2017中級經(jīng)濟(jì)師-人力資源重點(diǎn)

1、第一章組織激勵1需要與動機(jī)一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。二、動機(jī)1、動機(jī)的概念:人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。2、動機(jī)的分類:內(nèi)源性動機(jī)（又稱內(nèi)在動機(jī)）和外源性動機(jī)（又稱外在動機(jī)）三、激勵1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使

2、其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負(fù)向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。2激勵理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、主要

3、觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后個(gè)體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級需要因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）（1）管理者需要

4、考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹＃?）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論1、內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就

5、令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在也不一定就使人不滿；于是滿意的反面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧

6、爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation。（3）成長需要（Growth）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。四、三重需要理論1、主要內(nèi)容美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要:指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是

7、選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣

8、的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對員工實(shí)施激勵時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內(nèi)容2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)

9、出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論（弗羅姆）1、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動如努力工作是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要

10、的報(bào)酬。效價(jià)期望工具=動機(jī)效價(jià):個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好程度它是對個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計(jì)值用概率表示。（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是它強(qiáng)調(diào)情景性認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個(gè)人的動機(jī)。2、在

11、管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低則動機(jī)很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高動機(jī)也會很弱。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用是行為的主要驅(qū)動因素是一種行為主義的觀點(diǎn)強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。3激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的

12、含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過程:自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方案然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是

13、一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制重點(diǎn)1、績效薪金制的概念將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵措施通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€(gè)人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃它融合

14、了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約

15、了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個(gè)組織中的所有員工是否對這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固

16、有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效

17、。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵他的追隨者們能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊(duì)的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)會使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩