某公司戰(zhàn)略績效管理體系課件

1、,新奧集團戰(zhàn)略績效管理體系,首席績效總監(jiān)二〇〇八年四月,梁志偉,,梁志偉,新奧集團首席績效總監(jiān)；戰(zhàn)略與投資委員會副主席；新奧燃氣戰(zhàn)略績效總監(jiān)。,北京科技大學工學碩士，中歐國際工商學院EMBA。,1999年加入新奧集團。,負責企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略績效管理及運行的各項事宜。將平衡計分卡體系的理念與新奧自身績效特點相結合、創(chuàng)新個人計分卡，推動新奧集團內(nèi)部戰(zhàn)略績效方面的改革。在經(jīng)營計劃、企業(yè)績效、戰(zhàn)略管理等管理方面擁有豐富經(jīng)

2、驗。,目,錄,3,4,12,引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系,,,平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為一套系統(tǒng)的方法論，而且它有自己的管理思想,業(yè)績衡量系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),核心能力,1992 1993,1996,2000 2002 2004,2005 2006,通過建立戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，提升,公司,企業(yè)的核心競爭力,財務,人力資源,市場營銷,技術,戰(zhàn)略規(guī)劃,

3、戰(zhàn)略管理辦公室,業(yè)務A單位,業(yè)務B單位,業(yè)務C單位,業(yè)務D單位,,1、平衡計分卡從四個緯度邏輯關系表明了價值創(chuàng)造的過程戰(zhàn)略成果,財務“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?”客戶“為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?”,目標收益成長股東價值目標形象服務價格/成本,財務角度衡量指標 目標值

4、客戶角度衡量指標 目標值,內(nèi)部流程“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作?”學習和成長 (人員, IT, 文化, 管理實踐)“為達到我們的目標，我們的組織應該如何學習和創(chuàng)新?”,目標周轉時間質(zhì)量生產(chǎn)率目標市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn),內(nèi)部角度衡量指標 目標值學習和成長角度衡量指標

5、 目標值,行動方案Initiatives,驅(qū)動,2、平衡的理念使我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素,結果,驅(qū)動,財務,非財務,長期,短期,內(nèi)部,外部,,,,,3、通過平衡計分卡進行創(chuàng)新管理,絕對多數(shù)領導認識到創(chuàng)新的重要性，但因為缺乏共識和執(zhí)行措施而失敗,目標衡量指標 / 目標值,客戶差異化定位,指標,銷售預測準確率,18,差距,10創(chuàng)新流程目標+-10%,實際戰(zhàn)略圖描述

6、組織如何通過創(chuàng)新創(chuàng)造價值在創(chuàng)新上達成共識，落實到行動方案和責任人，用指標來衡量,目標t,,,,2,3,6,IT,7,4、實現(xiàn)組織協(xié)同公司支持單元財務,董事會,公司戰(zhàn)略圖,1公司戰(zhàn)略更新,公司戰(zhàn)略圖,HR職能戰(zhàn)略更新,IT,公司規(guī)劃流程,董事會戰(zhàn)略圖,職能戰(zhàn)略圖,公司戰(zhàn)略圖,4,業(yè)務單元戰(zhàn)略圖,公司職能戰(zhàn)略圖,8,業(yè)務單位職能戰(zhàn)略圖,財務,客戶供應商/聯(lián)盟,業(yè)務單元戰(zhàn)略更新,業(yè)

7、務單元戰(zhàn)略圖5,HR支持單位戰(zhàn)略更新,整體業(yè)務規(guī)劃流程,支持單位的服務,支持單位,X,= 協(xié)同檢測點,5、業(yè)務單元和支持單元的目標與公司價值定位協(xié)同在一起，共同創(chuàng)造價值通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價值公司總部,源自客戶的價值,源自企業(yè)的價值,? SBU是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設定的單元,總部職能部門,? 企業(yè)由一系列SBU組成,? SBU是與客戶直接發(fā)生聯(lián)系的界面? SBU擁有獨特的產(chǎn)品、

8、流程和能力,業(yè)務單元,? 企業(yè)總部通過協(xié)同增加價值– 規(guī)模經(jīng)濟– 協(xié)調(diào)的收益,– 共同的客戶, 服務共享, 風險管理業(yè)務單元下屬職能部門和單元,“客戶價值定位”,+,“企業(yè)價值定位”,6、平衡計分卡成功的關鍵是運轉起來寧死我也不愿看,描述戰(zhàn)略,到自己得紅色CEOMKTG,CFO,溝通戰(zhàn)略,OPS,領導團隊SMO聚集在一起，分享對戰(zhàn)略的看法CIO,檢討戰(zhàn)略,R&

9、amp;D,HRO,執(zhí)行戰(zhàn)略,五項原則成為平衡計分卡實施成功的最佳實踐,2. 把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動2.1 開發(fā)戰(zhàn)略圖2.2 建立平衡計分卡2.3 設立目標值2.4 行動計劃的確定2.5 確定負責人,SFO,1. 通過領導力推進變革1.1 高層領導的決心1.2 清楚描述變革目的1.3 領導團隊參與1.4 明晰愿景和戰(zhàn)略1.5 理解新的管理方

10、法1.6 確定項目經(jīng)理,3. 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標,戰(zhàn)略中心型組織,5. 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程,3.1 確定總部角色3.2 公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同3.3 戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協(xié)同3.4 戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3.5 與董事會協(xié)同,最佳實踐,5.1 建立BSC報告體系5.2 組織戰(zhàn)略回顧會議5.3 整合戰(zhàn)略和計劃/預算5.4 與戰(zhàn)略 鏈接的HR和 IT 計劃5.5

11、 與戰(zhàn)略鏈接的管理流程,5.6 與戰(zhàn)略鏈接的知識共享,4. 使戰(zhàn)略成為每個人的工作,5.7 建立戰(zhàn)略管理辦公室,4.14.24.34.4,建立戰(zhàn)略意識與個人目標鏈接與個人激勵鏈接與能力發(fā)展鏈接,目,錄,3,4,12,引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系,,戰(zhàn),略,規(guī),劃,發(fā),展,績,效,管,理,發(fā),展,新奧集團戰(zhàn)略管理體系的發(fā)展歷程,領導個人

12、思考,策略委員會,戰(zhàn)略管理辦公室,1992 1993 1994,1998,2000,2002,2007,工作合同工作合同,考核工具績效合同,績效管理（PDCA）,平衡計分卡,1,2,3,3,戰(zhàn)略管理的關鍵是打通兩個循環(huán),1,戰(zhàn)略規(guī)劃,7,戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)2計劃（平衡計分卡）,檢驗戰(zhàn)略形成的假設是否正確,從戰(zhàn)略檢討開始，牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)過戰(zhàn)略年會的研討，以八六的形式發(fā)布

13、戰(zhàn)略,資源配置,目標值：3－5年計劃，滿足戰(zhàn)略的舉措,以平衡計分卡為工具，實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃、預算的一致性,4,預算績效控制循環(huán)績效,5,6,管理報告,4567,計劃的落實成果形成成果檢驗戰(zhàn)略假設條件檢驗,行動,輸出（結果）,同時也要將戰(zhàn)略與績效融入一體—建立戰(zhàn)略績效機制集 團 戰(zhàn) 略,戰(zhàn)略,組織協(xié)同,三一計劃,資源配置,組織績效責任書,員工績效責任書,員工發(fā)展,員工能力,

14、員工激勵,戰(zhàn)略地圖,行動方案評審,個人圖,個人卡,個人考評表,以戰(zhàn)略為牽引，以組織運行、流程規(guī)范和信息化為基礎，以平衡計分卡為工,具，通過績效管理及其配套的激勵措施促進集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理過程。,主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略目標分解與落實、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、績效考評、績效激勵。,,,,戰(zhàn)略績效主線貫穿了所有的職能活動主線上公共活動：1、牽動整個集團的工作，而不是某單一系統(tǒng)的工作；2、活動涉及三個或三個以上的部門；3、

15、每個活動標注的時間節(jié)點，代表活動的結束點而非活動的起始點。,戰(zhàn)略發(fā)布,三一計劃,計劃 績效目標預算 與承諾,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,價值分配與兌現(xiàn),季度、年度回顧,調(diào)整目標,季度、年度回顧,年度考核績效審計,? 說明? 時間軸上方表示計劃活動；? 時間軸下方表示執(zhí)行監(jiān)控與績效兌現(xiàn)。,,戰(zhàn)略規(guī)劃8月戰(zhàn)略發(fā)布,9月戰(zhàn)備溝通,5月戰(zhàn)略年會,馬達：

16、牽引力,燈塔：指引方向,11月,戰(zhàn)略專題研究確定業(yè)務戰(zhàn)略10月,,從戰(zhàn)略到績效的完整循環(huán)明確戰(zhàn)略?戰(zhàn)略溝通?確定戰(zhàn)略目標?明確戰(zhàn)略路徑,傳導與分解戰(zhàn)略,檢討與調(diào)整戰(zhàn)略,?明確戰(zhàn)略舉措,三一計劃,?戰(zhàn)略目標是否可行,?確定衡量指標?確定行動方案,戰(zhàn)略圖平衡計分卡,績效衡量標準,?關鍵資源儲備差距?關鍵能力差距,主要行動方案結果,形成工作計劃?細化行動方案,年度預算,監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行,?明確資

17、源配置?完成預算編制?制定實施計劃,行動方案里程碑財務預算人員分配年度工作計劃結果績效成果,績效衡量標準,?召開戰(zhàn)略回顧會議,從組織到個人的完整循環(huán)明確個人目標?組織戰(zhàn)略圖、卡?崗位職責、特殊職責?職業(yè)發(fā)展?能力要求,目標分解與落實?確定個人戰(zhàn)略圖－3年?確定個人計分卡－1年?確定個人考評表形成工作計劃?季度工作計劃?月度考核表,績效成果,考

18、評結果應用與激勵?浮動工資激勵?職業(yè)發(fā)展激勵?年終獎激勵?漲薪激勵績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通?月度考評與溝通?季度考評與溝通?年度考評與溝通,目,錄,3,4,12,引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系,戰(zhàn)略目標的分解與落實－三一計劃,三一計劃,戰(zhàn)略目標的分解與落實－確定行動方案,行動方案,戰(zhàn)略目標的分解與落實－制定績效責

19、任書選擇8－,12個指標或行動方案,戰(zhàn)略績效責任書,戰(zhàn)略執(zhí)行與檢討－回顧會一定要改變這,寧死我也不愿看到自己得紅色,種認,識在回顧會上應對存在的問題，以及下一步需要注意的事項、存在的風險提出改進的措施。,通過回顧會：,1、了解執(zhí)行中存在的問題，找到原因，及,時改進；,2、使工作透明化，什么做了、什么沒做一,目了然。

20、,,戰(zhàn)略執(zhí)行與檢討－組織績效考核集團對產(chǎn)業(yè)集團的考評周期為年度；產(chǎn)業(yè)集團對成員企業(yè)（區(qū)域）的考評周期為季（月）度和年度；各級經(jīng)營單位對所屬部門的考評周期為月（季）度和年度；所有的組織績效考核均實行兩級考核，一級初評，一級終評?？荚u標準：績效責任書、季度/月度考核表考核流程：,被考單位（部門）自評,專業(yè)歸口部門初評,領導終評,反饋溝通,戰(zhàn)略績效部門全程支持,,組,織,體,系,人,資,體,系,每,個,將,戰(zhàn),略,行,

21、動,為,能,力,差,距,能,力,差,距,個人平衡計分卡的設計思路,戰(zhàn)略,價值貢獻,組織構架管理體系,崗位職責HR規(guī)劃,薪酬激勵,價值共享,滿足客戶需求,能力模型,個人職業(yè)發(fā)展,價值創(chuàng)造（個人行動）,人的,轉化,個人職業(yè)訴求個人能力現(xiàn)狀,學習與成長,組織BSC,,戰(zhàn)略績效從組織向個人的傳遞過程,戰(zhàn)略目標HR規(guī)劃,3/1計劃(BSC),年度預算戰(zhàn)略圖員工計分卡,

22、季度計劃員工季度計劃,月度計劃員工月度計劃,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,績效考核表,季度檢,月度,職位/能力要求,年度績效考核/溝通年薪期權,討溝通能力提升,績效溝通浮動工資,薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展提升,,個人平衡計分卡中的平衡,過程,結果,長期,短期,行為與結果平衡,長期目標與眼前工作平衡,價值貢獻價值貢獻,價值共享價值共享,

23、價值貢獻,價值貢獻,價值共享,價值共享,個人成長,企業(yè)發(fā)展,績效與分配平衡,個人成長包括職業(yè)晉升和能力提升,個人計分卡中的衡量指標：,指標或行動方案,崗位職責,年度考核表，由個人計分卡,個人戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標，可能：,個人戰(zhàn)略圖中目標的來源組織計分卡,組織戰(zhàn)略圖,個人計分卡中的行動方案：1、直接承接組織行動方案——個人完,全負責組織層面行動方案；2、部分承接組織行動方案——是組織行動方案中的重要參與者；

24、3、獨有的行動方案——依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的行動方案。 中選取6至10項關鍵衡量1、直接承接組織衡量指標——個人完全負責組織層面衡量指標；,崗位職責,2、經(jīng)過轉化再承接——個人只是部分,負責組織衡量指標。,3、自己獨有的指標——依據(jù)個人戰(zhàn)略目標新制定的衡量指標 1、直接承接組織目標2、組織目標經(jīng)過轉化再承接3、由崗位職責直接確定,績效考核表,個人戰(zhàn)略圖

25、,個 4、由組織重要行動方案轉化而來人計分卡,,個人戰(zhàn)略圖是員工未來三年價值創(chuàng)造、學習與成長、價值共享目標的綜合體現(xiàn),員工績效目標的執(zhí)行與溝通,制定戰(zhàn)略圖卡,員工根據(jù)計劃,年度改進落實,季度,考核表改進/激勵,季度計劃,自我跟蹤,價值共享與職業(yè)發(fā)展,月度考核,月度,制定月度考核表,戰(zhàn)略目標分解落實,完成情況對比執(zhí)行計劃自我檢討,計分卡季度回顧,日常執(zhí)行績效回

26、顧檢討,績效季度執(zhí)行,戰(zhàn)略溝通輔導,,自我管理不斷改進，勇挑重擔，挑戰(zhàn)自己,通過回顧看到自己的不足,自我超越,通過戰(zhàn)略圖、計分卡知道自己的工作目標自知目標管理,自省時間管理,壓力管理,,,績效回顧與輔導個人平衡計分卡為領導與員工提供了一個溝通的平臺,回顧與輔導的內(nèi)容：1、上一階段的工作總結，找出問題及原因，引導改進；2、確定員

27、工下階段戰(zhàn)略目標執(zhí)行計劃。,回顧與輔導達到的效果：1、過程監(jiān)控、糾偏；2、提升員工能力；3、提高員工績效,,,績效考核—是對員工價值貢獻的衡量，為價值共享提供依據(jù),考評均為兩級，初評和終評,考評周期分為年度、半年/季度、月度,考評流程：自評—直線經(jīng)理初評—主管領導終評?？荚u標準和內(nèi)容：績效責任書、季度計劃、月度,計劃,評分辦法：定量指標按照完成比的程度計算，行,動方案依據(jù)歷程碑計劃完成程度。,實現(xiàn)價值貢獻，落實價值共享,企業(yè)

28、價值,戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略地圖平衡計分卡,個人價值貢獻,價值創(chuàng)造過程,客戶流程學習成長,個人績效激勵,＝,價值貢獻多少,×,價值創(chuàng)造難度,1、組織考核占一定權重，成為個人價值貢獻的衡量2、關注戰(zhàn)略性工作，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；3、對領導個人的要求可能高于企業(yè)要求；4、關注于團隊建設和能力提升,,績效激勵—依據(jù)價值貢獻進行價值分配,組織績效成為每個員工績效的組成部分,月/季度考核

29、與浮動工資掛鉤，年度累計用于調(diào)薪年度考核與年獎/長期激勵掛鉤，并用于晉職晉級激勵體系包括：短期激勵、中長期激勵,物質(zhì)激勵、福利待遇榮譽體系,外出學習能力提升的機會等,個人平衡計分卡的作用,考核 要項,指標,指標值,考核周期,……,崗位職責,1、……,說明書,2……3、……,績效考核表,個人平衡計分卡能力要求與標準職業(yè)發(fā)展計劃1、對員工：個人BSC整合了員工的職責、績效標準、

30、能力要求、職業(yè)發(fā)展計劃，工具更加簡化，利于員工更系統(tǒng)、全面地理解自己要做什么，如何做，達成什么，以及相應的能力提升與發(fā)展機會，從而激發(fā)員工的工作動力。2、對管理者：個人BSC規(guī)范了管理者績效評估緯度與溝通重點，引導管理者不僅關注績效結果，還能跟進過程、員工學習與成長，是優(yōu)化績效管理，改進績效溝通的有效工具。3、對企業(yè)/部門：個人BSC承接了企業(yè)戰(zhàn)略與部門績效，突出企業(yè)戰(zhàn)略要求和部門重點，確保個人努力對戰(zhàn)略發(fā)展及部門的貢

31、獻，從而有效地提升勞動生產(chǎn)率，更好地落實戰(zhàn)略。,目,錄,3,4,12,引言新奧集團戰(zhàn)略績效管理概論新奧集團戰(zhàn)略績效管理的運行新奧戰(zhàn)略績效實施保障體系,,有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障,– 為企業(yè)實施有效的戰(zhàn)略管理提供,了總結于實戰(zhàn)的理論框架,– 為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了清晰的,管理思路和工具,– 后續(xù)將依次描述如何實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí),行的四大保障,,形成一體化的績效流程,,年度戰(zhàn)略績效管理時間表,戰(zhàn)略管理流程,

32、2007,2008,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,4月,戰(zhàn)略規(guī)劃/更新,集團戰(zhàn)略規(guī)劃更新,發(fā)布戰(zhàn)略，戰(zhàn)略溝通,更新集團戰(zhàn)略圖/BSC產(chǎn)業(yè)集團/專業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略更新產(chǎn)業(yè)集團/專業(yè)系統(tǒng)BSC更新部門BSC更新,產(chǎn)業(yè)集團/系統(tǒng)戰(zhàn)略更新,集團07戰(zhàn)略圖/計分卡更新產(chǎn)業(yè)集團/系統(tǒng)BSC更新部門BSC更新,年度集團計劃預算,確定年度集團計劃預算（1

33、0月份是準備階段）,績效責任書科所和崗位分解,戰(zhàn)略績效責任書定稿更新科所和崗位BSC,簽訂戰(zhàn)略績效責任書,季度評估績效考核,二季度回顧會（審計管理）二季度績效考核,三季度回顧會（審計管理）三季度績效考核,年度及四季度回顧會上年度組織績效考核,上年度個人績效考核,一季度回顧會一季度績效考核,有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障- 制度保障,BSC應用流程制度化,知道體系的運轉的要求是什么,B

34、SC會議管理制度化,有效實施戰(zhàn)略績效管理的四大保障- 組織/人員保障,OSM組織架構設計,OSM管理角色轉變和職責界定,職責界定,要有一個組織和崗位確保它的運轉,角色轉變,,,戰(zhàn)略績效管理 – 9項管理角色和職責,1、戰(zhàn)略規(guī)劃4、計劃/預算7、戰(zhàn)略評估,2、戰(zhàn)略圖和計分卡5、人力資源的協(xié)同8、戰(zhàn)略舉措管理,3、

35、組織協(xié)同6、戰(zhàn)略傳達9、最佳實踐共享,,,,,新,奧,集,團,產(chǎn),業(yè),集,團,成,員,企,業(yè),戰(zhàn)略績效管理（OSM ）組織架構集團戰(zhàn)略與投資委員會,集團OSMOSM總監(jiān)：1位OSM主任：1位BSC專員：X名（戰(zhàn)略規(guī)劃崗、戰(zhàn)略執(zhí)行管理崗、績效管理崗）產(chǎn)業(yè)集團OSMOSM總監(jiān)：1位OSM主任：1位BSC專員：X名（戰(zhàn)略規(guī)劃崗、戰(zhàn)略執(zhí)行管理崗、績效

36、管理崗）成員企業(yè)OSM(戰(zhàn)略績效部）OSM主任：1位BSC專員：X名（戰(zhàn)略規(guī)劃崗、BSC管理崗、績效管理崗）,其他專業(yè)系統(tǒng)部門BSC主管：專業(yè)系統(tǒng)領導部門BSC管理員：1名產(chǎn)業(yè)集團其他部門部門BSC主管：部門領導部門BSC管理員：1名成員企業(yè)其他部門部門BSC主管：部門領導部門BSC管理員：1名,有效實施平衡計分卡管理的四大保障- IT保障? 基于Excel的戰(zhàn)略執(zhí)行管

37、理跟蹤報告系統(tǒng)某公司BSC報告系統(tǒng)（模板）IT保障,? BSCol的“第一次報告系統(tǒng)”,? 專業(yè)的 BSC軟件,,,,,,,結語－戰(zhàn)略績效體系在新奧應發(fā)揮的作用,戰(zhàn)略導向：,戰(zhàn)略目標在戰(zhàn)略績效管理中貫穿自始至終，確保戰(zhàn)略目標的達成,價值管理：,從價值創(chuàng)造、價值衡量、價值共享三個方面體現(xiàn)價值管理理念，以平衡近、中、長,期戰(zhàn)略目標，使持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。通過價值共建實現(xiàn)價值共享。,績效導向：,每位員工都了解組