麥肯錫—中糧業(yè)績管理咨詢報告

1、1,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,2,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,,公司戰(zhàn)略,,,經(jīng)營計劃,資本計劃,,,,,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定資本預(yù)算,,,完成公司經(jīng)營預(yù)算,,,確定業(yè)績目標(biāo)值,,,簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績,,程序,計劃,預(yù)算,經(jīng)營,,程

2、 序,預(yù) 算,資本,3,業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有多重意義,提供客觀、公正衡量個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),通過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命,通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進(jìn)步,,,,,,業(yè)績管理體系,,,,組織意義,戰(zhàn)略意義,長遠(yuǎn)發(fā)展意義,與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵,賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任,推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn),4,,目標(biāo)

3、：實施科學(xué)的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式,業(yè)績管理程序的設(shè)計原則,設(shè)計原則,,描述,,以價值為驅(qū)動,流程系統(tǒng)化,業(yè)績透明性,創(chuàng)造足夠激勵,可行性高,淘汰機(jī)制,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通,系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績,與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資 管理等管理程序緊密相連,系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議,使考核結(jié)果與薪酬

4、和非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密 相連,拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例,對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰,參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況,通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,5,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),業(yè)績合同,效益指標(biāo)投資資本回報 率息稅前利潤股東回報率凈利潤,營運(yùn)類指標(biāo),組織類指標(biāo),,,KPI,權(quán)重,目標(biāo),實際分

5、值,,,,,財務(wù)指標(biāo),運(yùn)營指數(shù),組織指標(biāo),投資資本 回報率,20％,利潤總額 10％,自由現(xiàn)金流 10％,生產(chǎn)量 20％生產(chǎn)成本 20％營運(yùn)資本 15％ 周轉(zhuǎn)員工滿意度 5%,綜合業(yè)績分值,,,,,,,,,,,,,,,薪酬機(jī)制和激勵機(jī)制,,6,主要內(nèi)容,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的

6、先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,7,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對業(yè)績考核對象進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系的必備要素,,8,組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。,總經(jīng)理,工資科長,干部科長,人事員,人事員,人事處長,,,,,,,,了解過程中應(yīng)注意的問題上下級關(guān)系的對應(yīng)責(zé)權(quán)

7、是否一致職能的重疊與空白,,9,理解部門工作使命應(yīng)注重的問題,部門的主要日常營運(yùn)工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？,,理解部門在組織中處于何種定位？,10,部門工作使命舉例：中糧集團(tuán)公司總部,制造并維護(hù)科學(xué)的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結(jié)構(gòu)和員工個 人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過程，確定 財務(wù)目標(biāo)及運(yùn)行計劃，以 最低

8、成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù)，確保專業(yè)、 高效的法律服務(wù)以保護(hù)公 司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類價值最大化,總裁,人力資源部,區(qū)域與關(guān)聯(lián)公司管理部,行政部,黨群工作部,財務(wù)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,審計部,法律部,,,,,,,,,,,,,,,,中國食品,

9、鵬利國際,中糧糧油進(jìn)出口公司,中糧貿(mào)易發(fā)展公司,以及時、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司決策層高效的運(yùn)作，建設(shè)公司形象,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)， 協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運(yùn)營及新業(yè)務(wù)發(fā)展,負(fù)責(zé)黨、團(tuán)及工會的日常工作,對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進(jìn)行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護(hù)公司利益,11,,,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立

10、業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,主要內(nèi)容,12,在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定的問題,業(yè)績考核的形式 ----對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 ----其下人員不簽署正式合同，但都

11、有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) 業(yè)績考核的工具 ----盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ----職能部門可增加工作目標(biāo)設(shè)定來衡量難以量化的工作效果,13,業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員,簽署范圍,,低,高,高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層,中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層,中高基層管理人員至工廠級,所有管理人員至車間主任級,所有員工,簽署范圍的決定因素 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的把

12、握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 損益責(zé)任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結(jié)果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同,,推薦簽署范圍,14,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（K

13、PI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,共同點,不同點,在中糧的應(yīng)用,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價 值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同,定量衡量經(jīng)營活動 量化結(jié)果 由客觀計算公式得 出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績 側(cè)重考察最終成果 側(cè)重考察對經(jīng)營成 果有直接控

14、制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,,KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn) 主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān) 鍵驅(qū)動活動的清晰了解 主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認(rèn)識 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與 全面衡量標(biāo)準(zhǔn),15,,,,

15、建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,主要內(nèi)容,16,,業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段,業(yè)績合同是,目的,集團(tuán)公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要考 核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定各主要考查方面及關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關(guān)鍵 業(yè)績

16、指標(biāo) 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ),保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 使被考核者把精力放在對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾 的業(yè)績的嚴(yán)肅性,17,高層管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo),業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,職能

17、/服務(wù)單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運(yùn)作等各個方面 的目標(biāo) 依照協(xié)議的完成情況而定,與國際 最佳做法比較,服務(wù) 水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報,與外部職能、服務(wù) 參照比較,,,,高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,18,業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任,激勵集體業(yè)績,明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部

18、資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋,明確個人責(zé)任,制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致,19,樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理,受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部 合同有效期：受約

19、人簽名簽署日期：,發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：,權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40％營運(yùn)類指標(biāo)：55％組織類指標(biāo)：5％,,職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道 ，建立品牌形象。。。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運(yùn)類指標(biāo)三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標(biāo)員工滿意度,權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性

20、目標(biāo) 實際 分?jǐn)?shù) 加權(quán)平均,,20,,受約人信息,權(quán)重類別,職位描述,業(yè)績考核內(nèi)容,權(quán) 重,目標(biāo)值設(shè)定,通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體 化人事管理體系的建立 列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運(yùn)、組織的影響 作為設(shè)定業(yè)績 考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考

21、核內(nèi)容的基 本參照信息 分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類，從而界定目 標(biāo)完成情況與業(yè)績完成情況的對應(yīng)關(guān)系 年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況,實際值,對業(yè)績合同組成要素的說明,21,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,設(shè)計及修改合同形式及主要考核類

22、別 決定主要考核類別的權(quán)重 評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo) 商議及簽定合同,制定3—5年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動 式的修改,根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié) 果決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質(zhì)獎懲,設(shè)計并實施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大 影響并可行的激勵體制,各業(yè)務(wù) 群及業(yè)務(wù)單元每 季度向董事會回報實際 業(yè)績達(dá)成狀況 制定提高和改善業(yè)績的 方案,,1、制定業(yè)績合同,,2、 建立與

23、 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,,,22,有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程,,,貫徹,匯報,,集團(tuán)公司,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元,,,,,,,,,,,,,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,新年度誓師啟動會,宣布新

24、的戰(zhàn)略舉措,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,,,,,,,,,,根據(jù)上年度的實

25、際業(yè)績決定上年度浮動薪酬,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動會,下年度質(zhì)詢和指導(dǎo)會,全年業(yè)績總 結(jié) 批準(zhǔn)下一年 財務(wù)預(yù)算 批準(zhǔn)下一年 業(yè)績合同,,,,,,,,,,,23,有業(yè)績合同人員管理的基本流程,制定3—5年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動 式的修改,,1、制定業(yè)績合同

26、,,2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,,,把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的 “管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進(jìn)行 業(yè)績管理,業(yè)績合同應(yīng)綜合量化的財務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化的經(jīng)營目標(biāo),量化的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的歷史業(yè)績和未來期望制定,業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效

27、果管理的重要輸入,,,,,24,,管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則,目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致,以價值為驅(qū)動,設(shè)計原則,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,以崗位職 責(zé)為基礎(chǔ),全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色,公平一致性,開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同 銜接性和橫向的可比性,參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國 實際情況 通

28、過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實 施障礙,可行性高,描述,,,25,,業(yè)績合同有四個組成部分,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo),效益類指標(biāo),營運(yùn)類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),權(quán)重,2000年預(yù)算指標(biāo),50％,12％10億元12億元,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運(yùn)周轉(zhuǎn),20％,10％,員工滿意度,1000萬噸60億元20天,490

29、，000,,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù),,,,26,業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡 量參數(shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。其中定量指標(biāo)部分包括效益類指標(biāo)、營 運(yùn)類指標(biāo)和組織類指標(biāo)。定性類指標(biāo)包括與 業(yè)務(wù)發(fā)

30、展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標(biāo)完成效果等 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的 經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū) 動力的經(jīng)營方面,

31、27,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的,找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素,,ROIC投資資本回報率,稅后息前利潤,投資資本,收入,成本,固定資產(chǎn),運(yùn)營成本,,,,,舉例 定價 分銷 成本 資產(chǎn),,將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運(yùn)營等各方面業(yè)績,為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù) 反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素 協(xié)助找出變革行動,轉(zhuǎn)化成各種

32、因素,設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),28,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要,業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs) 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率,驅(qū)動因素,經(jīng) 濟(jì)利 潤（EP),長期加總,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,投資者判斷,股票價格,應(yīng)用,,,,,公司各級用來制定目標(biāo)和衡量業(yè)績,用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目,對管理層

33、質(zhì)量的評估,29,業(yè)績合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別,界定,考核目的,類別細(xì)分,舉例,效益類,營運(yùn)類,組織類,體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務(wù)指標(biāo),實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運(yùn)結(jié)果 與控制變量,實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管理指標(biāo),全面衡量創(chuàng) 造股東價值 的能力,利用最有效的 營運(yùn)杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務(wù)目標(biāo)完成能力,衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織

34、競爭力和 能力,資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進(jìn)度管理 科研管理,崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利,投資資本回報 率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅 息前利潤,部門管理費(fèi)用 市場份額 實際資本支出 與市場預(yù)算差 異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率,員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員

35、工滿意度,,,,,30,衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心,衡量標(biāo)準(zhǔn),衡量目的,銷售收入企業(yè) 規(guī)模,利潤盈利能力,投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 以現(xiàn)金回報股東 的能力,由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益,由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機(jī)會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力,,,31,投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo),投資資本回報率百分比,稅后凈營業(yè)利潤

36、億元人民幣,投資資本億元人民幣,凈營業(yè)利潤率百分比,商品銷售收入億元人民幣,投資資本周轉(zhuǎn)率次/年,毛利率百分比,其它業(yè)務(wù)收入百分比,投資收益百分比,稅項百分比,營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年,固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年,體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率,體現(xiàn)的贏利能力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,+,,,+,-,,營業(yè)和管理費(fèi)用百分比,-,÷,÷,×,32,銷售,營銷,生產(chǎn),投資資本回報率與加權(quán)平均資

37、本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小,投資資本回報（ROIC) > 加權(quán)平均資本成本（WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的 > 零 現(xiàn)金流量,企業(yè),研究開發(fā),,,最高管理層,,,資本投資者 股東 債權(quán)人,物質(zhì)方面的投資,回報 收入 現(xiàn)金流量,回報

38、 利息支付 股息支付 股票價格上漲,33,自由現(xiàn)金流量的定義,毛現(xiàn)金流量,營業(yè)新增投資,自由現(xiàn)金流量,--,=,=,=,扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT**,折舊攤銷,流動資金的增長,固定資產(chǎn)上的資本開支,,,,+,+,=,+,--,,稅息前營業(yè)利 潤 EBIT*,=,對EBIT*所征的賦稅,+,--,,銷售收入,成本與費(fèi)用,+,+,,* 稅息前營業(yè)利潤** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅

39、 后的營業(yè)利潤,34,對中糧未來自由現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值,自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,,年,,,,說明,凈現(xiàn)值,=,,第一年現(xiàn)金流量,1+資金成本,+,第二年現(xiàn)金流量,,1+資金成本,2,+,第三年現(xiàn)金流量,,1+資金成本,3,+….,+,終值,因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)

40、 我們認(rèn)識到現(xiàn)金流量的風(fēng)險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本,=,35,,營運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力,股東利益最大化,,投資資本回報率,利潤,投資資本,銷售收入,成本,固定資產(chǎn),營運(yùn)資本,銷售量,生產(chǎn)成本,投資額,營運(yùn)資本 運(yùn)轉(zhuǎn)周期,,,,,,,,,,÷,一,+,職責(zé),具體目標(biāo),業(yè)績驅(qū)動因素分解,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）,36,業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵

41、業(yè)績指標(biāo)的出發(fā)點,,確定關(guān)鍵成功因素,,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略 單元的關(guān)鍵成功因素 根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重 要性對其進(jìn)行排序 設(shè)定目標(biāo),使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配,,確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確保完整性 避免重復(fù),,,確保適用性,,從上至下保持一致模塊化 控制與衡量一致 從上到下可獲得數(shù)據(jù),舉例,成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 成為低成本營運(yùn)者 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù) 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,,

42、,,,每個產(chǎn)品均形成一 定 的市場份額/銷售額,成本占收入的比例 雇傭交易商,客戶對服務(wù)的滿意度 指數(shù),客戶對產(chǎn)品的滿意度 指數(shù),,,,,數(shù)量增長率 每個地區(qū)的銷售額 每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少,每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售 成本/收入 次級交易商的銷售所占的比例,反應(yīng)時間,產(chǎn)品質(zhì)量 安裝時間 機(jī)器正常運(yùn)行的時間,37,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則,選擇原則 效益類指標(biāo)以投資資

43、本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇 營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素---由投資資本回報率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費(fèi)用類和投資控制類 各類指標(biāo)都必須額明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務(wù)報表中已存在項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 受約人對業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力,,業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類 投資資本回報率

44、（ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)，因為它能綜合反映營運(yùn)效益及投資效益 息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù) 數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低營運(yùn)類 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標(biāo)與權(quán)重，可指標(biāo)分為幾大類--銷售收入激策指標(biāo)--成本費(fèi)用控制指標(biāo)--投資支出控制指標(biāo)--流動資本控制指標(biāo)組織類 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)

45、同,,38,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營成果中的可影響部分,經(jīng)營成果,,經(jīng)營決策及其執(zhí)行 銷售策略 成本策略 投資與資 產(chǎn)管理策略,市場條件,政府監(jiān)督,自然資源條件,市場規(guī)模 勞動力市場 價格,價格管制 關(guān)稅,天然氣候 土地資源,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域,,,,,39,有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征,職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力,從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標(biāo),重要性,指標(biāo)應(yīng)是所

46、衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位 的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的,可衡量性、可定量分析性,指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量,指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的,被衡量者應(yīng)有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致 業(yè)績的改進(jìn),,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善,可理解性,可控制性,40,選擇效益類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,選擇有限的典型效益類指標(biāo),生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同,行政職務(wù)與黨政職

47、務(wù)的統(tǒng)一,明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤/利潤總額,生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé) 職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果 有影響,為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完 全相同,利潤總額考察對納稅財務(wù)費(fèi)用有影響力的管理 人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師 稅前利潤考察其他所有對財務(wù)費(fèi)用無影響力的 管理人員,41,選擇營

48、運(yùn)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,反映崗位獨(dú)特的工作成果 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多 特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人 局限性,42,選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題,不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo) 黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組 織類植保,43,中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)反映他們所承負(fù)的業(yè)務(wù)重點,職等,業(yè)

49、務(wù)重點,應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),總裁業(yè)務(wù)群,保證投資回報 保證重大戰(zhàn)略實施,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流,業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部,強(qiáng)力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 加強(qiáng)全國性統(tǒng)一品牌 建設(shè),銷售額（市場份額） 主營品牌比例 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例,工廠級,積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 提高生產(chǎn)運(yùn)作效益,統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 生產(chǎn)成本 庫存周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)品質(zhì)量,,,,44,中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—效益類及組織類指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)

50、績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),效益類指標(biāo),投資資本回報率,投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結(jié)果有 重大影響的管理人員,在效益類指標(biāo)中，投資資本回 報率為最重要指標(biāo)，其權(quán)重是 其他指標(biāo)權(quán)重的兩倍,自由現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產(chǎn)運(yùn)作效果，適用于有 投資權(quán)的業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)凈額 息稅前利潤,考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成

51、本和水手因素。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán)，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應(yīng)用息稅前利潤考察。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤凈額,,45,中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—營運(yùn)類指標(biāo),選擇要旨,經(jīng)營問題舉例,相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),驅(qū)動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn),肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產(chǎn)品 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例 印鐵產(chǎn)品平均銷售 國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總

52、銷售量 的比例,督促克服經(jīng)營問題,中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是 同行競爭者的3倍多 糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分 散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 平均利潤率 最主要三種產(chǎn)品的銷售額,受約人有足夠的影響力,統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒 有控制權(quán) 改組后工廠不擁有銷售 渠道,,,,不應(yīng)考察收入，而應(yīng)考察利潤 率和價格 應(yīng)重點考察生產(chǎn)運(yùn)作能力,46,中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—組

53、織類指標(biāo),考核目的,考核形式,考核內(nèi)容,,,綜合體現(xiàn)員工對 企業(yè) 文化建設(shè)及 工作環(huán)境的意見 和看法,由人事部設(shè)計民意測驗問卷，每年 進(jìn)行兩次公司范圍的民意測驗 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有1---5個滿意程度， 相同權(quán)重 按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位 計算分?jǐn)?shù) 集中對任一業(yè)務(wù)單位的所有測試分 數(shù)，加和平均，得到此單位的總得 分 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布,企

54、業(yè) 文化 --- 集體協(xié)助 --- 價值驅(qū)動 --- 有效的激勵體制 工作環(huán)境 --- 廉政建設(shè) --- 公平競爭 --- 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑,,47,中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),,投資資本回報率,自由現(xiàn)金流,效益類指標(biāo),組織類指標(biāo),工作目標(biāo) 完成效果評價,督促公司所有部門以創(chuàng)造價值，

55、實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理,對不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標(biāo)取消,職能部門職責(zé)無法用量化指標(biāo)完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目,對經(jīng)營結(jié)果有直接影響 的職能部門效益指標(biāo)權(quán) 重較大，反之則較小， 效益類指標(biāo)中又以投資 回報率最高,按照業(yè)績指標(biāo)可量化程度 不同,48,3、確定工作目標(biāo)完成效果評價 中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相 對權(quán)重,業(yè)

56、績合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重,一 同時包括業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重 較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不 超過30％一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo) 權(quán)重高一 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目 標(biāo)權(quán)重高一 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高一 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間

57、應(yīng) 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性， 因此具有一定的浮動范圍,設(shè)計指導(dǎo)原則,,2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體 指標(biāo)的權(quán)重,1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工 作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán) 重,,確定步驟,49,權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明,,,,下降,上升,持平,效益類,營運(yùn)類,組織類,工作目標(biāo)設(shè)定,上級,下級,正職,副職,行政,黨務(wù),生產(chǎn)經(jīng)營型,職能性,,,,,

58、,,,,,,,,,,,,,,,,,,*,,,,,,* 財務(wù)與計劃部門除外,50,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策,設(shè)定通則 負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng) 理的效益類指標(biāo)權(quán)重大 越往基層營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重逐 漸增大 在每類指標(biāo)中分主要及次要 兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為 次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo) 的權(quán)重一般相等,,考核類別,效益類,營運(yùn)類,組織類,指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響,投資資本回報率（R

59、OIC）是最 重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因 為它能綜合反映營運(yùn)效益及投資 效益 利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流 （FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相 比，相對片面，所以權(quán)重略低 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當(dāng)前最重要的議題，權(quán)重較 大,51,設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題,一些典型通用指標(biāo)，如“部

60、門管理費(fèi)用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 每一項的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體 現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5％以上。,52,中糧運(yùn)營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重設(shè)定,職等,效益類 營運(yùn)類 組織類,權(quán)重分配(100%),總裁,業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 產(chǎn)品部總經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,60％,

61、60％,40％,30％,30％,30％,55％,65％,10％,10％,5％,5％,,,,53,業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值,目標(biāo)值確定原則,目標(biāo)值確定方法,足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標(biāo) 上下級目標(biāo)的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證 一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變,綜合考察多方面的信息依據(jù)一 過去三年的業(yè)績效果一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的

62、業(yè)績成果一 對未來合理的預(yù)測一 監(jiān)管要求 首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo) （如投資資本回報率），自上而下層層 推進(jìn)目標(biāo)的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo),54,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成,業(yè)績得分,含義 對應(yīng)業(yè)績分值,,,,,,,,,,100,200,0,,基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),正好完成對崗位 所期望的工作水平

63、考慮可達(dá)到性,對完成業(yè)績的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標(biāo)的變化彈性而 定,100,200,,業(yè)績指標(biāo)完成情況,基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo) 與基本目標(biāo)的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的 差距越小,55,挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標(biāo)上下變化的彈性,以利潤為例,業(yè)績得分,業(yè)績得分,,,,,,,,,,,100,200,100,150,,,,,,,,,,

64、,200,100,150,800,業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小,業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大,基本目標(biāo)相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分,年終利潤,56,業(yè)績合同流程的設(shè)計原則,目的,原則,業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾,業(yè)績合同應(yīng)該與公司戰(zhàn)略相符,業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與經(jīng)營計劃相一致,使業(yè)績考核與其管理順利進(jìn)行,合同是由管理者和被管理者共同商討、認(rèn)同并且簽定的

65、,戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)提供業(yè)績合同樣板,財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)算目標(biāo)將具體的額度分解,人事部細(xì)條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作,57,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重,業(yè)績合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值,協(xié)商簽署業(yè)績合同,,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,,,,,負(fù)責(zé)單位,制定集團(tuán)公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 業(yè)務(wù)群和業(yè)

66、 務(wù)單元制定 與集團(tuán)公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預(yù) 算,集團(tuán)公司 業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù)單元,對公司整體目標(biāo)進(jìn) 行分解，確定關(guān)鍵 業(yè)績驅(qū)動因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動 因素設(shè)計有效的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最 能反映重點業(yè)績的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 更新個人素質(zhì)指標(biāo) 考核內(nèi)容 確定個人素質(zhì)指標(biāo) 中的考核類別與評 分標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務(wù)群（確認(rèn)） 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,決定四大 考核類別

67、 之間的權(quán) 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關(guān) 鍵業(yè)績指 標(biāo)的權(quán)重,戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務(wù)群（確認(rèn)） 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）,以年度經(jīng)營 預(yù)算為根據(jù) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)的目 標(biāo),戰(zhàn)略部 財務(wù)部,發(fā)約人與受約 人之間就合同 進(jìn)行協(xié)商 達(dá)成共識并簽 署合同,人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） 發(fā)約人 受約人,58,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配,,公司總部/總裁

68、,制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo),制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標(biāo),制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標(biāo),制定工廠整體目標(biāo),分解集團(tuán)公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見,制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例,分解業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各