反饋類型對(duì)員工績(jī)效的影響

1、J宦萱E績(jī)效反饋的發(fā)出者以鱗萋瓣爰類～titlo妊赫嘉磊翼戛鬻囂震對(duì)襄蠢蒜羆列旱績(jī)效黧蒜王文蒿簍籬曩霎嘉塞耋鬈績(jī)藩磊聶葚藉茇磊X茹整征顯燃霖票籌的竿箸荔芏磊蓑轟高茹鬈饑2融口向篡器巍本是單一的反饋來(lái)源或者相對(duì)較少的反饋來(lái)源，比如，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)的反饋，或者同級(jí)之間的反饋。近些年，在企業(yè)的績(jī)效考核中更多采用360度反饋。360度反饋也稱全景式反饋或多源評(píng)價(jià)，即一個(gè)組織中各個(gè)級(jí)別的了解和被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(比如其直接主管或老板、同事及下屬等)

2、以及與其經(jīng)常打交道的外部客戶對(duì)其績(jī)效／重要的工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求的過(guò)程。360度反饋比以往傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方式即單一評(píng)價(jià)來(lái)源的評(píng)價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀和準(zhǔn)確，可以用來(lái)為組織的選拔、考核、發(fā)展和培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。二反饋類型的特點(diǎn)1、面談反饋的特點(diǎn)(1)雙方統(tǒng)一認(rèn)可考評(píng)結(jié)果雙方對(duì)考評(píng)結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、讓被考評(píng)人認(rèn)可考評(píng)結(jié)果，客觀地認(rèn)識(shí)自己并且改進(jìn)工作，

3、這也正是進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的。如果員工對(duì)考評(píng)結(jié)果不服，很難起到整改的目的，并可產(chǎn)生消極情緒，不僅起不到提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的目的，而且會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面消極影響。只有通過(guò)雙方溝通達(dá)成認(rèn)可，才能起到協(xié)助員工不斷進(jìn)步的目的。(2)肯定員工的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)績(jī)效考評(píng)本身就是對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定，通過(guò)考評(píng)就可以明確員工取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，但也檢測(cè)出自己的不足，這些結(jié)果只有通過(guò)面談讓員工清楚，特別是明確指出存在的問(wèn)題，員工才能有明確的努力方向，制定有效的改進(jìn)計(jì)劃。(

4、3)有利于完善考核方案和提高組織效率任何一種考核方案都需要在實(shí)踐中不斷補(bǔ)充完善和提升，只有通過(guò)與被考核人面談，才能發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)是否科學(xué)、量化是否準(zhǔn)確、權(quán)重比例是否得當(dāng)?shù)龋拍転橄乱粋€(gè)考核周期修訂考核方案提供重要依據(jù)。(4)有利于營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍有效的溝通可以消除員工對(duì)考核的抵觸和誤解，緩解員工的心理壓力，建立相互信任、和諧的人際關(guān)系，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。一次成功的績(jī)效考核，可以對(duì)員工產(chǎn)生良好的正向激勵(lì)，從而大大提高其工作績(jī)效；相反

5、，將嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，甚至造成團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。2、360度反饋的特點(diǎn)無(wú)論是用作效績(jī)?cè)u(píng)估，還是用作個(gè)體發(fā)展性評(píng)價(jià)，應(yīng)用360度反饋可以說(shuō)是一種雙贏策略，既利于組織，又利于組織成員。對(duì)組織來(lái)說(shuō)：(I)JH強(qiáng)了管理者與組織員工的雙項(xiàng)交流，提高了組織成員的參與性。而組織公平理論認(rèn)為，組織成員的充分參與可以提高組織成員的組織公平感(包括制度公平、結(jié)果或分配公平、程序公平和人際公平)。而提高組織成員的組織公平感可以提高組織成員的工作滿意度、

6、組織承諾水平、角色行為(或稱工作行為)以及角色外行為(或稱組織公民行為)，降低離職意愿；(2)充分尊重組織成員的意見(jiàn)，提高組織成員在組織中的自尊水平和職業(yè)自我效能感，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)；(3)幫助企業(yè)或組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)；(4)有助于創(chuàng)造更好的組織氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線；(4)有助于克服“組織學(xué)習(xí)障礙”，促進(jìn)“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)逐漸占主導(dǎo)地位的現(xiàn)代社會(huì)中，“組織學(xué)習(xí)”

7、對(duì)組織或企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)：(I)由于反饋是多維的、多來(lái)源的，有利于組織成員正確評(píng)價(jià)自我，認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)與不足；(2)這種反饋提高了評(píng)價(jià)的可信性、公平性和可接受性；(3)有助于管理者改進(jìn)管理工作行為，從而提高管理的效果；(4)有助于發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突。三反饋對(duì)績(jī)效的影響360度績(jī)效反饋系統(tǒng)有助于人們提高自我意識(shí)和改進(jìn)個(gè)人績(jī)效。因?yàn)樾畔?lái)源于各種不同角度的評(píng)價(jià)者，萬(wàn)方數(shù)據(jù)員工除了從主管那里獲得反饋外，還能

8、從同事、顧客和下屬那里獲得匿名反饋，將自我評(píng)價(jià)結(jié)果和他人評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較，找到長(zhǎng)處和不足，反饋信息會(huì)更準(zhǔn)確，因此會(huì)更容易被接受。如果組織現(xiàn)有的制度和政策支持這一反饋系統(tǒng)，自我意識(shí)的提高和目標(biāo)的改進(jìn)就更容易促使個(gè)人績(jī)效和態(tài)度的變化。Greller(1975)和Hanser(1978)都有研究證明了績(jī)效反饋存在著五種不同的反饋來(lái)源：正式的組織反饋、同事反饋、上級(jí)反饋、任務(wù)本身和工作者本人的感覺(jué)和想法，而且分別有不同的因素代表不同的反饋源。H

9、erold(1987)等人從動(dòng)態(tài)的角度，研究了各種反饋源的貢獻(xiàn)大小。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，首先，從組織中得到的正式反饋是最不受歡迎的，對(duì)績(jī)效的改善更沒(méi)有激勵(lì)作用；自我反饋對(duì)績(jī)效有最大的、積極的影響。對(duì)每個(gè)個(gè)體而言與之心理距離較近的反饋源提供的信息，容易被認(rèn)為是可信的、有用的，所以提供的信息就是重要的。Earley(t985)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們信任反饋源，覺(jué)得反饋源是可靠的，這時(shí)的反饋對(duì)員工的行為才會(huì)產(chǎn)生更大的影響。Early在1986年做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室研究

10、來(lái)探討反饋對(duì)績(jī)效作用的內(nèi)部機(jī)制，發(fā)現(xiàn)不同反饋源的反饋通過(guò)接受者的信任來(lái)間接影響績(jī)效，同時(shí)也可以直接對(duì)績(jī)效產(chǎn)生作用。有關(guān)上級(jí)反饋的影響方面，Sheai999年研究了魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)反饋效果的調(diào)節(jié)作用，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和反饋對(duì)任務(wù)績(jī)效有顯著的交互作用。在魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境下，是否得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，個(gè)體績(jī)效沒(méi)有顯著的變化，而在非魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境下，對(duì)反饋有不同的反應(yīng)，不管是得到外部反饋還是內(nèi)部反饋的被試比沒(méi)有得到反饋的被試取得更好的績(jī)效。上級(jí)權(quán)威同樣對(duì)反

11、饋效果有一定的影響，F(xiàn)edor等人2001年探討了當(dāng)員工接受負(fù)反饋時(shí)，上級(jí)的權(quán)威以及自尊對(duì)反饋效果的調(diào)節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)，專家權(quán)威和指導(dǎo)性權(quán)威能促進(jìn)人們?yōu)榱颂岣呖?jī)效而付出更大的努力，這個(gè)結(jié)論與以前強(qiáng)調(diào)反饋源的可信性的結(jié)論是一致的。而獎(jiǎng)賞權(quán)威對(duì)努力程度反而有負(fù)面影響，強(qiáng)制權(quán)威對(duì)反饋沒(méi)有影響。上級(jí)反饋是組織中最為普遍的反饋方式，但是，關(guān)于上級(jí)、主管本人特點(diǎn)對(duì)反饋效果影響的研究并不多，以往的研究大多為實(shí)驗(yàn)室研究，即使有現(xiàn)場(chǎng)研究，研究的重點(diǎn)也不在

12、于探討反饋給予者本人對(duì)反饋的影響，以后的研究應(yīng)加強(qiáng)反饋給予者個(gè)人特征對(duì)反饋影響的研究。此外，反饋是上級(jí)與員工雙向動(dòng)態(tài)過(guò)程，總是在一定的心理背景、社會(huì)背景下進(jìn)行的，上級(jí)與員工的關(guān)系勢(shì)必會(huì)影響反饋的效果。尤其是在中國(guó)的文化背景下，關(guān)系在管理中的作用更加明顯，員工與上級(jí)的關(guān)系對(duì)反饋效果的影響應(yīng)該成為以后研究的重點(diǎn)。四反饋應(yīng)該注意的問(wèn)題要使360度反饋在個(gè)體發(fā)展性評(píng)價(jià)中發(fā)揮更好的作用，在具體實(shí)施過(guò)程中還必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：(1)360度反饋應(yīng)

13、作為組織培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)的有機(jī)組成部分、形成制度化；(2)組織應(yīng)通過(guò)多種形式的培訓(xùn)使組織成員了解360度反饋的意義、程序及其保證措施，(3)組織文化應(yīng)支持培訓(xùn)和發(fā)展，這樣360度反饋才會(huì)取得成功；(4)360度反饋應(yīng)作為一種組織學(xué)習(xí)形式，使組織成員樂(lè)于接受；(5)慎重選擇結(jié)果的反饋方式。績(jī)效反饋要與下屬的主導(dǎo)需求一致才可能起到激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)中，人們的需要是多方面的，有生活方面的需要，也有社會(huì)方面的需要。但在一定時(shí)期內(nèi)，其需要有主次之分。

14、根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(AHMaaslow)的需要層次理論(HierarchyofNeedsTheory)，人的需要可以按其重要性和先后次序分為生理的、安全的、社交的、受人尊重和自尊的以及自我實(shí)現(xiàn)的五種需要，它們從低級(jí)到高級(jí)排列成一個(gè)序列。只有較低層次的需要得到基本滿足后，人們才能晉升到另一較高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵(lì)作用。因此，在績(jī)效反饋時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要一般地了解下屬的需要，而且更應(yīng)把握好下屬正當(dāng)?shù)?、合理的主?dǎo)需要，

15、才能有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效反饋，以滿足下屬的主導(dǎo)需求，起到激勵(lì)的作用?？?jī)效反饋必須做到反饋方式的多樣化。美國(guó)心理學(xué)家斯金納(BFSkinner)提出“用強(qiáng)化的辦法來(lái)控制人的行為”的強(qiáng)化理論(ReinforcementTheory)。其強(qiáng)化的辦法有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩種。正強(qiáng)化是指刺激行為重復(fù)出現(xiàn)，保持、鞏固、加強(qiáng)某種有利的行為；而負(fù)強(qiáng)化是指制止某種行為重復(fù)出現(xiàn)，改造某種不利的行為。在績(jī)效反饋中采用的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，實(shí)際上是正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化辦法的具體應(yīng)

16、用。正強(qiáng)化與人的心理要求一致，比負(fù)強(qiáng)化起作用的時(shí)間長(zhǎng)，效果顯著。但若過(guò)于頻繁地使用同一種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化方式，將可能弱化績(jī)效反饋的激勵(lì)效果。比如，在績(jī)效反饋中過(guò)多地使用“一定數(shù)額工資或獎(jiǎng)金”的正強(qiáng)化，一個(gè)后果是會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)它形成越來(lái)越高的期望，這樣在強(qiáng)化力度不變的情況下會(huì)出現(xiàn)行為刺激“邊際效用”發(fā)生遞減；另一種后果則是，導(dǎo)致員工認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所當(dāng)然的，提供是不會(huì)起很大的正面刺激作用，不提供時(shí)反被員工認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其績(jī)效不重視，從而出現(xiàn)不