2018年新版中級經(jīng)濟師考試人力資源章節(jié)重點背誦版小抄版縮印版

1、1說明：本資料根據(jù)新版教材，結(jié)合歷年真題、老師課件整理濃縮而成，真正的背誦版說明：本資料根據(jù)新版教材，結(jié)合歷年真題、老師課件整理濃縮而成，真正的背誦版，共，共17頁組織激勵組織激勵第一節(jié)第一節(jié)需要與動機需要與動機一、需要一、需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機二、動機1、動機的概念、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在

2、多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素動機有三個要素:1:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。2、動機的分類、動機的分類:內(nèi)源性動機內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機外源性動機（又稱外在動機）三、激勵三、激勵1、激勵的概念、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型、激勵的類型:（1

3、）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。第二節(jié)第二節(jié)激勵理論激勵理論一、需要層次理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要（1）生理需要）生理需要。（2）安全需要）安全需要。（3）歸屬和愛的需要）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要）自我實現(xiàn)的需要。2、主要觀點、主要觀點（1

4、）人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當下一層次需要在相當程度上得到滿足后個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應用（簡單了解）、在管理上的應用（簡單了

5、解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計相應的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的遞減的。4、局限性、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論二、雙因素理論1、內(nèi)容、內(nèi)容赫茲伯格認為赫茲伯格認為滿意與不滿意并

6、不是或此或彼、二擇一的關(guān)系滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就令人滿意；而一些令并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在人滿意的因素即使不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反滿意的反面是沒有滿意面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不滿意。不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素健

7、因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應用、在管理上的應用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工要想激勵員工必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。個人成長等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認為人有三種核

8、心需要三種核心需要:（1）生存需要（）生存需要（ExistenceExistence）。（2）關(guān)系需要（）關(guān)系需要（RelationRelation）。（3）成長需要（）成長需要（GrowthGrowth）。ERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層如果較高層次的需次的需要不能得到滿足的話要不能得到滿足的話對滿足低層次需要的欲望就會加強。對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論四、三重需要理

9、論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容美國心理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標準去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視

10、爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應用、在管理上的應用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便

11、提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當斯亞當斯的公平理論認為的公平理論認為人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來進行公平判斷。投入投入包括員工

12、認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復公平的方法、感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2

13、）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應用、在管理上的應用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調(diào)整報酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他

14、覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。效價效價期望期望工具工具=動機動機錯誤!未找到未找到引用源。引用源。效價效價:個體對所獲報酬的偏好程度它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。

15、（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是它強調(diào)情景性認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應用、在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合產(chǎn)生最強動機的產(chǎn)生最強動機的組合是組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高但是另外兩個估計的概率值都很低則動機很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報酬的效價很高動機也會很弱。七、強化理論七、強化理論強化理論認

16、為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用是行為是行為的主要驅(qū)動因素的主要驅(qū)動因素是一種行為主義的觀點強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。第三節(jié)第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用激勵理論在實踐中的應用一、目標管理一、目標管理1、目標管理的含義和目標設(shè)定的過程、目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論基礎(chǔ)目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標目標管理的基本核心管理的基本核心是

17、強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程過程:自上而下自下而上2、目標管理的要素、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方案然后監(jiān)督實施。質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的是一

18、種常見的參與管理參與管理的模式的模式。三、績效薪金制三、績效薪金制重點重點1、績效薪金制的概念、績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施通常采用的方式有通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。績效薪金制優(yōu)點績效薪金制優(yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）將員工的

19、收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計劃、斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是該計劃的主張是:（1）組織應結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是一是設(shè)置一個委員會設(shè)置

20、一個委員會二是二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實施。同時委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。第二章第二章領(lǐng)導行為領(lǐng)導行

21、為第一節(jié)第一節(jié)領(lǐng)導理論領(lǐng)導理論領(lǐng)導領(lǐng)導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導有兩個基本的特點領(lǐng)導有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導必須有影響力（2）領(lǐng)導還必須具有指導和激勵的作用。一、特質(zhì)理論一、特質(zhì)理論:研究的重點放在了研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上。人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為領(lǐng)導者具有某些固有的特質(zhì)領(lǐng)導者具有某些固有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來的。是與生

22、俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導。特質(zhì)理論的不足特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導理論二、改變型領(lǐng)導理論美國伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導）交易型領(lǐng)導:強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲

23、罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導）改變型領(lǐng)導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們能夠為組織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領(lǐng)導風格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導者的如下為交易型和改變型領(lǐng)導者的特征和方法特征和方法:伯恩斯認為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導者依靠的是消極型差錯管理多以交易型領(lǐng)導交易型領(lǐng)導是一種是一種相對平庸相對平庸的管理的管理而改變型領(lǐng)導改變型領(lǐng)導則導致組織在革則導致組織在革新和變化中的新和變化中

24、的超額績效超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導理論三、魅力型領(lǐng)導理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導理論。魅力型領(lǐng)導者魅力型領(lǐng)導者是指具有自信并且信任下屬對下屬有高度的期望有理想化的愿景以及使用個性化風格的領(lǐng)導者。魅力型領(lǐng)導者的追隨者認同他們的領(lǐng)導者及其任務(wù)表現(xiàn)出對領(lǐng)導者的高度忠誠和信心效法其價值觀和行為并且從自身與領(lǐng)導者的關(guān)系中獲得自尊。魅

25、力本身是一個歸因現(xiàn)象會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導者的道德特征和非道德特征魅力型領(lǐng)導者的道德特征和非道德特征四、路徑四、路徑————目標理論目標理論路徑——目標理論是由羅伯特?豪斯提出的該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路并同激勵的期望理論相結(jié)合。該理論認為領(lǐng)導者的主要任務(wù)領(lǐng)導者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標并提供必要的支

26、持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠為員工提供滿足感這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的也有關(guān)于未來的。該理論認為領(lǐng)導的激勵作用在于該理論認為領(lǐng)導的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導行為豪斯確定了四種領(lǐng)導行為:(1)(1)指導式指導式領(lǐng)導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

27、。(2)(2)支持型支持型領(lǐng)導:努力建立舒適的工作環(huán)境親切友善關(guān)心下屬的要求。(3)(3)參與式參與式領(lǐng)導:主動征求并采納下屬的意見。(4)(4)成就取向式成就取向式領(lǐng)導:設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導者具有變通性能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的3事類似:工作、面臨類似問題的人們在一起工作相互影響和相互支持的機會較多。②職能形式可以消除設(shè)

28、備及勞動力的重復可以對資源最充分地利用這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。③各部門和各類人員實行專業(yè)分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能有利于強化專業(yè)管理提高工作效率。④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)專門從事某一項職能工作在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。⑤管理權(quán)力高度集中便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。3、職能制的缺點、職能制的缺點::①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差

29、。③適應性差。④企業(yè)領(lǐng)導負擔重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4、職能制的適用范圍、職能制的適用范圍::簡單／靜態(tài)簡單／靜態(tài)職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式即在同一組織內(nèi)部既設(shè)置具有縱向縱向報告關(guān)系的若

30、干職能職能部門部門又建立具有橫向橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門(或項目小組)從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。1、矩陣組織形式的特點、矩陣組織形式的特點:①一名員工有兩位領(lǐng)導。②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。2、矩陣組織形式的優(yōu)點、矩陣組織形式的優(yōu)點::①有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。②有利于順利完成規(guī)劃項目提高企業(yè)的適應性。③有利于減輕高層管理人員的負擔。④

31、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3、矩陣組織形式的缺點、矩陣組織形式的缺點:①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導的存在容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機構(gòu)相對臃腫用人較多。4、矩陣組織形式的適用范圍、矩陣組織形式的適用范圍:復雜／動態(tài)復雜／動態(tài)矩陣結(jié)構(gòu)適合應用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。（四）其他組織形式（四）其他組織形式事業(yè)部制形式事業(yè)部制形式1、事業(yè)部制組織形式的特點

32、、事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位。2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點::（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；（2）增強企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來提高生產(chǎn)效率。3、事業(yè)部制組織形式的缺點、事業(yè)部制組織形式的缺點:（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益減弱整個

33、公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復會增加費用和管理成本。4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。團隊結(jié)構(gòu)形式團隊結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動的最流行的方式。虛擬組織形式虛擬組織形式:“可以租用何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。無邊界組織形式。無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮

34、鏈對管理幅度不加限制取消各種職能部門代之以授權(quán)的團隊。第二節(jié)第二節(jié)組織文化組織文化一、組織文化的概念一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說組織文化就是組織成員的共同價值觀體系他使組織獨具特色區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素組織文化的影響因素1）取決于他們的行為方式和管理風格；2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導模式、組織特征、管理過程；3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要

35、因素。三、組織文化的功能組織文化的功能:1）導向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）激勵作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。組織文化強調(diào)強調(diào)以人為中心的管理方法其核心核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1、組織文化的內(nèi)容、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險；注重細節(jié)；結(jié)果導向；人際導向；團隊導向；進取心；穩(wěn)定性。2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次、組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次:1）物質(zhì)層。2）制度層。3）精神層。組織

36、文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)沒有嚴格的規(guī)章制度組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)也是組織文化的核心和靈魂。組織組織文化中有沒有精神層文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。五、五、組織文化的類型組織文化的類型1）學院型:為那些想全面掌握每一種新工

37、作的人而準備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓。2）俱樂部型:非常重視適應、忠誠感和承諾培養(yǎng)通才。例如政府機構(gòu)和軍隊等。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新重視創(chuàng)造發(fā)明。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4）堡壘型:著眼于公司的生存工作安全保障不足。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計六、組織文化與組織設(shè)計組織設(shè)計影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在組織設(shè)計影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。）組織的制度化。組織的制度化程度越高組

38、織文化就越傾向于嚴謹這雖然可保證效率但也容易造成保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通較為靈活開放從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度。）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高集權(quán)程度越高越不利于在組織中形成民主

39、、越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化而反之多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。（6）績效評估體系。）績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化則績效評估體系應該將重點重點放在評價創(chuàng)新的努力上而不

40、是以成敗論英雄這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（7）薪酬制度。）薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化而不是崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展一、組織變革概述一、組織變革概述1、組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化必須對自身進行整理和修正這就叫組織變革。組織變革。由此可見組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的、

41、社會的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、組織變革的方法、組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要人員的變革是最根本和最重要的變革；的變革；（2）以結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革包括重新劃分和合并新的部門調(diào)整管理層次和管理幅度任免負責人明確責任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)

42、技術(shù)為中心的變革。（4）以系統(tǒng)系統(tǒng)為中心的變革。3、組織變革的程、組織變革的程序:（1）確定問題。（2）組織診斷。常用的常用的組織診斷方法組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等；（3）實行變革；（4）變革效果評估。二、組織發(fā)展概述二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標包括組織發(fā)展所包含的觀念與

43、針對的目標包括:（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型::1）結(jié)構(gòu)技術(shù)）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)改變其復雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。2）人文技術(shù)）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)主要包括主要包括:敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈

44、、團際發(fā)展等。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:1、全面質(zhì)量管理。、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力引進新的管理體制和組織文化大幅度消減因質(zhì)量不佳而導致的成本因素以此來滿足顧客的需要甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。要達到全面質(zhì)量管理的這些要求要達到全面質(zhì)量管理的這些要求需要滿足的條件需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理

45、；挑選具有高度責任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行并持續(xù)地從下向上付諸實施。2、團隊建設(shè)。、團隊建設(shè)。一個好的團隊具有四個方面的特征一個好的團隊具有四個方面的特征:規(guī)模小；能力互補；有共同的意愿、目標和工作方法；情愿共同承擔責任。戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述戰(zhàn)略性人力資源管理的概述一、一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管理

46、是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展審視企業(yè)內(nèi)部的資源審視企業(yè)內(nèi)部的資源研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件:（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。2、人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)、人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)人力資源是一種人力資源是一種無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)這一本質(zhì)決定了對其管理

47、所產(chǎn)生的績效這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。影響難以測量與評估。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義1、戰(zhàn)略性人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法對人力資源管理進行組織、實施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化組織績效和業(yè)績特殊能力的開發(fā)以及

48、管理變革。它的目的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢從而形成組織的戰(zhàn)略能力依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。2、基本觀念、基本觀念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失但人力資本卻會離開。因此對組織而言人力資本的投資成為一種風險更大的投資組織必須戰(zhàn)略確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入

49、相當為止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資人力資源進行投資這主要取決于以下這主要取決于以下因素因素:（1）管理層的價值觀。（2）對待風險的態(tài)度。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值（2）加強文化管理釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大對有潛力的員工進行遠景規(guī)劃（4）在全

50、企業(yè)范圍內(nèi)使每個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)提供特殊的技能培訓以確保員工學到有關(guān)經(jīng)驗（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配匹配是戰(zhàn)略性人力資源管

51、理發(fā)生作用的主要機制。舒勒和杰克遜認為戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配外部匹配又被稱為“縱向整合”指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性或捆綁式人力資源實踐。（一）戰(zhàn)略管理過程（一）戰(zhàn)略管理過程組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程包括五個階段:（1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命如果目前已經(jīng)有使命說明則要對

52、其進行檢查。（2）通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析確定關(guān)鍵性的作用因素清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。（3）對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進行評價確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。（4）確定目標即確定下個時期的工作目的和目標同時確定如何衡量和評價實現(xiàn)這些目標過程中的的工作業(yè)績。（5）確定戰(zhàn)略即確定組織打算使用何種方式采取什么樣的過程如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。（二）不同總體組織戰(zhàn)略

53、的人力資源需求（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略組織的總體戰(zhàn)略有以下有以下三種類型三種類型其中每種都需要有獨特的人員管其中每種都需要有獨特的人員管理方法。理方法。1、成長戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。1）采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工適應市場需求改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會保證快