃,業(yè)績管理,,,,人力資源管理核心,人力資源框架,報酬,,,經濟的,非經濟的,直接的基本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼,間接的保險福利補助優(yōu)惠,工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會,工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制縮減的周工作時數共擔工作自助食堂式報酬便利的通

51、訊,,,,,,,報酬體系,薪酬方案的目標Compensation Program Objectives,對內公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解,薪 酬 系 統(tǒng) 的 構 成 Reward System Component,,薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學：公司支付什么，為什么要支付,,崗位分析：崗位描述,,崗位價值：崗位評估,,工資幅度 職級劃分,,薪酬支付體系,薪酬計劃的有效性取決于：員工

52、的價值期望：員工對自己勞動回報的預期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動力市場：技能、職業(yè)素質、供求、地理因素風險導向：公司的決策和意愿負擔能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解,關于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?),3P工資Pay for…….Pay for…….Pay for…….,Pay for…..職位,職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔“職位價值”的大小確定工資額

53、必須弄清“職位價值”按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據得分高低，確定職位價值的大小,職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻,職位評估,L,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,,,,,,L-2,L-2,,,職位評估的應用（一）,評估前的職級結構,評估

54、后清晰的職級結構,宏觀了解職位的相互關系,,職位評估的應用（一）,宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）,,,9,,,,,銷售代表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,,行政代表,,人事代表,,會計,,,商務代表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,,,,,銷售助理,,,,,,,,,,,,,,,,,

55、,,,,,,,,,,,,,級別,,,,,,,行政部,,,,,,,人力資源部,,,,,,,財務部,,,,,,,銷售部,,,,,,,商務部,,,,,,,培訓部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,15,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

56、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,,,,,市,場,總,監(jiān),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,,,人力資源部,,經理,,財務經理,,市場部經理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,12,,,,,,商務部經理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

57、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,11,,行政經理,,招聘經理,,薪酬福利經理,,,,,培訓部經理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,高級人事代表,,高級會計,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

58、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級銷售代表,職位評估的應用（二）,Grades,作為一個公平的工資結構的可靠依據,職位評估方法,多元回歸職位評估 是一種用多元回歸統(tǒng)計的方法，將一個組織的職位對知識、技能和職責因素的要求，與市場的標準職位的價值進行比較分析，得出職位級別的評估模式,排序法舉例,因素比較法舉例,,,,點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定,成立評

59、估委員會固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）,職位評估的建議,關于點值評估系統(tǒng)的討論,選擇哪些付酬因素進行評估如何設定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結果如何劃分分數段……,Regression Analysis

60、 回 歸 分 析,反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預測關系便于薪酬數據的管理和控制,指數回歸Exponential Regression,Rate of Pay increases by Geometric Progression,,,$,Job Size,,y = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1,,標準工資,例 如：基 本 工 資,中點增加率Mid-Point Progress

61、ion,15% 漸進 適用職級較多的大公司20% 穩(wěn)健35%陡峭 適用職級較少的辦事處,外部競爭性分析,了解市場薪酬水平政府公布的工資指導線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調查,確定職級薪酬水平-薪酬調查 Salary Survey,薪酬調查的一般步驟：選擇有代表性的職位設計調查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質相近樣本量足夠職位匹配 Job Matching數

62、據檢查check data數據分析統(tǒng)計趨勢分析,外部競爭性分析,確定職級薪酬水平-薪酬調查 Salary Survey,MeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis,基本術語,Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low,High,Median,Me

63、an,,,Mean Vs. Median,參考市場薪酬水平,Grade,Grade,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Base Salary基本工資,3,0,,,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,0,,,0,0,0,5,0,,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Total Cash 全部現(xiàn)金收入,3,0,,

64、,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,7,0,,,0,0,0,5,0,$,,,,,,,,3,0,,,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,7,0,,,0,0,0,5,0,Reference Salary 標準工

65、資,Grade,,,,,,,,,,,,,,,Q3,Q1,Median,,,,,,Reference Salary(Midpoint),標準工資線,,,市場調查,,,,3P工資之二,Pay for ……為 ？ 付薪,能力模型在薪酬設計中的應用,薪酬結構設計,Grade,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最高工資,最低工資,中點工資（標準工資）,,,,,,,,薪酬結構設計,幅寬,,由中點開始 (或標準工資) 決定幅度

66、 定最低工資 定最高工資,Max,Min,Mid,,,,Compa-Ratio=舉例：實際工資=13,500工資中點=15,000Compa-Ratio==0.90 or 90%or 90,實際工資標準工資（中點工資）,,,,中點工資,實際工資,,,,Compa-Ratio,通過能力評估決定工資水平,能力 標準 評估結果以客戶為導向 3

67、 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能 3 3培訓與輔導 2變革與思考 3 4平均 3 2.8,評估結果 / 標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬設計中的應用,,P50Q2Median,P

68、75Q3“Upper quartile”,P25Q1“Lower quartile”,,,,,1st quartile,2nd quartile,3rd quartile,4th quartile,Max,Min,幅度分區(qū),Mid為100%,,Max為120%,Min為80%,,,Q3為110%,,Q1為90%,,假設幅寬為50%,薪酬增長矩陣,假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為3個區(qū)間,幅度分區(qū)與能力評估結果的應用,,,,

69、,,,,,,,,,職級,基本工資,,,,,,,,,,,,一個完整的工資結構,3P工資之三,Pay for ……為 ？ 付薪,目標支付的績效獎金,基本工資,,,基本工資,,,績效獎金的作用,目標總現(xiàn)金收入,績效獎金機制,實際支付總現(xiàn)金,,,高于目標激勵的獎金,,,低于目標激勵的獎金,績效優(yōu)良,績效較差,業(yè)績獎金分配示意圖,個人業(yè)績,部門業(yè)績,公司業(yè)績,,100%,業(yè)績權重分配示意圖,討論不同類人員的獎金組成比例(Perform

70、ance Mix),獎金分配矩陣,假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設每級分為5個區(qū)間,薪酬政策,制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design,宏觀影響因素 Macro Factor 經濟因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: