績效管理診斷報告

1、陜西移動通信公司績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系現狀診斷報告,華信惠悅咨詢（上海）有限公司二零零五年九月,,內容提要,項目進度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現匯總績效管理的現狀和問題其它管理制度的問題第二部分：下一步工作安排,項目進度,,項目準備和信息收集,現狀診斷,績效管理體系優(yōu)化方案,公司戰(zhàn)略目標和績效指標厘清,步驟3.1,省公司和西安分公司職位指標體系建立,步驟3.3,績效管理溝通和培訓,項目交付,

2、?,1,2,3,4,6,試點分公司方案設計及溝通,部門和崗位績效指標體系確認,步驟5.2,5,?,我們的工作方法,現狀了解和分析,市公司座談,省公司高層訪談(5個),省公司部門訪談(18個),市公司高層訪談 (5個),現狀信息的收集和分析,我們主要通過省公司高層訪談、二級經理訪談、分公司高層訪談、分公司部門和營業(yè)部經理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點

3、和各類績效管理辦法，及績效指標體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現狀。,,,,,,,項目小組內部討論,,,內容提要,項目進度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現匯總績效管理的現狀和問題其它管理制度的問題第二部分：下一步工作安排,,對現狀的診斷基于績效管理體系的方法論,企業(yè)戰(zhàn)略,組織目標,企業(yè)精神,,,,績效管理體系的維護,崗位職責,,1,2,3,4,績效管理理念,診斷主要發(fā)現：管理理念需要調整和深化、管理方法需

4、要補充和細化,有明確的指標體系和考核管理辦法公司的指標已經清晰地分解到各個部門，在部門層級形成較為完整的指標體系；部門管理層明確自身的職責和績效指標要求大多直屬單位已經將指標分解到崗位，形成較為完整的指標體系試點分公司已經將指標分解到業(yè)務崗位，形成較為完整的指標體系缺乏對期望目標的事先溝通和輔導某些部門績效指標難以落實到崗位由于數據收集成本過高導致很多指標無法使用缺乏適當的KPI和考核辦法以促進流程前后端部門之間的協(xié)調配合

5、一些被考核人員的職責和考核指標不匹配,績效指標與目標設定,認為績效管理是重要的、必須的績效管理辦法已經將績效管理的職責落實到各個部門和單位的管理層認為量化的績效指標體系可以取代經理人的管理認為績效管理就是量化的績效指標體系認為績效管理與人性化管理理念相悖,績效管理理念,,通過各層級培訓和溝通讓管理層和員工樹立正確的績效管理理念通過了解部門和崗位職責，優(yōu)化部門和崗位的KPI體系,強化績效管理的過程監(jiān)控和指導結合陜西移動實際

6、操作效果和其它省公司的方法，改善績效考核評估方法重點解決客戶經理的有效激勵設計多元應用方式，根據績效結果全面激勵員工，塑造績效導向的企業(yè)文化,診斷主要發(fā)現：管理理念需要調整和深化、管理方法需要補充和細化,大多數部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結果需要對員工本人溝通部分績效指標缺乏客觀、準確的數據來源，容易造成領導主觀判斷以決定員工績效的結果為突出團隊績效而采取的層層相乘的考核計

7、分方式容易造成不必要的負激勵作用缺乏嚴謹的評判標準使得考核結果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具,績效考核與評估,績效結果與個人獎金的對應關系明確、聯系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視績效結果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限,績效管理結果應用,績效監(jiān)控與指導,管理者沒有把績效管

8、理當作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導機制,,多數管理者對績效管理缺乏全面、正確的認識,認為量化的績效指標體系可以取代經理人的管理認為績效管理就是量化的績效指標體系認為績效管理與人性化管理理念相悖,訪談意見摘錄和發(fā)現認為如果管理全部依靠一套完整的指標體系，則管理者本身的價值就體現不出來了認為一個企業(yè)不能單純依靠數字化管理，這樣負面影響會很大，還需要人性化的管理認為績效管理抓好關鍵崗位和關鍵員工即可認為越

9、是一線員工，績效管理的精細化程度應當越高，而越是高層管理者，越應當采取模糊管理的方式,績效管理理念,,通過溝通和培訓，糾正各級管理者和員工對績效管理的認識，灌輸科學的績效管理理念：績效管理流程和辦法、績效指標體系都是賦予管理者的管理工具，而非額外任務績效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力，創(chuàng)造高績效水平的手段，是現代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能,解決方案,在績效計劃和目標制定階段的問題集中在指標分解難、缺乏事先溝通、指標與職責不

10、匹配和指標數據收集困難等方面,績效計劃和目標制定,缺乏對期望目標的事先溝通和輔導某些部門績效指標難以落實到崗位由于數據收集成本過高導致很多指標無法使用缺乏適當的KPI和考核辦法以促進流程前后端部門之間的協(xié)調配合一些被考核人員的職責和考核指標不匹配,訪談意見摘錄和發(fā)現多數管理者缺乏向員工事先就期望目標進行明確的溝通和輔導，導致事后考核缺乏依據，易出現主觀評分現象，同時員工認為自己是被動接受指標的財務部、發(fā)展計劃部、市場部、數據

11、部、數據信息中心、工會、黨群的部門KPI指標難以分解到崗位客戶服務部和人力資源部的某些崗位難以設置量化指標網絡部、數據部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數據采集困難或提取時間滯后，使得一些指標無法使用或無法進一步由團隊分解至個人由于綜合管理部門的考核指標無法體現其對公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據，因此業(yè)務管理部門認為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢，而綜合管理部門則認為目前的考核指標難以體現其工作的價值,在績效計劃和目標制定

12、階段的問題集中在指標分解難、缺乏事先溝通、指標和職責不匹配和指標數據收集困難等方面（續(xù)）,訪談意見摘錄和發(fā)現黨群和工會的一些臨時性、長期性、隨機性的工作，例如：上級布置的保先工作，沒有在績效考核中體現出來對共保指標設置的有效性觀點不一，一種觀點認為共保指標的設置沒有依據，非業(yè)務部門對業(yè)務指標完成與否沒有可控性，且共保指標的設置模糊了主要承擔職責的部門；另一種觀點則認為共保指標有利于部門之間工作的協(xié)調網路部、客服部、客服中心、分公司

13、等單位反映本單位承擔了一些不可控制的指標，例如：公司整體的經營業(yè)績指標、坐席接通率、離網率等，影響員工工作積極性地市分公司反映KPI指標分解從集團到省公司到地市層層加碼，員工負擔過重,,梳理職能管理部門的關鍵績效指標，體現職能部門對業(yè)務部門的支撐作用及其工作性質選取指標分解難的崗位作為基準崗位進行重點分析盡量將共保指標進行關鍵控制點的分解，同時突出主要責任單位，以確保指標的第一責任人作為指標的主要承擔者設計績效指標溝通流程，幫助

14、管理者與員工針對指標和指標值達成共識,解決方案,管理層較少對員工績效的過程進行監(jiān)控和指導，顯示出對績效溝通的忽視,,設計績效監(jiān)控和指導流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習慣啟動對績效監(jiān)控和指導的監(jiān)控機制，定期收集或抽查各部門進行員工輔導和績效監(jiān)控的記錄,解決方案,考核和評估階段的主要問題是考核結果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式,部分績效指標缺乏客觀、準確的數據來源，容易造成領導主觀判斷以決定員工績效的結果為突出團隊績效而采取的層層相乘

15、的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用缺乏嚴謹的評判標準使得考核結果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具,訪談意見摘錄和發(fā)現黨群、工會和計費中心反映部門績效指標目標值和結果數據均由本部門提供，目標值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結果真實性難以保證計費中心、公司高層和地市公司反映班組，部門，主管，副總的打分層層影響員工的最終績效得分，層次越多，分數就會越低部門經理對其員工的績效考核打分時沒有明確的績效管理數據和記錄

16、，過多的主觀因素會導致績效考核的不公正性客戶服務中心提出本中心已經具備大量的量化指標，可作為對職能管理部門進行考核的依據,績效考核與評估,考核和評估階段的主要問題是考核結果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）,訪談意見摘錄和發(fā)現對正態(tài)分部效果看法不一，一認為難以通過績效打分區(qū)分出績效較差的員工，以滿足部門內的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門的不同崗位放在一起進行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認為一定要

17、堅持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績好并不代表個人業(yè)績好絕大多數被訪對象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達到預期目的，在實際執(zhí)行中沒有起到區(qū)分績優(yōu)、績劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面,,建立績效檔案和日常跟蹤機制，避免考核周期末缺乏評價依據而靠主觀打分的現象優(yōu)化績效管理辦法，調整個人績效得分和團隊得分捆綁的方式，避免團隊績效多次重復影響個人績效結果對正態(tài)分布的方式進行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時通過培訓幫助管理者接受其管理原理、掌握管理

18、方法,解決方案,在績效結果應用方面，目前僅局限于績效成績于績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵方式,績效結果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限,訪談意見摘錄和發(fā)現生產中心及地市公司反映占員工絕大部分的三類員工績效考核操作不規(guī)范，其工作的價值難以被客觀地認可公司高層提到績效成績應當與晉升、先進評比、后備干部選拔等掛鉤地市公司提

19、到績效管理的改進需要與用工辦法和薪酬激勵的改革配合執(zhí)行大多數被訪者提及的激勵措施只是薪酬；僅有少數被訪者提及對員工的其它激勵方式,績效結果應用,,設計多元的績效激勵方案，讓績效管理結果與多種回報方式掛鉤通過培訓幫助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，幫助管理者在日常管理中應用多種激勵方式對員工進行激勵,解決方案,,內容提要,項目進度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現匯總績效管理的現狀和問題其它管理制度的問題第二部分：

20、下一步工作安排,陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，需要進行調整和改進,,建議成立其它專項小組進行有針對性的改進工作建議對現有流程和制度進行梳理和適當調整建議與其他省公司進行相關溝通和交流，以獲取操作經驗,部分部門負有職責與其具備的權利之間不匹配，影響工作效率,部門權責,三類人員薪酬標準低，激勵作用有限,部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應速度等問題,業(yè)務流程

21、,崗位和編制的設置沒有隨著業(yè)務發(fā)展和流程改進進行適時的更新和調整對崗位職級不認同的員工，缺乏良好的溝通,崗位職級,部分生產單位人員流失率較高，影響了相關單位的工作質量、效率和穩(wěn)定性,人員儲備,薪酬回報,由于技術人員上升通道有限等原因，存在技術人才流失的潛在危險,職業(yè)發(fā)展,省公司部門與中心的定位、職責、指導關系、管理權限不清晰,,在集團公司整體組織框架和組織設置原則下，梳理組織結構、部門和中心的職責，厘清部門、中心和下屬分公司的管控流程

22、,解決方案,部分部門間合作流程尚未理順，對集團客戶的服務管理流程亟待建立,,梳理關鍵業(yè)務流程,解決方案,定崗定編工作滯后，不能適應業(yè)務流程、工作職責變化需要,,完善職位管理辦法，建立動態(tài)的職位管理流程，根據公司業(yè)務發(fā)展的變化，定期審查職位現狀，適時進行職位的更新和調整設計溝通渠道，如共同問題的網上答疑，管理層溝通培訓會，對職位職級和職業(yè)發(fā)展觀的概念進行思想統(tǒng)一參考其他省公司相關部門的職責和人員配置，判斷該部門配置是否合適,解決方案,

23、部分生產單位人員流失率高，影響了相關單位的工作質量、效率和穩(wěn)定性,,相關部門的管理層需要考慮除獎金之外的多種激勵方式，在非物質激勵和心理減壓方面可以多借鑒其他省公司的經驗可以適當考慮有效的人員儲備方法,解決方案,技術人員存在潛在流失風險,,宣傳和灌輸正確的職業(yè)發(fā)展觀，平衡個人期望的發(fā)展與企業(yè)期望發(fā)展之間的關系部門管理者要把激勵員工視為己任，而不是寄所有的期望于一套管理辦法來解決所有的管理問題關注員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展,解決方案,三類

24、用工的薪酬水平偏低，市場競爭力弱，激勵作用有限的問題,,在可能操作的范圍內進行三類員工的薪酬獎勵方案的調整，有些市公司已經開展類似的操作，如將獎金盤子進行通盤考慮，根據績效和崗位的差異進新統(tǒng)一分配，以增加三類用工的工作積極性對于優(yōu)秀的三類員工，給予其一定的發(fā)展空間，但要進行嚴格的篩選和選拔,解決方案,,內容提要,項目進度第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現匯總績效管理方面存在的問題其它方面存在的問題第二部分：下一步工作安