經(jīng)濟師人力資源學(xué)習(xí)材料

1、1P1P1、動機有三個要素、動機有三個要素:1:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。P7、激勵理論在實踐中的應(yīng)用：目標(biāo)管理、參與管理、績效薪金制P8、目標(biāo)管理（相當(dāng)流行的管理技術(shù)）四要素目標(biāo)管理（相當(dāng)流行的管理技術(shù)）四要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋P9、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。管理層有最后的決定權(quán)P9、績效薪金制的優(yōu)點：減少管理者的工作量。同期望理論

2、關(guān)系密切P10、績效薪金制在現(xiàn)實管理中現(xiàn)實管理中相當(dāng)流行P11、領(lǐng)導(dǎo)的特點：具有影響力、指導(dǎo)、激勵能力。影響力不僅僅只是管理者才具有，領(lǐng)導(dǎo)還可以從團隊或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。P14、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論：早期就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別，個體通過團體互惠的過程。P15、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是正性也可能是負性。P18、領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能P19、領(lǐng)導(dǎo)決策過程：領(lǐng)導(dǎo)決策過程：動態(tài)，有

3、明確界限，有許多反饋環(huán)路1、西蒙的決策階段:智力—→設(shè)計—→選擇2、明茨伯格的決策階段:確認階段—→發(fā)展階段—→選擇階段P19P19、決策模型：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型、社會模型、決策模型：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型、社會模型P19P19、有限理性模型、有限理性模型決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進行決策。有限理性模型同樣是理性和最大化的，與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非

4、質(zhì)的差異上。P20P20、社會模型、社會模型人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的人類沒有辦法進行有效的理性決策迫于團隊的壓力，做出非理性的選擇。有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向原因主要有四個:項目、心理、社會壓力、組織的決定因素P22、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)：企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)。P22、組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。三要素：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)度。P24、組織設(shè)計步驟的第一步：確定組織設(shè)計的基本方針和

5、原則過程中的首要工作：職能分析和職能設(shè)計。的主體工作：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架結(jié)構(gòu)的細化：管理規(guī)范的設(shè)計P25、組織設(shè)計的類型：組織設(shè)計的類型：行政層級式、按職能劃分的組織形式（法約爾）、矩陣組織形式P25、行政層級式組織形式：管理人員很了解所面臨的問題和可供選擇的方法。P26、矩陣組織形式：縱向矩陣組織形式：縱向報告關(guān)系的若干職能部門職能部門又建立具有橫向橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門P30P30、組織文化內(nèi)容中的穩(wěn)定性：、組織文化內(nèi)容

6、中的穩(wěn)定性：重視維持現(xiàn)狀而不是成長的過程P32、組織變革的方法：人員（最根本、重要）、技術(shù)（工作流程的再設(shè)計）、結(jié)構(gòu)（劃分、合并調(diào)整管理和管理幅度）、系統(tǒng)變革。P33、傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)（敏感性訓(xùn)練、團際發(fā)展、質(zhì)量圈、調(diào)查反饋）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理、團隊建設(shè)P39、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機制、重要原則：匹配或契合P40、戰(zhàn)略性人力資源匹配的外部匹配為縱向匹配，包括：人戰(zhàn)與企戰(zhàn)的關(guān)系。內(nèi)部橫向：政

7、策與實踐，幾種互補活動一起開發(fā)執(zhí)3（2）比率分析法。即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法提供比趨勢分析更為精確的估計值。（3）回歸分析法。通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)2定性預(yù)測法定性預(yù)測法定性預(yù)測方法又稱作判斷法是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。）主觀判斷法。（2）德爾菲法。

8、）德爾菲法。又稱專家決策術(shù)是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預(yù)測。P61P61、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法:1）人員核查法。）人員核查法。若組織規(guī)模較大組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法它不能反映人力擁有量未來的變化因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。2）人員調(diào)配圖）人員調(diào)配圖。是一種崗位延續(xù)計劃用以了解潛在的人員變動。3）馬

9、爾科夫分析方法。）馬爾科夫分析方法。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。P63P63、人力資源規(guī)劃平衡的三種類型：、人力資源規(guī)劃平衡的三種類型：人力供給與人力需求的平衡、專項人力資源規(guī)劃的平衡、組織需要與個人需要的平衡P64、對人力資源規(guī)劃的結(jié)構(gòu)性失衡:進行人員內(nèi)部的重新配置專門培訓(xùn)、人員置換P70P70、工作分析法中運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法：訪談

10、法又稱面談法，面對面。工作分析法中操作程序簡單、成本較低適用大多數(shù)企業(yè)：問卷法。掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法：工作實踐法。缺乏工作文獻時：工作日志法；適用于收集原始信息編制任務(wù)清單初稿：文獻分析法主題專家會議法:熟悉目標(biāo)職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討論P70、工作分析方法包括：以人、工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法以人、工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法P71P71、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法、以人為

11、基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1）職位分析問卷法）職位分析問卷法:適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個職位。2）工作要素法）工作要素法:開放式人員導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng)目的在于確定完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為依據(jù)分析對象：具有相似特征的工作3）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng):個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)分為能力特征（包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、和學(xué)識特質(zhì)）、態(tài)度特征（動機特質(zhì)、社交特質(zhì)）。完整臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三

12、種分析技術(shù)完整臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù):臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。4）能力要求法）能力要求法:2、以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法、以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1）關(guān)鍵事件法）關(guān)鍵事件法:主要用于主要用于:績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計。2）管理職位分析問卷法）管理職位分析問卷法:3）功能性工作分析方法）功能性工作分析方法:工作為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)4）工作任務(wù)清單分析法）工作任務(wù)清單分析法:工作傾向性工作