影視制作企業(yè)戰(zhàn)略選擇與績效——基于華誼、光線、華策影視為例.pdf

1、改革開放后，中國經(jīng)濟得到了飛速得發(fā)展，21世紀初計算機改變了世界經(jīng)濟格局，而當前又迎來了新一輪的變革——互聯(lián)網(wǎng)時代。于此同時電影市場飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開始殺入影視界，繼續(xù)他們得商業(yè)大布局。影視行業(yè)公司目前收入還是普遍主要有依賴于影視制作版塊。但是影視娛樂版塊風險較高，波動較大，隨著電影行業(yè)的發(fā)展，競爭加劇，制作成本上升。而且互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進入將可能改變影視產(chǎn)業(yè)格局，這使得影視行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)必須面臨著改革來適應這個時代。
　　“互

2、聯(lián)網(wǎng)+”的時代，傳統(tǒng)影視公司的變革不僅是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還是必將原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，學習美國好萊塢成熟2“火車頭”模式，布局整合全行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈。將以影視作品這個“頭”來推動下游衍生產(chǎn)品。下游衍生品不僅僅是影視作品的附屬產(chǎn)品，也是影視作品的宣傳手段和新的掘金點。通過下游衍生產(chǎn)品來提高企業(yè)整體盈利，降低影視作品風險，這樣才能在這場變革中生存下來。
　　本文通過上市的三家影視制作公司華誼兄弟、光線傳媒和華策影視為研究對象進行案例分析。三家公

3、司的業(yè)務側(cè)重各有不同，產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，戰(zhàn)略布局開始時間有所不同。
　　首先對相關(guān)理論和影視行業(yè)概況進行闡述分析。影視行業(yè)內(nèi)容與渠道融合，且影視行業(yè)品牌影響深遠，品牌延伸可在價值鏈上獲得更多收益，從而價值鏈的整合延伸能夠給企業(yè)帶來更多的收益。
　　其次分析三家公司2012～2014年實施的戰(zhàn)略。再采用指標分析法和EVA評價分析法對其實施投資戰(zhàn)略以來的績效進行分析、對產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸產(chǎn)品對收益影響進行分析和對未來短期收入進行預測，

4、可以發(fā)現(xiàn)，華誼兄弟是三家公司中最早布局全產(chǎn)業(yè)價值鏈，進行價值鏈整合的公司，到2014年底已有一套相對完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈。相應的華誼兄弟也是三家公司中整體績效最好的，投資回報率與其發(fā)展最為匹配的企業(yè)。由此可以得出，產(chǎn)業(yè)價值鏈的布局，渠道的搶占在當前形勢下尤為重要，企業(yè)可以通過縱向延伸來獲得更多的渠道，而改善企業(yè)營收對影視制品的依賴。
　　最后對影視制作行業(yè)未來發(fā)展提出些建議，在目前市場環(huán)境下要爭奪大IP來提升產(chǎn)品邊際效益，同時也要加速