345hjcy 中青旅集團旅游主業(yè)戰(zhàn)略研究報告

1、中青旅旅游主業(yè)戰(zhàn)略研究報告,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,,目 錄,一、引言：中青旅簡要歷程二、中青旅戰(zhàn)略命題的提出（一）   國外旅行社業(yè)態(tài)分析（二） 中國旅行社業(yè)態(tài)分析（三） 誰是行業(yè)整合的領(lǐng)先者（四） 同行正在做什么（五） 中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（六） 中青旅戰(zhàn)略命題的提出三、基于

2、價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略（一）   中青旅的戰(zhàn)略基點（二）   基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略（三）   基于企業(yè)價值鏈的競爭戰(zhàn)略（四） 公民旅游業(yè)務(wù)流程與組織再設(shè)計（五） 入境市場運營（六） 公民旅游戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,一、,四、在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找戰(zhàn)略機會和業(yè)務(wù)（一）  商務(wù)卡運營業(yè)務(wù) （二）  旅游休閑景點五、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級的

3、“六大支撐”（一）   組織支撐（二）   管理支撐（三）   團隊支撐（四）   企業(yè)文化支撐（五）   資本市場支撐（六） 信息平臺支撐 六、中青旅戰(zhàn)略與中長期增長模式 (一) 中青旅戰(zhàn)略演進 (二) 戰(zhàn)略性投資與策略性投資 (三) 三大業(yè)務(wù)平臺切換、升級小結(jié)：一個臺階；雙

4、向互動；幾點不足,一、引言：中青旅簡要歷程,中青旅作為我國骨干旅行社之一，在國家旅游局頒布的“中國百強國際旅行社”排名中，連續(xù)三年名列第二，在旅游行業(yè)內(nèi)具有較強的影響力。從1980年成立起,回顧歷史,可以用三階段概括中青旅20年發(fā)展歷程，這也從另一個側(cè)面映射了我國旅行社行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)：第一階段：特許經(jīng)營下創(chuàng)業(yè)期高速成長階段——1980年至1994年這一時期,我國的旅行社業(yè)還處在特許經(jīng)營的政策保護之下，行業(yè)具典型的客戶資源壟

5、斷特性；同時，改革開放使得國門大開，經(jīng)濟發(fā)展帶動旅游業(yè)發(fā)展，國外旅客蜂擁而入，為旅行社業(yè)創(chuàng)造了巨大的商機，以INBOUND旅游為特征招攬、組團和接待境外旅游者。具共青團背景的中青旅抓住了機會，創(chuàng)業(yè)者的開拓精神使得其業(yè)務(wù)迅速擴張、崛起，形成國、中、青三家并駕齊驅(qū)的市場格局。,中青旅簡要歷程,第二階段：開放競爭中的改革創(chuàng)新階段——1995年至1997年實際上中青旅始終沒有放慢創(chuàng)新的步伐。只是在這一階段，創(chuàng)新對于中青旅更具有生存意義。

6、在這一時期，市場開放，群雄驟起，競爭呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)；國、中、青三大骨干旅行社逐漸失去旅游特許經(jīng)營與客戶資源壟斷優(yōu)勢，市場占有率從1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅結(jié)束了初期的輝煌，出現(xiàn)了生存危機。人員流失造成業(yè)務(wù)失衡，效益滑坡；再加上行業(yè)習(xí)性蔓延，內(nèi)部出現(xiàn)了“公家買馬大家騎，最后只剩一張皮” 的現(xiàn)象。唯有體制創(chuàng)新才能生存。針對行業(yè)特點，中青旅果斷采用 “25/75”分配體制，推行“以包代管”的管理方針，

7、激活了企業(yè)組織，順利度過了人才、市場危機，保留并發(fā)育了隊伍。,中青旅簡要歷程,第三階段：雙重訴求下的效益拉動型多元增長階段——1998年至今1997年，中青旅成功上市，成為一家公眾公司。面臨產(chǎn)業(yè)市場和資本市場的雙重要求，再加上旅游業(yè)旺人不旺財，旅行社業(yè)平均利潤率只有2%多，中青旅走上效益型投資拉動的非相關(guān)多元化道路。發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了幾次大調(diào)整 ，戰(zhàn)略線索清晰可見：“旅游主業(yè)、高科技次主業(yè)”（雙朝陽產(chǎn)業(yè)并舉）——1998

8、年 “以資本運作為核心，旅游為基礎(chǔ)，高科技為動力”（旅游-科技型轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍?旅游型） ——1999年“效益優(yōu)先轉(zhuǎn)為規(guī)模發(fā)展優(yōu)先”（戰(zhàn)略調(diào)整）——2000年“打造國際化大型旅游批發(fā)商”（確定旅游主業(yè)定位）——2001年為順應(yīng)產(chǎn)業(yè)市場與資本市場雙重訴求，一方面，公司先后投資了綠緣地產(chǎn)、蘇州度假村、尚洋電子、創(chuàng)格科技、北科投等企業(yè)，憑著企業(yè)家直覺和機遇的有效把握，取得了良好收益。,中青旅簡要歷程,另一方面，中

9、青旅有回歸主業(yè)，做大做強旅游的愿望和舉措。在旅游主業(yè)拓展和管理運作方面進行了持續(xù)的嘗試，加快了內(nèi)部資源整合的節(jié)奏。連鎖店建立，青旅在線開通，公民部整合，在流程上借助IT化手段與前后臺分離的方法，對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整，試圖探索一條國際化大型旅行社規(guī)范管理和運作之路。但歸核的愿望與努力，遭遇旅游行業(yè)普遍的低效益和資本市場年度盈利要求的壓力，加上策略性投資未來收益的不確定性，常常使中青旅決策層左右為難。在這樣的矛盾交織中，今天的中青旅

10、正面臨一次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。,中青旅簡要歷程,二、中青旅戰(zhàn)略命題的提出,,國際旅行社業(yè)態(tài)變化三階段,小產(chǎn)品公司伴隨零星旅行代理服務(wù)階段,大產(chǎn)品公司，大旅行社階段,在線旅游新業(yè)態(tài)出現(xiàn)，正迅速改變業(yè)態(tài)商業(yè)模式和競爭格局，旅行社行業(yè)向分層化、延伸化、客戶專業(yè)化演變，傳統(tǒng)旅行社中介逐漸萎縮,,,國外旅行社分工體系的形成,垂直分工體系的形成,國外旅行社分工體系的形成,水平分工體系的形成,,1、與產(chǎn)品公司互動發(fā)展，形成大型旅行社,2、外行業(yè)網(wǎng)絡(luò)嫁接旅

11、游，孕育形成大型旅行社，如美國AAA協(xié)會、美國運通、Travel V等,3、旅行社整合旅游價值鏈，打通旅游擴張形成大型旅行社，如日本JTB等,國際大型旅行社生成三種模式,中國旅行社發(fā)展軌跡 談旅行社業(yè)的演進，首先應(yīng)談我國旅游業(yè)的發(fā)展軌跡。 中國的旅游業(yè)走的是一條非常規(guī)的發(fā)展道路。由于經(jīng)濟欠發(fā)達,國家對旅游的不提倡、不支持、不鼓勵的三不政策，以及接待外國客人成為一種政治任務(wù)的特定歷史現(xiàn)象，使得

12、我國旅游業(yè)首先發(fā)展的是入境旅游，而不象其他國家的一般規(guī)律，首先發(fā)展的是國內(nèi)旅游。我國旅游業(yè)的真正發(fā)展應(yīng)該是在改革開放之后。 旅游業(yè)發(fā)展初期（20世紀70年代末-90年代初），由于國民經(jīng)濟水平較低，旅游基礎(chǔ)薄弱，為滿足國家創(chuàng)匯的需要，入境旅游占主導(dǎo)地位。90年代后，中國公民旅游進入一個前所未有的發(fā)展階段。1998年末中央經(jīng)濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點，1999年，國務(wù)院發(fā)布新的休假規(guī)定，更是推動

13、了國內(nèi)旅游的發(fā)展。2000年，中國公民出境人數(shù)達1047.26萬人次，經(jīng)旅行社組織出境旅游的總?cè)藬?shù)為430.25萬人次。,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,旅行社作為旅游行業(yè)最活躍的分子在這一階段經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：1）1978-1987年壟斷經(jīng)營階段：1987年以前，我國只有17家旅行社，主要以外事服務(wù)為主。2）1988-1996年逐步開放，競爭加劇階段：到1996年，1、2、3類旅行社共6222家，從事國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)的旅行社不斷壯大。3）19

14、96年之后的不斷調(diào)整階段：取消原來三類旅行社的規(guī)定，將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內(nèi)旅行社。到2000年末，全國共有旅行社8993家，其中國際旅行社1268家，國內(nèi)旅行社7725家。,（旅行社數(shù)量變化圖見下頁）,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,旅行社數(shù)量增加趨勢圖,單位：家,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（1）：快速增長與利潤率低的矛盾,一方面，旅行社業(yè)的接待人數(shù)和營業(yè)收入總額都在以一定的速度快速增長；旅行社的數(shù)量也以每年遞增上千家的

15、速度擴張，大大小小的旅行社陷入惡性削價競爭狀態(tài)之中。另一方面，業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)普遍面臨價值流失，業(yè)內(nèi)平均利潤率只有2%左右，而國外成熟市場旅游業(yè)整體利潤率可達6－7%左右。,旅行社營業(yè)收入總額圖,單位：億元人民幣,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（2）：產(chǎn)業(yè)集中度低,中國多數(shù)產(chǎn)業(yè)集中度偏低，旅行社業(yè)也是如此。我國旅行社業(yè)的大企業(yè)、大集團缺位，使得我國旅行社業(yè)分散的程度大大超過集中的程度。按貝恩分類法計算，目前中國旅行社業(yè)的CR4值僅

16、為16，遠遠小于30——競爭與壟斷的分界線。旅行社、酒店、景點、航空運輸、商貿(mào)等各種機構(gòu)在大旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈上，共同瓜分4500億的旅游行業(yè)大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盤踞在旅行社業(yè)價值鏈的各個層面與片斷瓜分近500億的大蛋糕。而各國旅行社業(yè)發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，旅行社業(yè)一般結(jié)構(gòu)是少數(shù)大企業(yè)、大集團占有較大份額，同時在市場上又有為數(shù)眾多的中小旅行社從事專業(yè)化和特色化服務(wù)。如美國，其旅行社業(yè)主要由中小旅行社構(gòu)成，大規(guī)模的旅行社只占總數(shù)

17、的13%，但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的46%。而在英國，四大旅行社占了市場份額76%。,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,國內(nèi)三大旅行社歷年市場總占有率圖,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（3）： 業(yè)務(wù)雷同，分工體系尚沒有形成國際普遍流行的是垂直分工體系，市場促使旅行社內(nèi)部進行了批發(fā)經(jīng)營商和零售代理商的垂直分工，而批發(fā)商和代理商又根據(jù)市場狀況和企業(yè)實力在各自的領(lǐng)域內(nèi)進行了水平分工，實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營。中國旅行社采取的是水平分工體系，是一種人為而

18、成的限制業(yè)務(wù)范圍的做法。再加上整個旅行社業(yè)對國際市場的變化和競爭壓力不夠敏感，旅游市場需求的多樣化使得傳統(tǒng)意義上的組織客源、接待團隊的經(jīng)營模式，受到了直接的挑戰(zhàn)。中國旅行社業(yè)遠沒有形成有序的分工體系，眾多的旅行社業(yè)務(wù)雷同，甚至同一旅行社的不同部門的業(yè)務(wù)也是雷同的，用相同的產(chǎn)品爭奪相同的用戶，沒有特色，不能形成細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，人們的多樣化需求無法滿足，導(dǎo)致爭奪客源的惡性削價競爭。再加上行業(yè)內(nèi)分配體系缺乏合理性，造成行業(yè)利潤率逐漸下降，

19、行業(yè)逐漸失去了吸引力。,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（4）：缺乏具有國際競爭力的大型旅行社即便是較大型的旅行社，也并沒有在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部扎下深厚的根基，真正能左右市場的大旅行社還沒有出現(xiàn)。大多是憑藉著傳統(tǒng)優(yōu)勢，如歷史形成的資源優(yōu)勢、品牌和老客戶等。同時，由于旅游產(chǎn)品和服務(wù)地域化特性，旅行社難以在這方面有所建樹，對上下游資源的掌控能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力都受到限制。老牌旅行社擴張面臨的是觀念和機制更新問題，新興旅行社則在規(guī)模上還需時

20、日，才能形成分庭抗禮的局面。,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,結(jié)論：中國旅行社業(yè)不可能永遠處于這樣一個低層次的無序競爭狀態(tài)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信用體系的應(yīng)用，將使中國旅行社業(yè)在較短時間內(nèi)，形成新型旅游服務(wù)業(yè)態(tài)，沒有完成變革的自然會被淘汰。因此，無論是為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本身發(fā)展，還是為滿足旅游市場需求結(jié)構(gòu)的變化，或是為了應(yīng)對國際競爭和WTO的挑戰(zhàn)，中國旅行社業(yè)除了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和升級，別無選擇。產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在極其相似的規(guī)律，如同中國其他產(chǎn)業(yè)所經(jīng)歷的變革一樣

21、，在旅行社業(yè)走向成熟的過程中，也必然會經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合、管理變革、按照國際標準運作等過程。因此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)呼喚一場變革，如果不能主動推進這場變革，整個傳統(tǒng)旅行社業(yè)都將失去存在的價值。實際上，變革的潮流正在涌動著…,中國旅行社業(yè)態(tài)分析,優(yōu)勢：豐富的業(yè)內(nèi)經(jīng)驗。資本壓力小：國外對資本收益的要求較低，大約3-5%的收益率即可滿足資本市場的要求。對旅游業(yè)的重組需大資本的投入。掌握“高利潤區(qū)”：國外主要旅游企業(yè)擁有大量的客戶資源，必將對國內(nèi)高利

22、潤區(qū)業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊。,劣勢：政策管制與進入壁壘。本土化經(jīng)驗不足。旅游是最具本土化的服務(wù)內(nèi)容之一，國外旅游服務(wù)商在人文理解方面的弱勢，成為其進入國內(nèi)市場的最大障礙。國內(nèi)旅游業(yè)價值鏈切分過細，利潤分流嚴重。由于利潤率過低，國外企業(yè)進入的積極性不大。,旅行社業(yè)的這場變革將主要體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)整合和升級的不可避免性。但是誰有能力，同時又“愿意”成為行業(yè)整合的領(lǐng)先者？（1）國外競爭對手：,誰是行業(yè)整合的領(lǐng)先者,具有明顯的優(yōu)劣勢，但不會在目前這種情

23、況下，來大規(guī)模整合沒有利潤區(qū)的旅行社業(yè)，可能會在局部求得突破，成為潛在對手。,誰是行業(yè)整合的領(lǐng)先者,（2）外行業(yè)網(wǎng)絡(luò)嫁接旅游：金融體系是我國最健全的網(wǎng)絡(luò)之一，但該行業(yè)處于政策壟斷經(jīng)營體制下，行業(yè)普遍高利潤。銀行業(yè)的競爭在本行業(yè)的主戰(zhàn)場，對于行業(yè)外增殖服務(wù)的發(fā)展不積極。酒店與航空體系積累過少，行業(yè)內(nèi)盈利企業(yè)不多。雖然酒店與航空占旅游成本的絕大部分，但重組能力受其資本條件的制約，主導(dǎo)變革的可能性不大。（3）國內(nèi)產(chǎn)品公司：已具

24、相當規(guī)模，但已進入微利時代，也需要尋找突破的機會，但是不會在低利潤的旅行社投入太大的希望。（4）國內(nèi)分散公司：小型旅行社短期內(nèi)無力支撐起完整的網(wǎng)絡(luò)體系，從利潤基礎(chǔ)、人力資源聚合力、管理能力等方面也都存在明顯的弱勢。,（5）國內(nèi)大型旅行社由于旅行社業(yè)的現(xiàn)實特性，使得行業(yè)外企業(yè)不想去冒險整合這個需要建立整體系統(tǒng)才有可能獲得較大利潤的行業(yè)；具有一定規(guī)模的旅游服務(wù)商則由于生存發(fā)展的需要，不得不承擔起這個使命。中國旅行社業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢將

25、是：向兩極分化。較大型旅行社將通過收購、擴張和產(chǎn)業(yè)升級，逐漸形成大規(guī)模的集團化運作；同時，又有為數(shù)眾多的小型旅行社提供特色化服務(wù)或作為大型社的代理。而中間層次的旅行社將逐漸失去生存空間，或是成長為大型公司，或是萎縮成小型公司，或是被吃掉擠出市場。因此，無論是老牌的國旅和中旅，還是新生代的春秋、康輝、神舟、廣之旅等旅行社，甚至網(wǎng)絡(luò)公司，都在沿著各自的發(fā)展軌跡，尋求在經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、管理模式上的突破，求得未來在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生存權(quán)。,誰是行

26、業(yè)整合的領(lǐng)先者,同行正在做什么?,春秋的專注：與其受誘惑，不如專注于自己擅長的領(lǐng)域，只要比別人做得更好更透，就能夠有生存機會。公司簡介：1981年，上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處主任王正華為解決回滬知青的就業(yè)問題，創(chuàng)辦了春秋旅行社。發(fā)展到今天，春秋旅行社已經(jīng)成為一家綜合性企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及旅游、會議、展覽、商務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易和運輸?shù)刃袠I(yè)。資產(chǎn)和營業(yè)收入都以每年平均60%的幅度增長，現(xiàn)在年營業(yè)收入10億元人民幣。1994年以來連續(xù)六年在經(jīng)營公民

27、境內(nèi)旅游上榮獲全國第一。21世紀發(fā)展戰(zhàn)略提出“三高”，即：高速度：2005年年營業(yè)收入達80億元，年招徠和接待中外游客300萬人，在上海和郊縣建立網(wǎng)點近100家，在全國建網(wǎng)絡(luò)代理3000家，在境外建分公司10家。高科技：進一步在網(wǎng)絡(luò)化的普及上下功夫，運用電腦在信息傳遞、財務(wù)核算、企業(yè)管理、預(yù)測市場等方面的作用。高品質(zhì)：提高員工導(dǎo)游的奉獻精神、文化知識和服務(wù)技巧，力求創(chuàng)造高品質(zhì)的旅游產(chǎn)品服務(wù)旅客。,春秋的商業(yè)模式：以散客為目標市場，

28、規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化發(fā)展渠道。目標市場選擇為散客市場：在旅行社大做團體生意的時候，春秋選擇了業(yè)務(wù)量大、利潤薄的散客市場，是基于其自身的能力難以與競爭對手正面對抗，而只能選擇被忽視的細分市場。這也就決定了春秋從一開始就特別注重對應(yīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，因為只有通過這個路徑，才能把規(guī)模做上去，才能有利潤基礎(chǔ)。構(gòu)建了春秋聯(lián)合體：從1994年開始，春秋在全國建立全資分支社，目前已有22家。隨著各省對本地區(qū)旅游市場的進一步開放，春秋正在籌劃更深地介入各省旅

29、游市場，如廣東、山東、四川等地。建立電腦終端聯(lián)網(wǎng)：研究開發(fā)了春秋廣域網(wǎng)軟件，直接建立電腦中端聯(lián)網(wǎng)，有近400家春秋之外的旅行社與春秋聯(lián)網(wǎng)，代理春秋的產(chǎn)品。提供客源的網(wǎng)絡(luò)成員能夠獲得85%的返利，并統(tǒng)一使用“春之旅”的品牌。進入包機、包輪船、包專列市場：1998年，春秋開始進入這個領(lǐng)域，形成現(xiàn)在春秋兩翼發(fā)展的格局，即：廣泛的網(wǎng)絡(luò)，廣攬全國乃至海外的旅客——最強有力的一翼；包機、包船、包車，為廣大旅客提供物美價廉的產(chǎn)品——另一翼。,,同

30、行正在做什么?,對服務(wù)質(zhì)量的管控：針對導(dǎo)游的管理，春秋有一個堅持多年的四每原則，即，每團必訪，每團必報，每月兌現(xiàn)和每人建檔。從春秋模式中，我們可以看出春秋的專注專注目標市場，并始終圍繞散客這個細分市場，研究和發(fā)展相適應(yīng)的渠道網(wǎng)絡(luò)體系；為滿足這個市場的需求，開展包機等業(yè)務(wù)。專注源于歷史：成立依始，沒有國有旅行社的資源壟斷優(yōu)勢，沒有國有旅行社的人力資源優(yōu)勢，為生存不得不選擇了無人問津的散客市場，這也使得春秋比其他旅行社更早地面臨市場的

31、競爭壓力和生存壓力，在市場化運作方面也就比他們更早更徹底。基于歷史的原因，春秋走的是一條現(xiàn)國內(nèi)旅游，后入境旅游和出境旅游的發(fā)展道路。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來說，這種以國內(nèi)旅游為基礎(chǔ)的布局更適合應(yīng)屆WTO的挑戰(zhàn)。只有把國內(nèi)旅游的平臺做好，入境旅游和出境旅游才有做好的基礎(chǔ)。,同行正在做什么?,客戶,,春秋聯(lián)合體,供應(yīng)商,春秋經(jīng)營模式,,,全資子公司,分 社,聯(lián)網(wǎng)代理商,總公司,,,,,導(dǎo)游管理,電腦聯(lián)網(wǎng),統(tǒng)一品牌,,,,同行正在做什么?,春秋的兩翼,

32、同行正在做什么?,攜程的變通：與其坐以待斃，不如變則通，開辟新的發(fā)展機會，在環(huán)境的變化中，攜程總能夠及時地調(diào)整戰(zhàn)略，尋找生存模式。公司簡介：攜程是第一家吸納國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)投資成立的高科技旅游服務(wù)公司，市場定位主要是自助游和商務(wù)游。是我國目前最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，在北京、上海、廣州、香港和美國硅谷設(shè)有分支機構(gòu)，員工超過200人。攜程網(wǎng)提供近1000家酒店、所有國內(nèi)航線和大部分國際航線1500條旅行航線的預(yù)訂服務(wù)，還有五大洲10000多個景

33、點及相關(guān)住宿餐飲娛樂情況的介紹。攜程發(fā)展戰(zhàn)略的演變：初期：專門為旅行者、旅行團體和旅游相關(guān)行業(yè)提供網(wǎng)上旅游服務(wù)?，F(xiàn)在：現(xiàn)代化的商務(wù)旅行中介服務(wù)企業(yè)，即應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)等高技術(shù)來做一個旅游服務(wù)公司。攜程很早就意識到互聯(lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)，要根置于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，讓技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，從而超越傳統(tǒng)企業(yè)，因此把競爭對手明確地定為傳統(tǒng)旅游服務(wù)企業(yè)。,,同行正在做什么?,攜程的主要歷程：1999年初，由幾名留學(xué)歸國人員在上海成立，是美國獨資攜程及計算機

34、（上海）有限公司建立的旅游專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，同年10月正式開通攜程旅行網(wǎng)站。2000年6月，開通24小時電話服務(wù)（Call enter），為全國各地的用戶提供查詢服務(wù)。2000年10月，收購全國最大酒店預(yù)訂中心——現(xiàn)代運通公司，由.com徹底變成了一家以訂房為主的旅行服務(wù)企業(yè)。收購?fù)瓿珊蟮臄y程北京分公司更象一家旅游服務(wù)公司，而不是一家網(wǎng)絡(luò)公司。2000年11月，與擁有國內(nèi)最先進地理信息技術(shù)的高科技服務(wù)公司——城市通網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限

35、公司合作，由其為攜程提供詳盡的網(wǎng)上地圖服務(wù)，進一步完善攜程的服務(wù)。2001年7月，推出一整套商務(wù)旅行管理系統(tǒng)（TMS）：針對企業(yè)在差旅管理上的需求，為客戶實現(xiàn)差旅成本控制和管理提供一套解決方案。,,同行正在做什么?,基于戰(zhàn)略的聚集人才策略：攜程在發(fā)展過程中，一直根據(jù)自己的業(yè)務(wù)變化，吸引傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)秀人才加盟。凝聚了一大批優(yōu)秀的旅游專業(yè)人才和技術(shù)人才。2000年3月北京商之行公關(guān)經(jīng)理以上的管理層全部跳槽到攜程，商之行總經(jīng)理在攜程各分公司

36、建立了很好的銷售隊伍和渠道。LOHOO實際操作人趙利2001年5月加盟攜程。新人員的加盟總能給攜程的業(yè)務(wù)帶來質(zhì)的飛躍。基于戰(zhàn)略的收購：2000年10月，攜程收購全國最大的酒店預(yù)訂中心——現(xiàn)代運通公司，標志著發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，由互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資者和經(jīng)營者，變網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。盈利計劃符合整體發(fā)展計劃：攜程每月交易量達4000萬就能夠盈利，并將成為國內(nèi)第一家憑借網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)盈利的旅行服務(wù)公司。但是攜程追求的是核心競爭力的鍛造，

37、在此基礎(chǔ)上獲得系統(tǒng)、持續(xù)、規(guī)模的盈利。,,同行正在做什么?,攜程模式探索簡圖,,攜程網(wǎng)站,攜程旅行服務(wù)公司,收購訂房中心,吸收傳統(tǒng)旅游業(yè)人才,其他可能的收購行動,,,尋找盈利模式,與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)融合,,,,,形成旅游服務(wù)新業(yè)態(tài),,同行正在做什么?,,最大的酒店預(yù)訂中心,最大的…,廣之旅的特色公司簡介：廣之旅國際旅行社股份有限公司1980年成立，連續(xù)四年排名全國百強國際旅行社之列。經(jīng)營出境游、入境游和國內(nèi)游三大旅游業(yè)務(wù)。同時兼營汽車

38、客運、商品貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。在法國、泰國、馬來西亞、香港、澳門、北京等地建有獨資或參股機構(gòu)。品牌運作：廣之旅的品牌經(jīng)營是成功的。1994年，最早在業(yè)內(nèi)導(dǎo)入CI，使“廣之旅”成為最早的旅游品牌。簡稱“廣之旅”，廣告詞“廣之旅無限風光帶給您”，企業(yè)徽標意為“燦爛陽光，怒放紅棉，無邊綠野”，都能夠給人留下深刻的印象。品牌運作使廣之旅得以在構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系上實現(xiàn)低成本擴張。構(gòu)造完整的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系：特許經(jīng)營：廣之旅以特種經(jīng)營的

39、方式在廣東省的花都、番禺、增城開業(yè)，與南海、中山、惠州、東莞等地的合作也在開展之中。這些廣之旅將在價格、路線、服務(wù)、管理、經(jīng)營等方面嚴格按照廣之旅的企業(yè)模式進行運作，與廣之旅共享股份、網(wǎng)絡(luò)等資源，出現(xiàn)集約化經(jīng)營的雛形。特種旅游經(jīng)營：成立的自駕車旅游、學(xué)子旅游、聯(lián)緣旅游、長者旅游等俱樂部，有效聚集了一大批穩(wěn)定的客戶，并使其在特種旅游服務(wù)上已經(jīng)形成特色；,同行正在做什么?,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：在廣州市，已經(jīng)形成提供豐富產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有布局合理的銷

40、售網(wǎng)絡(luò)的格局。進而對珠江三角洲進行輻射，以特許經(jīng)營等方式鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。通過“新聯(lián)假期”和“名家之旅”兩個批發(fā)品牌，聯(lián)合珠江三角洲上百家旅行社構(gòu)建珠江三角洲批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。1999年開通的“廣州旅行熱線”在全國的旅游網(wǎng)站中富于特色，適用性強。 與郵政物流網(wǎng)絡(luò)的合作：與廣東郵政聯(lián)合推出“郵政廣之旅”，使廣之旅的旅游產(chǎn)品銷售進入廣東郵政的物流網(wǎng)絡(luò)。廣東省居民可以通過廣東郵政網(wǎng)絡(luò)購買旅游產(chǎn)品。具體模式是：廣東省內(nèi)居民可以使用185特服電話和廣東省郵

41、政下屬的各大營業(yè)網(wǎng)點，以及廣之旅專業(yè)網(wǎng)站查詢旅游信息，報名旅游，預(yù)訂酒店和機票，成交以后，廣東郵政的服務(wù)人員將機票等票據(jù)遞送上門。目前這一模式還有待完善，但開了外行業(yè)網(wǎng)絡(luò)嫁接旅游的先河。目前廣之旅還只是一家區(qū)域性公司，但是，廣東作為一個旅游大省，經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)，經(jīng)營旅行社的環(huán)境相對于中國其他地區(qū)明顯要好，因此，廣之旅能夠由廣州市而珠江三角洲，進而仰仗品牌優(yōu)勢、經(jīng)營管理優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和特色產(chǎn)品，向全國進行擴張，這種步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，階

42、段性擴張的戰(zhàn)略是完全可以實現(xiàn)的。,同行正在做什么?,廣之旅經(jīng)營模式,同行正在做什么?,中國旅行社業(yè)競爭格局綜述,通過對中國典型旅行社的分析，我們不難看出中國目前旅行社業(yè)的競爭格局——橫向：1）傳統(tǒng)的國有大型旅行社正在尋求突破——國旅，中旅等利用傳統(tǒng)優(yōu)勢，鞏固原有客戶網(wǎng)絡(luò)利用資本優(yōu)勢，進行收購兼并，品牌擴張利用政策優(yōu)勢，向全國滲透2）新興的旅行社正在積蓄力量，擴大規(guī)?！呵?、廣之旅、康輝等多種所有制形式，民營企業(yè)的崛起網(wǎng)絡(luò)

43、經(jīng)營的多樣化靈活機制創(chuàng)新營銷手段多元化3）旅游網(wǎng)站向傳統(tǒng)業(yè)態(tài)靠攏——攜程、中國旅游資訊網(wǎng)等形勢淘汰一批旅游網(wǎng)站成功轉(zhuǎn)型的旅游網(wǎng)站走向傳統(tǒng)旅游服務(wù)業(yè),中國主要大型旅行社正在進行的變革動態(tài)——縱向：1）并購重組：中旅、國旅等。2）網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建：廣東中旅、廣之旅、春秋、康輝等。3）業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展：春秋、康輝、廣之旅等。4）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用：幾乎所有大型旅行社都涉足旅游網(wǎng)站，希望利用新技術(shù)改變傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。而旅游網(wǎng)站則正在尋求與傳

44、統(tǒng)業(yè)態(tài)的融合。5）多元化經(jīng)營。,中國旅行社業(yè)競爭格局綜述,結(jié)論：但是，由于旅行社傳統(tǒng)習(xí)性、利潤率過低、不成熟的中國旅游市場以及變革的風險太大等因素的制約，目前還沒有出現(xiàn)能夠引領(lǐng)中國旅行社業(yè)實現(xiàn)業(yè)態(tài)變革的主角。,中國旅行社業(yè)競爭格局綜述,我們認為，傳統(tǒng)的國旅和中旅不是中青旅的真正競爭對手，真正的潛在對手是春秋、攜程、廣之旅等具有新觀念，適應(yīng)環(huán)境變化，努力創(chuàng)新旅游業(yè)態(tài)的新型企業(yè)。中青旅面對這樣的業(yè)態(tài)形勢和直接的競爭對手，如果要在業(yè)內(nèi)繼

45、續(xù)生存發(fā)展，必須走變革之路，走行業(yè)整合之路，做大做強。但是，中青旅的優(yōu)勢到底又有多少呢？機會和威脅又在哪里？在機會和威脅面前，成敗的關(guān)鍵又是什么？,,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，中青旅于2000年4月成立電子商務(wù)公司，同年6月開通電子商務(wù)網(wǎng)站“青旅在線”，并入選中國“十佳旅游網(wǎng)站”。為拓展營銷渠道，適應(yīng)經(jīng)營規(guī)模擴大的需要，中青旅從2000年8月起在北京先后三批成立了16家經(jīng)營連鎖店，至今年五月底累計接待客戶20291人次

46、，實現(xiàn)80,627,778元的銷售規(guī)模。中青旅依據(jù)其雄厚的資金優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了上市公司所應(yīng)有的實力和聲譽，98、99年連續(xù)兩年穩(wěn)居中國百強國際旅行社第二，99年入選中國最具潛力上市公司50強。2000年主營業(yè)務(wù)收入10億元，同比增長21.6%；營業(yè)利潤1億元，同比增長15.7%；利潤總額1.43億元，同比增長6.9%，凈利潤1.2億元，同比增長8.5%。（見后圖）上市以來，中青旅的資本實力得到充實，產(chǎn)業(yè)得到了一定的發(fā)展，上市后總資

47、產(chǎn)和凈資產(chǎn)都有了明顯增長。（見后圖）,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,近年主營業(yè)務(wù)收入/凈利潤推移圖,中青旅上市后資產(chǎn)發(fā)展變化圖,資本擴張雖然使中青旅得到了較大的經(jīng)營成果，利潤總額從98年的8592萬元迅速增長到2000年的12964萬元，但財務(wù)數(shù)據(jù)表明，對利潤增長的貢獻并不是由中青旅的旅游主業(yè)所帶來的，旅游主業(yè)的年利潤占總利潤的比例很小，2000年1億2千萬凈利潤中旅游所帶來的利潤只有2000多萬（見后圖）。此外，旅游主業(yè)的利潤雖然在總量上有一

48、定的增長，但均量上卻持續(xù)下滑（見后圖）。,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,近年主業(yè)利潤占凈利潤總額比重示意圖,近年旅游主業(yè)接待每人次利潤示意圖,由于資本市場的“雙刃劍”效應(yīng)，公司不得不向高科技、金融領(lǐng)域滲透，作出了過渡性的安排。但在目前市場對這些領(lǐng)域的盈利能力普遍質(zhì)疑的背景下，中青旅效益型拉動迂回戰(zhàn)略的風險劇增，旅游產(chǎn)業(yè)能否有效系統(tǒng)發(fā)展跟進？公司處于“戰(zhàn)略的分水嶺”。面對旅游價值鏈過細分割的現(xiàn)實，中青旅在旅游業(yè)大規(guī)模擴張難以形成整體經(jīng)營的績效。

49、在現(xiàn)行旅游業(yè)態(tài)下，對旅游產(chǎn)業(yè)的投資大都只能形成局部協(xié)同，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)難以搭建，大規(guī)模企業(yè)的發(fā)育受到制約。因而，中青旅如何突破這一現(xiàn)實，在戰(zhàn)略指引下，用一組有效的經(jīng)營活動形成系統(tǒng)效率，是中青旅戰(zhàn)略的出發(fā)點。由于旅游客戶集中于城市內(nèi)20%左右的人群中，迅速地發(fā)展渠道，鎖定客戶將是中青旅發(fā)展國內(nèi)旅游的關(guān)鍵。為此，中青旅通過連鎖、在線、渠道整合等方式發(fā)展其客戶聚集功能，但該模式在協(xié)調(diào)與效率方面存在一定的缺陷，還未達到理想效果。因而，如何加強前后臺

50、功能的協(xié)同與選擇有效聚集客戶的模式是中青旅面臨的一大戰(zhàn)略性難題。,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,受行業(yè)習(xí)性的制約，中青旅現(xiàn)實組織被一個個資源壟斷主體所分割，內(nèi)部形成了“腸梗阻”。 “以包代管高壓線”實際上強化了小利益主體格局，這種組織架構(gòu)與管理方式成為阻礙產(chǎn)業(yè)升級的一大瓶頸。因而，如何使組織與管理有效支撐戰(zhàn)略的實施成為中青旅應(yīng)解決的又一戰(zhàn)略難題。在中青旅現(xiàn)實的財務(wù)結(jié)構(gòu)中，主要利潤來源于金融與高科技行業(yè)，主業(yè)占利潤總額20%左右，目前公司上下均

51、彌漫著“旅游業(yè)不掙錢”的論斷，為維持公司利潤水平，公司高層經(jīng)常感覺處于“百米賽跑”狀態(tài)。中青旅面臨資本市場高收益要求與旅游業(yè)整體低利潤的矛盾。如何平衡這一矛盾，完成業(yè)務(wù)單位的過渡與切換，是中青旅面臨的第三大戰(zhàn)略難題。,一、中青旅經(jīng)驗回歸與戰(zhàn)略命題的提出,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,就中青旅旅游主業(yè)來說，公民旅游市場的資源整合成為中青旅做大做強的機會所在，成為實現(xiàn)旅游主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。對于中青旅來講，變革一定要著眼于未來大網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，著眼

52、于系統(tǒng)的發(fā)育。由于行業(yè)習(xí)性和環(huán)境的現(xiàn)實性，全面變革意味著可能帶來的破壞性和較高的改革成本。因此，只有采取漸進式的方式，通過增量帶動存量，局部變革帶動系統(tǒng)變革。顯然，旅行社未來業(yè)務(wù)的增量來自于公民旅游市場，也最有可能由此帶動整個網(wǎng)絡(luò)的建立和系統(tǒng)的發(fā)育。公民旅游市場的資源整合就成為中青旅做大做強的機會所在，成為實現(xiàn)旅游主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。中青旅在公民市場并不具有明顯的優(yōu)勢。中青旅的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于入境旅游，而不是公民旅游市場。與國內(nèi)某些一

53、直專注于公民市場的旅行社相比，中青旅在公民市場并不具有明顯的優(yōu)勢。,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,中青旅面向未來的戰(zhàn)略困境,,戰(zhàn)略缺少主業(yè)價值鏈支撐,,營銷缺少信息化的網(wǎng)絡(luò)渠道,,,產(chǎn)品缺少標準化的研發(fā)設(shè)計,服務(wù)缺少特色化的需求引導(dǎo),組織缺少市場化的業(yè)務(wù)協(xié)同,管理缺少專業(yè)化的分工體系,連鎖店各月每店平均費用示意圖,注：公司提供的財務(wù)報表中4月份的營業(yè)費用中沒有攤銷房屋租金,連鎖店各月每店平均營業(yè)額示意圖,與此同時，中青旅又具有明顯的綜合競爭優(yōu)勢

54、自中青旅成立特別是上市以來，始終沒有放棄對旅游主業(yè)發(fā)展的追求，根據(jù)環(huán)境的變化，旅游業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和隊伍一直處在調(diào)整過程中，目的就是想尋求一種最適合大公司運作旅游業(yè)務(wù)的模式。同時，為了滿足產(chǎn)業(yè)市場和資本市場的雙重要求，中青旅通過策略性投資，獲得了利潤支撐，這兩方面的努力都標志著中青旅一直在積蓄力量，為變革做著準備。總體而言，中青旅在五個方面具備了轉(zhuǎn)型的能力。1）戰(zhàn)略方向明確：在上市之初，具有前瞻性的中青旅領(lǐng)導(dǎo)層對產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈博有準確把握，意識

55、到，旅游產(chǎn)業(yè)必需在一個新的體制內(nèi)運作，才具有前途。2）控制力度強：中國旅行社業(yè)的最大弊端就在于公司離散式經(jīng)營方式，組織對個人的依賴多過個人對組織的依賴。中青旅新一代領(lǐng)導(dǎo)從已開始就強調(diào)對公司的整體控制力，通過業(yè)績考評整肅部門和干部，使得公司內(nèi)部處在有序的運營體系中。,中青旅進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,3）資源整合能力強：作為團中央的第一家上市公司，中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢；新一代領(lǐng)導(dǎo)層的銳意進取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力；資本市場的成功運作，強

56、化了資本聚合的能力。4）持續(xù)體制創(chuàng)新：內(nèi)部組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經(jīng)驗。分配體制的改革，前后臺的分離，業(yè)務(wù)流程和管理流程的重新設(shè)計，部門的調(diào)整，責權(quán)的劃分，等等階段性的調(diào)整，使得中青旅在組織上適應(yīng)了大變革的需要。5）塑造企業(yè)文化：銳意進取的領(lǐng)導(dǎo)層帶給企業(yè)最大的財富就是文化的進化。對經(jīng)營理念的宣講，用新觀念沖擊隊伍。更重要的是通過系列制度創(chuàng)新使員工的心態(tài)始終處于被激活狀態(tài)，對新環(huán)境和新制度有很強的適應(yīng)性。,中青旅

57、進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,中青旅戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本命題是：1）將大型網(wǎng)絡(luò)化旅游服務(wù)商建設(shè)，從局部組織調(diào)整和雙重發(fā)育思路向整體化、單一化深層分銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變，靠網(wǎng)絡(luò)化品牌經(jīng)營改變我國旅游業(yè)混亂競爭的格局，加速旅游業(yè)產(chǎn)業(yè)整合與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史進程。2）將單純的旅游服務(wù)商建設(shè)，轉(zhuǎn)化為綜合性的旅游產(chǎn)品投資公司，在高利潤產(chǎn)品區(qū)進行存量資源的整合與增量資金的投入，靠大型網(wǎng)絡(luò)化旅游服務(wù)商的客戶資源獲取穩(wěn)定的大公司利潤，形成支撐網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和多元投資的大公司能量。3）將

58、策略性多元投資向旅游主業(yè)的關(guān)聯(lián)點移動，使其金融龍頭、科技動力、房地產(chǎn)開發(fā)與旅游主業(yè)相互借力，為中青旅創(chuàng)造豐厚的、穩(wěn)定的、持續(xù)性的多元產(chǎn)業(yè)利潤空間，使過剩性資本找到高利潤的戰(zhàn)略性投入機會。,,中青旅戰(zhàn)略命題的提出,中青旅戰(zhàn)略定位： 以引導(dǎo)旅游消費的旅游金融為龍頭，以提升旅游業(yè)態(tài)的科技投資為動力，以大型網(wǎng)絡(luò)化旅游服務(wù)商深度分銷體系建設(shè)為基礎(chǔ)，以綜合性高利潤旅游產(chǎn)品投資為主導(dǎo)，以旅游產(chǎn)業(yè)市場延伸的多元產(chǎn)業(yè)投資為輔助，力爭

59、用3-5年時間，把中青旅建成具有產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)性和國際競爭力的戰(zhàn)略性投資控股公司。,中青旅戰(zhàn)略命題的提出,二、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略,（一）中青旅的戰(zhàn)略基點（二）基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略（三）基于企業(yè)價值鏈的競爭戰(zhàn)略（四）公民旅游業(yè)務(wù)流程與組織再設(shè)計（五）入境市場運營（六）公民旅游戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,（一）中青旅的戰(zhàn)略基點,,一個企業(yè)沒有有效的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方法，就像是沒有終點的航船，漫無目的的航行在海上，觸礁的危險會大大地增加！企業(yè)必

60、須在內(nèi)部組織、資源、能力與外部環(huán)境中尋求平衡地發(fā)展。中青旅自上市以來一直以當期效益最大化為經(jīng)營原則進行適度多角化的投資，取得了較大的當期收益。 中青旅目前的經(jīng)營策略像是下跳棋，每一步都追求跳躍式前進，但是跳棋贏的策略不是看第一粒子，而是看最后一粒子……,中青旅的戰(zhàn)略應(yīng)該是圍棋博弈，有近憂，有遠慮，大處著眼，小處著手，系統(tǒng)思考： 以自己的資源與能力，能夠做些什么？ 從長遠看應(yīng)該做些什么？

61、 應(yīng)該解決與完善內(nèi)部一些什么？,中青旅戰(zhàn)略的關(guān)鍵：提高核心競爭力,中青旅目前面臨的競爭格局,中青旅核心競爭能力指標（與國內(nèi)同行比較）,評 價 因 素 權(quán) 重 評 分 加 權(quán) 分 數(shù) 市場份額 0.15

62、 4 0.6 分銷與銷售 0.2 4 0.8 品牌與形象 0.05

63、 4 0.2顧客服務(wù)與潛在顧客掌握 0.2 3 0.6 研究開發(fā)與產(chǎn)品組合 0.1 3 0.3 財

64、務(wù)資源 0.1 5 0.5 人力資源 0.1 4 0.4 管理能力

65、 0.1 4 0.4 總計 3.8分,使用說明：1、各評價因素的最高得分為5分，最低分為1分。根據(jù)對公司實際

66、情況評價打分。 2、評分標準是：很好—5分，較好—4分，一般—3分，較差—2分，很差—1分。 3、將各項評分與相對應(yīng)的加權(quán)相乘，得加權(quán)分數(shù)。 4、將各項的加權(quán)分數(shù)相加，得到總分。總分從1分—5分，滿分為5分。,,二、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略,,核心競爭力表現(xiàn),中青旅核心競爭力源于為客戶提供服務(wù)的能力，因此，戰(zhàn)略投資選擇

67、的標準是在構(gòu)建內(nèi)部價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈過程中，對提高核心競爭力的貢獻,信息快速響應(yīng)能力有效組合資源能力前后臺無縫對接,根據(jù)客戶需求，掌控相關(guān)資源,主要戰(zhàn)略要點,DPR、ERP、CRM內(nèi)部機制信用卡金融手段,國際旅游聯(lián)盟酒店業(yè)聯(lián)盟航空公司聯(lián)盟休閑度假村（鄉(xiāng)村俱樂部聯(lián)盟）旅游產(chǎn)品,,企業(yè),供方,營銷網(wǎng)絡(luò)品牌運作,渠道,客戶聚集和保持能力,了解客戶需求能力,客戶,CRM,全程服務(wù)方案,（二）基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略

68、,企業(yè)競爭的層次： 產(chǎn)品業(yè)務(wù)競爭,技術(shù)人才競爭,組織管理競爭,價值鏈競爭,,,,,,,兩條價值鏈之間的競爭在于哪一個能夠更迅速、更有效、更長久地滿足目標顧客。企業(yè)之間競爭的核心是基于企業(yè)價值鏈選擇之下的整體產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭戰(zhàn)略?？蛻羰球?qū)動價值鏈進行有效選擇的核心。 重構(gòu)中青旅產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵在于明確客戶受了哪些因素驅(qū)使？產(chǎn)生了哪些行為要求？中青旅為了滿足客戶的行為，應(yīng)該基于價值鏈做些什么？哪些要素可以促成中青旅迅速地、長久