現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理與崗位評價張乃津

1、S-O-3P模式醫(yī)院薪酬管理與職位評價,致遠(yuǎn)方略醫(yī)院管理咨詢公司 張乃津,交流提綱,一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進(jìn)行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計的方法與策略,醫(yī)院薪酬概念,醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。 醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)

2、準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。 醫(yī)院薪酬設(shè)計與管理的目的是建立一個醫(yī)院和員工都相對滿意的報酬體系。,醫(yī)院薪酬的形式,醫(yī)院薪酬設(shè)計及管理,薪酬設(shè)計及管理是醫(yī)院激勵機(jī)制的核心。它對調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，是人們最為關(guān)切、敏感的人力資源管理活動。醫(yī)院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計得合理，就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則，就會產(chǎn)生消

3、極的影響，甚至?xí)霈F(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴(yán)重后果。 我國醫(yī)院將面臨一個競爭更加激烈的環(huán)境。提高醫(yī)院的薪酬管理水平，發(fā)揮薪酬的激勵功能，是院長們亟需認(rèn)真研究的重要問題。,交流提綱,一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬分配的現(xiàn)狀三、解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進(jìn)行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計的方法與策略,目前醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀,,● 不論貢獻(xiàn)多大，你有我有他有?！?不知工資為啥，名目繁多不怕。

4、 ● 不管干得怎樣，工資照樣要發(fā)。,醫(yī)院院長的困惑,醫(yī)院每月工資獎金發(fā)的不少,為什么員工還是不滿意？有些骨干員工不積極性不高，有的甚至想跳槽怎么辦？只要職稱相同不管職位風(fēng)險、貢獻(xiàn)大小工資、獎金都一樣，不公平，怎么辦？我們辦公會確定的職位系數(shù)挺“合理”為什么大家還是有意見？,即墨市人民醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果,沈陽二四二醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果,,,沈陽二四二醫(yī)院薪酬調(diào)查結(jié)果,,,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,1、骨干人員薪酬外部不公 隨著

5、外部人才市場的成熟，人員流動性越來越大，骨干流失是事業(yè)單位目前面臨的巨大威脅。一方面原因是外部機(jī)會的誘惑，另一方面是骨干人員的薪酬低于市場水平，造成骨干人員薪酬的外部不公。外部不公不但造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,人人都會將自己與在外單位任相似職位的同學(xué)和朋友進(jìn)行比較。在公立醫(yī)院中，骨干大多會感到不滿。與此相反，庸人或閑人的收入?yún)s比外部相應(yīng)崗位高，甚至要高很多，所以庸人非常愿意長期呆下去。這樣“

6、本末倒置”的薪酬分配，導(dǎo)致的后果不僅僅是員工短期的不滿，還會使單位變成一個養(yǎng)閑人的“養(yǎng)老院”。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,2、薪酬制度的內(nèi)部公平性不足 醫(yī)院各類人員工資是以行政職務(wù)和職稱為基礎(chǔ)核定的，不管是哪個部門、職位技術(shù)要求高低、風(fēng)險大小如何，只要職級相同工資都一樣，不能正確反映職位的真實價值。依然未能從根本上解決工資制度的平均主義和大鍋飯問題。3、沒有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和職位價值評價 由于沒有進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分

7、析和職位價值評價，員工不知道自己職位的價值多少，應(yīng)該拿多少報酬，因此總感到自己拿的太少，抱怨多。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,獎金系數(shù)制定不科學(xué)。醫(yī)院雖然規(guī)定了各類人員的獎金系數(shù)，但系數(shù)制定過程科學(xué)性不足。管理和后勤科室的一般人員系數(shù)相同都拿綜合獎，效益不好的臨床科室也拿綜合獎；年終獎大家都拿一樣多。平均主義、大鍋飯現(xiàn)象比較嚴(yán)重。目前的工資制度，由于各類人員正常收入拉不開檔次，員工創(chuàng)造的價值與所得薪酬回報匹配性不良，挫傷了部分骨干員工的

8、積極性。另外，一些行業(yè)不正之風(fēng)也腐蝕著一些員工的靈魂，加劇了分配上的矛盾，影響了員工對分配的公平感。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,4、薪酬回報與績效的關(guān)聯(lián)性不足 現(xiàn)有的薪資主要由職位、職稱、學(xué)歷、工作年限等因素決定。雖然工資表上績效工資占了相當(dāng)大的比重，但是目前的績效工資并沒有真正參與考核與工作績效掛鉤。在獎金分配方面，由于醫(yī)院績效考評體系不健全，除個別一線科室將任務(wù)量化考核與獎金分配掛鉤外，大部分科室、特別是職能科室仍然是平

9、均分配，與個人的工作績效基本沒關(guān)系。獎金與考核的聯(lián)系不緊密，無法體現(xiàn)績效對個人收入的影響，使得獎金的導(dǎo)向性不明顯，起不到獎金應(yīng)有的激勵作用。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,5、單純以利潤為基礎(chǔ)的效益工資分配產(chǎn)生導(dǎo)向偏差。,個人獎金提高,科室獎金提高,科室成本降低,科室收益提高,降低服務(wù)質(zhì)量,提高收費較高項目比例,提高收費價格,增加服務(wù)量,科室收入提高,合理節(jié)約,過度醫(yī)療,提高效率多收患者,,,,,,,,,,,,目前

10、醫(yī)院薪酬制度的主要問題,從上圖可以看出:員工可以通過最末端的6個途徑達(dá)到提高個人獎金收入的目的。其中的“過度醫(yī)療”、“提高收費價格”、“提高收費較高項目的比例”、“降低服務(wù)質(zhì)量”等四種辦法都與患者利益直接相悖！,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛上鉤，演繹到極為細(xì)致的地步。在這個分配制度下，醫(yī)生們很清楚干什么能得錢，干什么少得錢或不得錢，制度本身將醫(yī)生的行為逐漸導(dǎo)向唯利是圖、斤斤計較的境界.加上社會價值分配方面的許

11、多不公平,導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員心理不平衡。以“利潤”為導(dǎo)向的績效分配制度成為公立醫(yī)院逐利行為的制度基礎(chǔ)，即使?fàn)I利性醫(yī)院也應(yīng)考慮顧客利益。,案例：廣西某醫(yī)院,例如：廣西有一家綜合性醫(yī)院，二百多張病床，多年來病床使用率在30%以下，醫(yī)療資源大量浪費，該醫(yī)院制定了一個以“利潤”為導(dǎo)向的分配制度，除了外科有“利潤”，其他科室?guī)缀醴治牟蝗?，不到三年，該醫(yī)院經(jīng)營難以為繼，陷入絕境，究其原因就是制定績效分配制度時根本就沒有考慮醫(yī)院的發(fā)展問題，到頭來，“死”都

12、不知道自己得的什么病。很明顯，這家醫(yī)院發(fā)展中最需要的是最大限度的使醫(yī)療資源得到充分利用，盡量的擴(kuò)大患者來源，顯然以“利潤”為導(dǎo)向的分配制度沒有滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。,目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題,衛(wèi)生部：醫(yī)院管理評價指南要求：醫(yī)院財務(wù)收支由財務(wù)部門統(tǒng)一管理，內(nèi)部科室無與醫(yī)務(wù)人員收入分配直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)承包辦法，無小金庫。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)遵循社會主義市場經(jīng)濟(jì)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，始終把社會效益放在首位，履行社會責(zé)任和義務(wù)….，開源節(jié)流，加強成

13、本核算，充分利用現(xiàn)有資源，不斷提高醫(yī)院的效率，保證人民健康。,當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要病癥,對外缺乏競爭力 對內(nèi)缺乏公平性 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 績效考核跟不上 分配導(dǎo)向有偏差 缺乏配套的激勵措施,交流提綱,一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進(jìn)行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計的方法與

14、策略,戰(zhàn)略導(dǎo)向的醫(yī)院薪酬管理,,關(guān)于S-O-3P模式,現(xiàn)代人力資源管理是一個科學(xué)的體系。戰(zhàn)略（stratagem）是這個體系的靈魂；組織（organize）是這個體系的構(gòu)架和舞臺；職位（Position）分析與職位評價、績效（Performance）考核、薪酬（Payment）設(shè)計及管理則是這個體系的核心技術(shù)。當(dāng)然現(xiàn)代人力資源管理所涉及的理論和技術(shù)遠(yuǎn)不止于此，如員工的招聘、任用、人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)、員工生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展等也都是現(xiàn)代人

15、力資源管理的重要內(nèi)容。,關(guān)于S-O-3P模式,然而，就目前我國醫(yī)院的管理現(xiàn)狀和所處的社會環(huán)境來說，從過去計劃經(jīng)濟(jì)時代的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡剛剛開始起步，完整的人力資源管理系統(tǒng)的搭建遠(yuǎn)非一朝一夕之功。我們認(rèn)為循著S-O-3P的思路和脈絡(luò)在醫(yī)院中導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理體系的構(gòu)建，可以抓住醫(yī)院目前存在的主要矛盾，解決醫(yī)院急需解決的一些問題，易于導(dǎo)入，見效快，可達(dá)事半功倍之效。,關(guān)于S-O-3P模式,S-O-3P人力資源管理模式是將現(xiàn)

16、代人力資源管理理論與我國醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，經(jīng)過長期的咨詢實踐不斷進(jìn)行總結(jié)創(chuàng)新的結(jié)果。我們在為即墨市人民醫(yī)院、萊州市人民醫(yī)院、漢口醫(yī)院、沈陽二四二醫(yī)院、臨朐縣人民醫(yī)院等多家醫(yī)院進(jìn)行咨詢服務(wù)的過程中又得到了進(jìn)一步豐富和發(fā)展。其中也融合了這些醫(yī)院管理者的智慧和經(jīng)驗。,? 3P的核心地位,,,,,工作分析,薪酬福利,績效考核,怎么做？,做什么？,誰來做？,做 得如 何,價值鏈,激勵性,再循環(huán),價值創(chuàng)造,價值評估,價值分配,,,,,,

17、,,,,,人力資源價值鏈,醫(yī)院薪酬管理的根本目的,1、 吸引人才。保證醫(yī)院人力資源。 2、 激勵人才。使人才為實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)努力工作。 3、 留住人才。確保醫(yī)院人力資本不流失。 4 、滿足醫(yī)院的需要。醫(yī)院的基本目標(biāo)是以較低的成本來獲取合理的回報，優(yōu)秀的報酬系統(tǒng)應(yīng)該滿足員工的需要，又滿足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要。 薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得醫(yī)院今后的蛋糕做得更大。,解決當(dāng)前醫(yī)

18、院分配問題的對策,建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運作流程建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系導(dǎo)入成就薪酬建立浮動薪酬薪酬與績效掛鉤聯(lián)動,,差異化人力資源政策,高稀缺性 低 戰(zhàn)略價值 高,,馬斯洛的需求層次理論,高層次的社

19、會需要,低層次的基本需要,生存需要,安全保障,社會交往,尊重需要,自我實現(xiàn),,,兩個定律與制度公正,兩個定律：即經(jīng)營者、公務(wù)員和普通工人收入之比后的差距導(dǎo)致社會行為變化。 A 經(jīng)營者和公務(wù)員的收入之差除以2等于腐敗能量。 B 公務(wù)員和普通工人的收入之差除以2等于混亂空間。,醫(yī)院薪酬設(shè)計的原則,薪酬分配作為價值分配形式之一，應(yīng)遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟(jì)性的原則。（一）競爭性原則在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，根據(jù)

20、對市場薪資水平的調(diào)查結(jié)果，對于與市場水平差距較大的職位薪酬予以一定幅度的提高，使組織的薪酬水平具有一定的市場競爭力。,醫(yī)院薪酬設(shè)計的原則,（二）激勵性原則 打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考評使員工的收入與組織業(yè)績和個人業(yè)績緊密結(jié)合，激發(fā)員工積極性。另外，開放多條職業(yè)發(fā)展通道，使不同職位的員工有同等的晉級機(jī)會。,醫(yī)院薪酬設(shè)計的原則,（三）公平性原則 公平是指員工對公正對待的感受。即貢獻(xiàn)和所得應(yīng)當(dāng)均衡。

21、 外部公平：外部公平指醫(yī)院員工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項類似工作員工的薪酬水平。 內(nèi)部公平：是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事職位對醫(yī)院的相對價值而支付的薪酬。工作評價是解決內(nèi)部公平的首要方法。,醫(yī)院薪酬設(shè)計的原則,（四）經(jīng)濟(jì)性原則 人力成本的增長幅度應(yīng)低于經(jīng)濟(jì)效益或社會效益的增長幅度，用適當(dāng)?shù)墓べY成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的效益增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。,醫(yī)院薪酬分配需注意的事項,1、根據(jù)我國有關(guān)

22、深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事分配制度改革的精神，內(nèi)部分配要以按勞分配為主，同時鼓勵勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配。 2、內(nèi)部分配要與職工目標(biāo)管理、工作業(yè)績、質(zhì)量、效益考核緊密掛鉤，要向業(yè)績優(yōu)、貢獻(xiàn)大、效率高的優(yōu)秀人才傾斜。同時要正確處理效率和公平的關(guān)系，建立約束機(jī)制，合理拉開收入分配差距。,醫(yī)院薪酬設(shè)計與管理程序,,制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略和政策,,工作分析與職位評價,市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,薪酬結(jié)

23、構(gòu)設(shè)計,,,,,,醫(yī)院薪酬管理政策,1 業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先政策2 資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先3 工資優(yōu)先與福利優(yōu)先4 需要優(yōu)先與成本優(yōu)先5 物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先6 公開化與隱蔽化政策,薪酬的內(nèi)、外部公平,醫(yī)院在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指醫(yī)院員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指醫(yī)院內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作貢獻(xiàn)成比例，即滿足薪酬的公平性。,薪

24、酬調(diào)查（外部公平）,什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)醫(yī)院各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為醫(yī)院的薪酬管理決策的有效依據(jù)。,薪酬調(diào)查（外部公平）,薪酬調(diào)查的原則 在被調(diào)查醫(yī)院自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多醫(yī)院屬于醫(yī)院的商業(yè)秘密，不愿意讓其它醫(yī)院了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要由醫(yī)院人力資源部門與對方人力資源部門，或醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層

25、與對方醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。 需要注意調(diào)查資料的準(zhǔn)確性、時效性。,薪酬的內(nèi)部公平,薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1 差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工

26、的不滿。,薪酬的內(nèi)部公平,2 差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作貢獻(xiàn)本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 醫(yī)院必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。,解決內(nèi)部公平的辦法—— 職位價

27、值評價,什么是職位評價 職位評價是指通過一些方法來確定醫(yī)院內(nèi)部職位與職位之間的相對價值。職位評估的結(jié)果為醫(yī)院薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。職位評估的作用具體講有以下幾點： 1 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)。,職位評價（內(nèi)部公平）,2 使醫(yī)院內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展。 3 醫(yī)院內(nèi)部的職位與職位之間建立

28、起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了醫(yī)院整個的薪酬支付系統(tǒng)。 4 當(dāng)有新的職位設(shè)置時，可以找到該職位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。,交流提綱,一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進(jìn)行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計的方法與策略,怎 樣 成 功 進(jìn)行 職 位 評 價,職位的基本概念,職位（Position）：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，是連接組織與人

29、的基本單元。它和任職者之間的關(guān)系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”的關(guān)系。,院長,行政副院長,業(yè)務(wù)副院長,辦公室主任,財務(wù)部主任,人力資源部主任,護(hù)理部主任,薪酬管理員,醫(yī)務(wù)部主任,教培管理員,人事管理員,醫(yī)務(wù)管理員,病案管理員,科教管理員,護(hù)理干事,護(hù)理質(zhì)控員,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（略）,,,,職位分析（工作分析）,職位的基本概念,,?范圍,?責(zé)任,?技能和知識,..\大連。青島會議\

30、其他臨床職位說明書.doc,,職位評估的最根本目的,把各項職位（“舞臺”）進(jìn)行比較或按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，度量出每個職位對整個組織的貢獻(xiàn)大小，從而確定職位在一個組織中的相對價值，為醫(yī)院的價值分配奠定基礎(chǔ)。,,薪酬體系設(shè)計的基本思路,按價值貢獻(xiàn)大小付薪,,,,,付薪的根本基礎(chǔ)：醫(yī)院效益的好壞（員工與組織要“同舟共濟(jì)”）,提高整個企業(yè)知識和技能的存量，（燕京的例子和國防的例子）,,以職位評價為基礎(chǔ)的薪資制度,對工作職位的評價是以工作者的知

31、識技能、責(zé)任風(fēng)險、工作強度和工作條件等基本要素進(jìn)行的評價(評分或排序)為基礎(chǔ)。職位評價得出的是該職位的重要程度，不是薪資。薪資的最后確定以評價結(jié)果為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院狀況及薪資調(diào)查資料制定。職位薪資是以職位評價為基礎(chǔ)的主要薪資形式。其中：職位薪資是以員工所在職位、以及職位的責(zé)任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境，不同職位對知識和技能的不同要求來確定的。,職位評價,薪點,職位工資,,,,,職位信息,評估方法,判斷,,職位價值大小,

32、,,－可接受－覺得公平,怎樣進(jìn)行職位評價？,職位信息和評價方法,有關(guān)職位的信息來自：,職位說明書,評估人員對所評估職位的知識和了解,,職位評價方法,,,,市場定位法 　 因素評分法 　 配對比較法,,側(cè)重于外部 側(cè)重于內(nèi)部,目前

33、流行,,職位評價方法,常用的職位評價方法 職位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。,崗 位 評 價 ： 因 素 評 分 法,因素評分法或叫要素計點法根據(jù)崗位的輸入－解決問題－輸出全過程設(shè)定若干相關(guān)要素，每個要素又分解為若干指標(biāo)，每個指標(biāo)又分為多個評分等級，并設(shè)定等級的對應(yīng)分值，以進(jìn)行評分。,,關(guān)于因素評分法,“因素評分法”是國際上最為廣泛使用

34、的職位評價法之一，經(jīng)過幾十年的實踐檢驗，歷經(jīng)數(shù)次修訂，是相對比較客觀、準(zhǔn)確的方法。美國有60%～70%的公司采用此法。 因素評分法引進(jìn)國內(nèi)后，多年來經(jīng)管理專家根據(jù)我國國情和醫(yī)院的實際情況進(jìn)行不斷修訂和完善，經(jīng)多家醫(yī)院使用，證明是目前最具適用性的、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)和方法。,,在利用知能來取得最終結(jié)果方面，擔(dān)任職位者必須處理并解決問題,解決問題,（過程）,,知能,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,（產(chǎn)出）,（投入）,職位的共同要素,“原料”,“加工”,“產(chǎn)品”

35、,,崗位評價的科學(xué)性,崗位存在的理由是需承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。（應(yīng)負(fù)責(zé)任）該崗位投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出？即執(zhí)崗人需具備的知識技能。（知識技能）具備一定知識技能的員工如何能取得產(chǎn)出？即通過投入知識技能，付出相應(yīng)的努力與代價完成崗位任務(wù)，實現(xiàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任。（解決問題）,S-O-3P模式的28因素評價體系,一、應(yīng)負(fù)責(zé)任（1～9項）二、知識技能（1～11項）三、解決問題 （1～8項）每個要素又分解為若干項指標(biāo)，每項指標(biāo)有1～7

36、個不等的的評分等級及對應(yīng)分值，用以進(jìn)行評分。 見“職位評價因素與定義分級表”..\大連。青島會議\崗位評價因素與定義分級表a.doc,S-O-3P模式的28因素評價體系,1.應(yīng)負(fù)責(zé)任1.1風(fēng)險控制的責(zé)任 1.2資產(chǎn)控制的責(zé)任1.3指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任1.4醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任1.5醫(yī)院外部協(xié)調(diào)的責(zé)任1.6工作結(jié)果的責(zé)任1.7組織人事的責(zé)任1.8法律上的責(zé)任和風(fēng)險1.9決策的層次與責(zé)任,S-O-3P模式的2

37、8因素評價體系,2.知識/技能2.1 最低學(xué)歷要求2.2 知識多樣性要求2.3 技術(shù)職稱和上崗資格要求2.4 工作復(fù)雜性2.5 工作經(jīng)驗要求2.6 工作的靈活性要求2.7 文字、語言應(yīng)用能力要求2.8 儀器、設(shè)備操作技能要求2.9 專業(yè)技術(shù)知識技能要求2.10 管理知識技能要求2.11 綜合能力要求,S-O-3P模式的28因素評價體系,3.解決問題3.1工作壓力3.2腦力勞動強度3.3體能的消耗程度3.4工

38、作緊張程度3.5工作均衡程度3.6職業(yè)病或危險程度3.7工作時間特征3.8需要開拓與創(chuàng)新程度,有 效 崗 位 評 價 的 關(guān) 鍵,有效的全面完整的評價指標(biāo)體系。選擇素質(zhì)高、比較了解醫(yī)院各職位情況的的專家參加評價保證客觀的工作程序，選擇最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因素?fù)诫s入職位評價中，對“崗”不對“人”。加強培訓(xùn)和評價過程的領(lǐng)導(dǎo)與管理。,崗 位 評 價 的評價人、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價程序是職位評價的三個關(guān)鍵要素。,,專 家 組

39、的 組 建,一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進(jìn)入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。,專 家 組 成 員 的 素 質(zhì) 以

40、 及 成 員 的 總 體 構(gòu) 成 情 況將 直 接 影 響 到 崗 位 評 價 工 作 的 質(zhì) 量,,職位評價方法、流程,因素評分法采用對付酬因素進(jìn)行量化打分的方法評出職位的價值分值，然后進(jìn)行排序。這樣就決定了該職位在組織中的重要程度－－價值。1、進(jìn)行職位分析，撰寫職位說明書2、對上述每項因素分級并明確定義賦予不同分?jǐn)?shù)（點值），分?jǐn)?shù)的多少視這個因素在全部付酬因素中的重要性而定。3、組織評價專家委員會對被評價職位的每項因素打分。按

41、照統(tǒng)計學(xué)方法進(jìn)行統(tǒng)計匯總后確定該職位總分?jǐn)?shù)（薪點值）。4、按一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如：每50分相差一級）確定每一職位的職位等級；根據(jù)職位分值和醫(yī)院的實際情況確定每一職位的職位系數(shù)。,職位評價操作流程圖,,,即墨市人民醫(yī)院崗位評價,,,,切記：我們評估的對象是“職位”，而不是“人”。,,?,?,職位評價的用途,確定職位等級，用于薪酬設(shè)計。即墨醫(yī)院職位等級圖.xml確定職位系數(shù)，用于獎金發(fā)放。即墨最后發(fā)出崗位系數(shù)a.xls提升薪酬設(shè)計的

42、內(nèi)部公平性和滿意度。使員工明白自己的職位在組織中的價值，指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。,崗 位 評 價 的 優(yōu) 點,能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程,結(jié) 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規(guī) 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 環(huán) 。 崗 位 評 價 要 同 醫(yī)院

43、 的 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 結(jié) 合 。,,崗 位 評 價 不 是 一 勞 永 逸,把靜態(tài)的職位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，通過考評決定員工的實際薪酬。職位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等。依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。,崗 位 評 價 只 是 醫(yī)院 朝 向 規(guī) 范 化 人 力 資 源 管 理 的 第 一 步 ， 而 且 崗 位 評 價 本 身 也 應(yīng) 隨 著

44、 環(huán) 境 、 技 術(shù) 發(fā) 展 、 工 作 要 求 、 人 員 狀 況 而 動 態(tài) 調(diào) 整 … …,,交流提綱,一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進(jìn)行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設(shè)計的方法與策略,醫(yī)院薪酬的類型,專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制 職位工資制 績效工資制 結(jié)構(gòu)工資制 年薪制,專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制,依據(jù) 專業(yè)技術(shù)人員任職標(biāo)準(zhǔn)（職務(wù)晉升條件）

45、 職務(wù)等級（初、中、高級） 職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)（十六級）組成 固定工資 津貼工資 附加工資 職務(wù)工資 補助工資,以職位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,按崗定酬工資 按崗定酬工資是體現(xiàn)每一職位責(zé)任大小、風(fēng)險程度和技術(shù)高低等職位價值的形式。要在工作分析的基礎(chǔ)上，明確職位責(zé)任、任職條件和聘用期限，合理制定各類職位的縱向分配階梯和同類職位的橫向分

46、配等差標(biāo)準(zhǔn)。做到按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變。,以職位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,職位績效工資 在按崗定酬的基礎(chǔ)上，將工資分為兩部分，一部分確定為職位工資，一部分與工作業(yè)績和效益掛鉤。按照職位職責(zé)，提出工作要求，明確任務(wù)指標(biāo)，考核工作業(yè)績，根據(jù)考核指標(biāo)結(jié)果，確定績效工資部分?？冃ЧべY應(yīng)與綜合指標(biāo)掛鉤，避免單純與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。,以職位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,項目課題工資 根據(jù)在醫(yī)療科研項目中承擔(dān)的責(zé)任、工作量、工作業(yè)績確

47、定分配標(biāo)準(zhǔn)；對科技創(chuàng)新成果收益，可提取一定比例，用于獎勵項目完成人員。,向關(guān)鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,關(guān)鍵職位工資 對醫(yī)院工作和發(fā)展起重要作用，責(zé)任大、要求高的關(guān)鍵職位，在明確職位職責(zé)，實行競爭上崗、擇優(yōu)聘用的基礎(chǔ)上，給予確定較高的職位工資標(biāo)準(zhǔn)。,向關(guān)鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,協(xié)議工資 對于引進(jìn)的對本單位發(fā)展有重要作用的重點學(xué)科帶頭人和撥尖人才，可根據(jù)工作需要，實行協(xié)議工資制。參照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場價格，平等協(xié)

48、商受聘人員的工資收入水平，以合同或者協(xié)議的形式予以確認(rèn)，制定協(xié)議工資實施細(xì)則。,向關(guān)鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,職位或人才津貼制 根據(jù)發(fā)展和工作需要，對重要職位和優(yōu)秀人才或某項重要工作自主、靈活和機(jī)動的設(shè)置津貼制度。職位或人才津貼可根據(jù)工作需要，相應(yīng)設(shè)立年功、科研、帶教、社區(qū)和農(nóng)村基層工作等津貼。津貼與職位業(yè)績和月、年度考核掛鉤，津貼的種類和額度根據(jù)醫(yī)院總體分配水平設(shè)立和確定。,年薪制,依據(jù) 基薪—按照國家政策和本單位

49、工資水平確定。 績薪—視其完成工作目標(biāo)和單位取得的社會、經(jīng)濟(jì)效益情況確定。組成 基薪（基本收入）和績薪（業(yè)績收入，包括年度績薪和任期績薪兩部分。）..\大連。青島會議\《意見》正式印發(fā)稿20051206.doc,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,由于醫(yī)院的具體情況千差萬別，任何一種單一的薪酬模式都無法滿足醫(yī)院的需要。這時我們就需要根據(jù)醫(yī)院的情況，結(jié)合多種現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計適合醫(yī)院具體情況的薪酬體系。 基

50、本薪酬 職務(wù)薪酬 績效薪酬 關(guān)鍵職位薪酬 特殊人才薪酬 其它特殊薪酬,國家已出臺的分配政策,一、實行按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度；,二、轉(zhuǎn)制為企業(yè)的，可以實行企業(yè)的分配制度；,三、可以實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬的分配辦法；,四、對有條件的單位，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，可以探索試行按項目分配的辦法；,六、在職務(wù)科技成果創(chuàng)新取得的

51、收益中，提取一定比例，用于獎勵項目完成人員；,七、有條件的事業(yè)單位可以試行工資總額包干和工效掛鉤辦法；,八、允許兼職兼薪，多勞多得；,九、對有重大科技發(fā)明、貢獻(xiàn)突出的杰出人才實行重獎等等。,五、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配的辦法；,,國家已出臺的分配政策,國家工資改革最新精神,績效工資是這次事業(yè)單位工資制度改革的新內(nèi)容，也是事業(yè)單位工作人員收入的重要組成部分。按照國家規(guī)定，對績效工資的分配，由政府進(jìn)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)，事業(yè)單位可在

52、核定的總量內(nèi)按規(guī)范的程序自主分配。對經(jīng)費來源由財政補助和經(jīng)費自理的事業(yè)單位，績效工資總量可分別高出一定幅度-----根據(jù)單位效益情況按規(guī)定提取用于自主分配的部分。 ..\大連。青島會議\焦廳長講話（最新）12.12.doc,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,（1）以崗定薪，實現(xiàn)薪酬與職位價值掛鉤，從我國傳統(tǒng)的職務(wù)工資向職位工資轉(zhuǎn)變。（2）根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)和內(nèi)外環(huán)境，員工的承受能力，設(shè)計個性化的實施方案。（3）針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵

53、不同專業(yè)人員專精所長。（4）根據(jù)醫(yī)院的實際收入狀況，決定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。,職位工資,效益工資,津貼,福利,薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,獎金,即墨市人民醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)圖,現(xiàn)階段薪酬改革的策略,根據(jù)醫(yī)院的具體情況，分配制度改革宜采用積極推進(jìn)、分步實施、小步快跑的方法。目前情況下，公立醫(yī)院宜保持現(xiàn)有工資基本框架不變，逐步加大現(xiàn)有工資浮動部分的比例，將浮動工資和績效獎金捆在一起作為績效工資考核后發(fā)放。建議分三步推進(jìn)： 第一步：浮動

54、工資和效益工資捆在一起進(jìn)行績效考評后發(fā)放，效益工資實施崗位系數(shù)；即：績效工資＝（浮動工資＋效益工資×崗位系數(shù)）×績效考核系數(shù)第二步：按崗位價值進(jìn)行浮動工資的再分配后參與考核發(fā)放；根據(jù)年度考核結(jié)果進(jìn)行浮動工資的調(diào)整。第三步：適時實行績效年薪制。將薪酬和績效密切聯(lián)動可增大薪酬的激勵作用,考核為什么要淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？,員工提高個人收入的途徑:,個人獎金提高,科室獎金提高,科室成本降低,科室收益提高,降低

55、服務(wù)質(zhì)量,提高收費較高項目比例,提高收費價格,增加服務(wù)量,科室收入提高,合理節(jié)約,過度醫(yī)療,提高效率多收患者,,,,,,,,,,,,為什么要淡化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？,以“利潤”為導(dǎo)向的績效分配制度存在著重大理論缺陷，表現(xiàn)為：1.抹煞了科室之間客觀存在的差別（如**醫(yī)院干診科）2.醫(yī)療價格的制定也有許多不盡合理之處3.成本的構(gòu)成和分?jǐn)傄膊黄胶?。?CT /MRI等大型設(shè)備的成本分?jǐn)?4.主要是導(dǎo)向有問題。將醫(yī)生的行為都和經(jīng)濟(jì)掛鉤必然

56、導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員一切向錢看。,醫(yī)院考核如何弱化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？,圖片1.emf,業(yè)務(wù)節(jié)余,業(yè)務(wù)收入,成本,完成業(yè)務(wù)量,,,,,,,,收費額／人次,,,,人工、折舊、消耗,藥品材料購入成本,,,,,,,診療費,藥品費,,,,,,考核如何弱化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？,工作量指標(biāo)：門診人次、急診人次、手術(shù)人次、入出院人次、月占床天數(shù)、甲級手術(shù)人次、手術(shù)率…..成本、效率指標(biāo)： 病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床使用率、平均住院日、門診人均醫(yī)療費用、住院人均醫(yī)療費用、住院床日

57、平均費用、藥占比降低、材料消耗降低、藥品材料購入成本、資金周轉(zhuǎn)率….,考核如何弱化經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？,績效考核的三種導(dǎo)向1、以利潤為導(dǎo)向：科室實發(fā)獎金＝（收入－支出）×提成比例×考核分?jǐn)?shù)2、以工作量為導(dǎo)向：科室實發(fā)獎金＝完成工作量×獎勵標(biāo)準(zhǔn)×考核分?jǐn)?shù)3、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向：科室實發(fā)獎金＝科室應(yīng)發(fā)獎金×綜合考評系數(shù)..\大連。青島會議\考核\部門績效綜合考核表.doc,,利用平衡計分卡確