2012經(jīng)濟師人力資源打印版

1、1第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵一、動機1、動機有三個要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。2、動機的分類:內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）二、需要層次理論1、馬斯洛五層次人類需要：生理需要（2）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。三、雙因素理論1、赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素:組

2、織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。2、奧爾德佛提出ERG理論認為人有三種核心需要:1）生存需要2）關(guān)系需要3）成長需要。奧爾德佛提出“挫折退化”觀點各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論1、美國心理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要（2）權(quán)力需要:（3）親和需要:2、在管理上的應用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便

3、提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、亞當斯的公平理論認為員工比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。六、期望理論（弗

4、羅姆）1、該理論認為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。效價期望工具=動機第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用一、目標管理：1、過程:自上而下自下而上2、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制（重點）通常采用的方式有計件工資、工

5、作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。2、斯坎倫計劃：被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯坎倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。第二章領(lǐng)導行為第一節(jié)領(lǐng)導理論一、領(lǐng)導有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導必須有影響力（2）領(lǐng)導還必須具有指導和激勵的作用。二、特質(zhì)理

6、論:研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上。美國伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導:這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導:通過自己的領(lǐng)導風格來影響員工和團隊的績效。三、魅力型領(lǐng)導理論羅伯特豪斯提出了魅力型領(lǐng)導理論。魅力型領(lǐng)導者是指具有自信并且信任下屬對下屬有高度的期望。四、路徑——目標理論由羅伯特?豪斯提出的該理論認為領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠為員工提供滿足感這

7、種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的也有關(guān)于未來的。豪斯確定了四種領(lǐng)導行為:(1)指導式領(lǐng)導(2)支持型領(lǐng)導:（3)參與式領(lǐng)導(4)成就取向式領(lǐng)導豪斯假定領(lǐng)導者具有變通性。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等；二是下屬的個人特征如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導適合與不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作時結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的

8、績效和滿意度；下屬能力強，指導式領(lǐng)導則多余；內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導滿意，外控型對指導式領(lǐng)導跟滿意。五、權(quán)變理論由費德勒提出，他認為情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導與下屬的關(guān)系；二是工作結(jié)構(gòu)；三是職權(quán)。六、領(lǐng)導——成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。3物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)沒有嚴格的規(guī)章制度組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層

9、是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。二、組織文化的類型1）學院型:提供大量的專業(yè)化培訓。2）俱樂部型:非常重視適應、忠誠感和承諾培養(yǎng)通才。例如政府機構(gòu)和軍隊等。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新重視創(chuàng)造發(fā)明。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4）堡壘型:著眼于公司的生存工作安全保障不足。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計：影響組織文化

10、的形成。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。容易造成保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通較為靈活開放從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）績效評估體系。績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上（7）薪酬制度。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變

11、革概述變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革（2）以結(jié)構(gòu)。（3）以技術(shù)。（4）以系統(tǒng)。二、組織發(fā)展概述。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:1）結(jié)構(gòu)技術(shù):2）人文技術(shù):主要包括:敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展等。三、現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:1、全面質(zhì)量管理。2、團隊建設(shè)。第四章第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背

12、景1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展審視企業(yè)內(nèi)部的資源研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件:（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。2、基本觀念：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資這主要取決于以下因素:（1）管理層的價值觀（2）

13、對待風險的態(tài)度（3）員工技能的性質(zhì)（4）人力資源服務外包的可能性。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機制。四、不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型其中每種都需要有獨特的人員管理方法。1、成長戰(zhàn)略組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。1）采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開

14、發(fā)、新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)。2）與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略兼并和收購通常導致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：裁員常常是這一類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁

15、員之后的幸存者會有負罪感可能會為未來擔憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。五、不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言產(chǎn)品設(shè)計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。3、聚焦戰(zhàn)略：培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。六、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源

16、管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策在明確的組織戰(zhàn)略前提下與其他部門協(xié)調(diào)合作針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者一、人力資源部門和人力資源工作者的角色人力資源管理者的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。（1）戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。（2）管理