成功領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力

1、●徐海英王嵐成功領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)，管理學(xué)上的定義是“影響和推動(dòng)一個(gè)群體或多個(gè)群體的人們朝某個(gè)方向和目標(biāo)努力的過(guò)程”。領(lǐng)導(dǎo)行為的核心在于影響和推動(dòng)，其特征在于能夠擔(dān)負(fù)目標(biāo)使命并使其他成員貫徹實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)與管理的一個(gè)重要區(qū)別在于：預(yù)測(cè)和把握方向，其中包括發(fā)現(xiàn)并提出理念，倡導(dǎo)并形成行動(dòng)，觀察并解決沖突，調(diào)整并防止偏頗。預(yù)測(cè)、發(fā)現(xiàn)、倡導(dǎo)、觀察、調(diào)整是把握方向、提出理念、形成行動(dòng)、解決沖突、防止偏頗的前提，高度的洞察力是保證其有效實(shí)旒的～個(gè)重要條件。一、

2、洞察發(fā)展轉(zhuǎn)化目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計(jì)建立一個(gè)合理有效的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績(jī)效。著名學(xué)者豪斯1977年列一鄹出魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)特點(diǎn)：明確目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識(shí)；對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有不可動(dòng)搖的信念；能夠向下屬轉(zhuǎn)達(dá)這些目標(biāo)的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。瓦倫本靈斯研究了90位美國(guó)最杰出和成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)有4種共有的能力：令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)意識(shí)；能清晰表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入

3、；了解自己的實(shí)力并以此作為資本?？梢?jiàn)，目標(biāo)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽(tīng)取、吸收信息意見(jiàn)，審時(shí)度勢(shì)，從時(shí)間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問(wèn)題，抓住時(shí)機(jī)，確立目標(biāo)。同時(shí)，能夠?qū)⒛繕?biāo)明確化、遠(yuǎn)景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價(jià)值觀。在組織目標(biāo)的確立過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力起了關(guān)鍵作用。觀察業(yè)界的發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突破點(diǎn)，樹(shù)立獨(dú)特的組織風(fēng)格，確立產(chǎn)品的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，每一項(xiàng)改革和創(chuàng)新都意味著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者洞察力的檢驗(yàn)。

4、高瞻遠(yuǎn)矚是我們對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)者的贊許，也是對(duì)其敏銳澗察力的認(rèn)可。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者正是在洞察市場(chǎng)變化、研究其發(fā)展規(guī)律基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握目標(biāo)和發(fā)展方向，從而引領(lǐng)市場(chǎng)潮流并搶先占據(jù)有利地位，使組織立于不敗之地。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人確立了組織目標(biāo)對(duì)于組織發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價(jià)值觀和目標(biāo)信仰。只有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標(biāo)，才能‘天津經(jīng)濟(jì)》200＆8總第111期l_ll—萬(wàn)方數(shù)據(jù)L—一～產(chǎn)生群體行動(dòng)，并激發(fā)起更強(qiáng)的責(zé)任感和

5、創(chuàng)新精神從而使目標(biāo)產(chǎn)生激勵(lì)作用。成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注成員的個(gè)人目標(biāo)，運(yùn)垌充分地傾聽(tīng)、征詢、尊重、說(shuō)H梃及個(gè)人魅力等等能力和技J0，從而將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為群體曰標(biāo)：二、洞察人性，激勵(lì)成員美國(guó)第一銀行的執(zhí)行總裁認(rèn)為：“我的角色足首要的人事主管，即能讓恰當(dāng)?shù)娜俗銮‘?dāng)?shù)氖?。”安德魯卡耐摹在其巢碑上刻下：“長(zhǎng)瞑于此的逝者曾將更優(yōu)秀的員工吸引到其服務(wù)之中，而不僅僅足其個(gè)人本身”。的確，真Ⅱ=的領(lǐng)導(dǎo)星用各種方式把不同背景的有才能的人聚集到一起，并為其提供公

6、平的、臺(tái)理的機(jī)會(huì)，使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，發(fā)揮個(gè)人潛能，同時(shí)為組織創(chuàng)造價(jià)值。事實(shí)r，進(jìn)入2l世紀(jì)的組織，需要比以往更加尊重個(gè)人的需求和發(fā)展。正如美國(guó)漢諾瓦保險(xiǎn)公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發(fā)展與財(cái)務(wù)的成功是同等重要的。”但現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，需要更多地關(guān)注組織成員精神的需求，并對(duì)其成長(zhǎng)要素、個(gè)性特點(diǎn)、價(jià)值取向、性格優(yōu)勢(shì)等因素洞察和了解，充分認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體差異，并在尊重的基礎(chǔ)上，因勢(shì)利導(dǎo)，采取一定的激勵(lì)手段激發(fā)工作熱情和

7、對(duì)組織的認(rèn)同。強(qiáng)制、機(jī)械地控制人的行為，壓制人的需求，只能暫時(shí)回避和掩蓋問(wèn)題，不能從根奉L徹底解決問(wèn)題。按照系統(tǒng)淪的觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為本身就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方面的瓦動(dòng)，被領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為同樣對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果和領(lǐng)導(dǎo)者本身產(chǎn)生影響。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造目標(biāo)和價(jià)值的同時(shí)，也擔(dān)負(fù)創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務(wù)，聆聽(tīng)成員意見(jiàn)，響應(yīng)需求，幫助完成目標(biāo)，促進(jìn)行為結(jié)果；被領(lǐng)導(dǎo)者則充分利用其主艦?zāi)軇?dòng)性和思考能力，以行動(dòng)支持領(lǐng)導(dǎo)者。三、洞察變化。引導(dǎo)沖突組織內(nèi)部和

8、外部存在著多重關(guān)系結(jié)構(gòu)，并H相互作用，構(gòu)成組織系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是隨時(shí)可能變化的，從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，各種變化沖突都是難免的。作為領(lǐng)導(dǎo)者既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協(xié)調(diào)員、調(diào)停人。不管身處何處，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有對(duì)環(huán)境的敏感性，隨時(shí)關(guān)注沖突發(fā)生的可能，洞察其內(nèi)在原因，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的結(jié)果，控制和減少不良沖突的產(chǎn)生、激化，解決沖突所暴露的問(wèn)題；同時(shí)，掌握沖突可能帶來(lái)的組織不均衡，并利用沖突所激發(fā)的創(chuàng)造力，強(qiáng)化正面作用，降

9、低負(fù)面損失。以美國(guó)通用汽車的土星計(jì)劃為例。自從第一次能源危機(jī)后，日本汽車就開(kāi)始在號(hào)稱汽車王國(guó)的美國(guó)大展雄風(fēng)。省油、價(jià)廉、耐用、售后服務(wù)好成為口本車橫掃此美市：天津經(jīng)濟(jì))2003：8總第1”期場(chǎng)的利器。全世界規(guī)模最大、【H場(chǎng)占有牢最高的通用汽車，營(yíng)運(yùn)和獲利都大幅下滑面對(duì)一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長(zhǎng)羅杰史密斯開(kāi)始進(jìn)行一項(xiàng)官僚組織與勞資結(jié)合的汁劃，稱為二星計(jì)劃。他認(rèn)為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他”J的彳亍列。他說(shuō)：“讓我們走出這個(gè)

10、狹窄的圈子，去發(fā)現(xiàn)其他人知道的是什么。和本盱f的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術(shù)和管理方法的第一手資料?！泵爸蛯?duì)手勾結(jié)的議論，他力排眾議，和本田開(kāi)始合作。第二步就是破除官僚化且無(wú)效率的層級(jí)組織，改變工序控制，實(shí)行生產(chǎn)設(shè)備在科技上的高度整合。最后，就是勞資結(jié)構(gòu)的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動(dòng)輒威脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終于扭轉(zhuǎn)乾坤，再創(chuàng)生機(jī)。組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，各種沖突可能激化，