056麥肯錫_中糧集團戰(zhàn)略咨詢報告

1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),機密,以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,二零零二年九月二十四日,中國糧油食品進出口(集團)有限公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點,企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也

2、就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應首先從挖掘具體業(yè)務的價值驅動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應的數據搜集和財務模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)

3、劃，而不是做走過場的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃

4、與公司價值創(chuàng)造密切相關,在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預期現金流量現值或經濟利潤現值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計

5、期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,中國某集團似乎在創(chuàng)造價值,銷售收入人民幣億元,資料來源：年度報告；麥肯錫分析,1993,1994,1995,,年遞增率=35%,凈利潤人民幣億元,1993,1994,1995,,年遞增率=26%,舉例說明,,,COFCO/020918/SH-YGC(200

6、0GB),6,,,,,,,… 然而，傳統的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值,凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益,產量市場份額,可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本,衡量標準,缺陷,產值銷售收入收入增長,忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,,-,,-,,+,,?,稅

7、項人民幣億元,固定資產和其它營業(yè)資產人民幣億元,該集團的投資資本回報較低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投資資本回報百分比,資料來源：年度報告；麥肯錫分析,23,23,35,稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元,230,461,530,投資資本人民幣億元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤人民幣億元,營運資本人民幣億

8、元,銷售收入人民幣億元,經營成本人民幣億元,,舉例說明,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,該集團實際上在破壞價值,經濟利潤,資料來源：年度報告；麥肯錫分析,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億元,230,461,530,投資資本回報,百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務成本,百分比,4%,4,4

9、,權重=85%,67%,67%,權重= 15%,,,股權成本,百分比,15%,15,15,,-,,X,,舉例說明,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報,工業(yè)金融服務業(yè),企業(yè),,,資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構,愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會,但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回

10、報,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股東價值的創(chuàng)造,,創(chuàng)造股東價值,增長,風險,盈利性,為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值,隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產效率、員工滿意度和市場領先地位,,COFCO/0209

11、18/SH-YGC(2000GB),11,公司經理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值,價值驅動因素,毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選擇資本運用的效率,財務指標,內在價值,資本市場的表現,,,,,,,,,,,,,,舉例,,,,投資回報率銷售收入利潤經濟利潤,折現現金流價值期權價值,股東回報市值增加,,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而戰(zhàn)

12、略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南,增加公司價值的思維框架,現有業(yè)務就我負責的具體業(yè)務而言，價值的驅動要素是什么?在不同的價值增長方案中，我應該如何取舍？如何實施才能保證價值的實現？新業(yè)務/業(yè)務更替有沒有通過新業(yè)務來提升公司價值的機會？,戰(zhàn)略規(guī)劃應回答的問題,目前的市值,內部改進和清理后的價值,內部改進后的價值,現有價值,增長、內部改進及變賣后的價值,總的潛在價值,,,,,,,,價值最大化機會,認識上的差異,經營改進,變賣/新

13、的所有者,新的增長機會,財務工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值,行業(yè),,,由追求全國鋪開的全面增長轉向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對保險產品進行定位，增加在產品組合中高附加值產品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務上尋求增長某個業(yè)務單元中40％的新項目被叫停增加了不同的服務價格種類,帶來的價值影響,,企業(yè)潛在價值上升了3

14、0％到40％，并反映在股票市值上,戰(zhàn)略規(guī)劃的決策,企業(yè)潛在價值上升了25％,企業(yè)潛在價值增長了125％,日用消費品公司保險公司銀行電信企業(yè),業(yè)務單元的獨立潛在價值增長了240％NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,,,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處,經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系統信息不

15、足/不完整/不精確與資本市場溝通欠佳,將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產生公司持續(xù)增長所需的現金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產量/利潤轉向現金流量)加強與資本市場的溝通以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能,典型中國企業(yè)的特點,以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻,COFCO/020918

16、/SH-YGC(2000GB),15,,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,發(fā)現現有業(yè)務關鍵價值驅動因素的過程,第一階段,,跨部門的研討會,就價值樹的內部討論,訪談/訪問,確定企業(yè)的價值樹,第二階段,,第三階段,,財務及市場模型的量化研究,15-20個主要價值驅動因素,可操作性

17、評估,深入分析,初步篩選,3-5個主要價值驅動因素,戰(zhàn)略規(guī)劃,實施方案,業(yè)績指標,量化檢驗及敏感性分析,,優(yōu)先排序,,,,具體工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,,,企業(yè)價值樹不是對財務指標的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅動因素,財務指標,,固定資產投入,經濟利潤,投資規(guī)模,投資凈回報率,表層營運指標,,市場份額分銷鋪貨范圍,深層價值驅動因素,,價格水平產品組合的安排生產線的使用率

18、帳款回籠情況,流通資金投入,現金,,毛利率,營銷費用率,管理費用率,,資本周轉次數,產品知名度產品概念的吸引力及獨特性渠道伙伴的選擇生產與銷售的配合,品牌實現溢價的能力新產品推出的管理品種優(yōu)化減少生產復雜性的進展分銷商政策及管理系統,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃所應提出的目標,戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容，回答怎么去做的問題,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同 – 榨油業(yè)務舉例,

19、財務指標,,榨油毛利,榨油業(yè)務價值,,大豆期貨業(yè)務能力的加強生產成本的進一步降低與更多的客戶建立聯系提高散油銷售隊伍能力減少在過剩產能上不必要的投入通過租憑方式獲得產能,第二層價值驅動因素,,榨油量,資本投入,是否能通過加速推動國內散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護毛利水平？,第一層價值驅動因素,,是否能通過B2B品牌的建立/加強來擴大散油的市場面？,如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？,C

20、OFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,經驗表明，對于周期性強的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務杠桿的使用,Source:McKinsey analysis,在產能緊張時自建廠,在整個周期中均勻地通過自建廠擴大產能,在周期低谷，產能富裕時建廠,在周期低谷時通過買廠來增加產能,利用財務杠桿來買廠,在合適的時機通過財務杠桿來買賣工廠,358.0,石化行業(yè)舉例,投資回報率 百分比,COFCO/0

21、20918/SH-YGC(2000GB),20,價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同 – 房地產業(yè)務舉例,財務指標,,單位銷售銷售毛利,房地產業(yè)務價值,,平均單位銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計劃的有效性資本占用時間融資技巧的運用,第二層價值驅動因素,,售出面積,現金流的情況,目標銷售對象是否定位準確？價值定位是否與實際市場現實相符？,第一層價值驅動因素,,是否考慮到了相似及替代產品的競爭？不可控制的外部

22、配套設施是否能跟上我們的步伐？,宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現在投入資本是否是最佳時機？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅動因素做認真研究,Source:McKinsey analysis,Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認為是藍領的居住區(qū)，交通不方便，

23、形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預期，嚴重影響了公司的現金流。加上其它債務負擔，Reichmanns公司最終倒閉,對目標市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認為只要能提供更寬敞更現代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對配套設施估計過

24、于樂觀。Jubilee線地鐵比預定通車時間完了很多，使倫敦城內到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競爭。,失敗的原因,,Canary Wharf 開發(fā)的失敗,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠桿,保險公司舉例,毛利差

25、,流失比率,獲取費用,$325,380,525,驅動因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.,7%,120%,高價值端,低價值端,估計的變動區(qū)間,,,價值區(qū)間 百萬美元,,基數 = 300,敏感性分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),23,,隨后企業(yè)應制定有針對性的業(yè)績指標，將一線工作小組與經營單位的經濟利潤聯系起來,經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產

26、其它凈資產,投資資本回報率,加權平均資本成本率,財務業(yè)績衡量標準,,,,銷售隊伍生產率設備利用率生產周期時間交貨成本/時間應收/應付款變化產出率單位產品成本勞動生產率廢品率,經營價值的驅動因素(關鍵業(yè)績指標),,投資資本,,經營單位經濟利潤,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),24,,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素

27、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”,層面 2 的新業(yè)務成為層面1的核心利潤與現金來源,層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務—推動成長的動力,需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長,,,,,利潤,時間,層面 1,層面 2,層面 3,,,,創(chuàng)新性想法,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五

28、個步驟,通過發(fā)展新業(yè)務，提高企業(yè)價值的關鍵要素,準確分析市場機會,將無形資產轉化為有形機遇,認識到關鍵性知識/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補差距,深刻理解公司的無形資產,根據不同層面協調發(fā)展新業(yè)務的舉措,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會,吸引力大,,,,吸引力小,市場吸引力,弱,強,企業(yè)競爭力,1. 確定各項業(yè)務范圍,業(yè)務1,業(yè)務2,,業(yè)務5,,業(yè)務3,,業(yè)務

29、4,,,2. 評估市場吸引力,3. 評估企業(yè)競爭實力,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力,通過資本投資實現市場進入“擁有所有資產”利潤等于或低于融資成本財務風險相對較高緩慢且不靈活,通過優(yōu)質的無形資產價值實現市場進入通過聯盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤高于融資成本財務風險相對較低迅速且有巨大的靈活性,過

30、去企業(yè)競爭主要依賴有形資產,而現在無形資產的競爭變得更為重要,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企業(yè)的無形資產主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分,,實現經濟價值的能力,高,低,知識,關系,聲譽,人員,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),創(chuàng)建主要依賴無形資產的新業(yè)務,投資以提高配置能力,理解無形資產的價值,,,是,否,無形資產是否易被重新配置？,,,無形資產在核心業(yè)務以外的應用是否有價值？

31、,,否,是,,,否,是,,,無形資產是否有明顯特點？,是,否,市場先行者是否有優(yōu)勢？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇,吸引力大,吸引力小,市場吸引力,弱,強,企業(yè)相關競爭力,,,是否能消除 能力差距？,,是否擁有足夠的實力與現存企業(yè)競爭,,ü,?,û,存在的機會消費者產品流程,?,COFCO/020918/SH-YGC(200

32、0GB),32,第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投資順序,利潤,,,,,,第二層面,第三層面,時間,已具備完整的能力基礎,通過購買或自己發(fā)展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企業(yè)能力,第一層面,在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務,作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長并確?，F金流,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),33,最后則是通過多種方

33、式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯盟）實現業(yè)務的階梯式增長,優(yōu)點缺點何時選擇,自身發(fā)展,外部并購、合資、聯盟,企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產品/服務沒有合適的收購對象,迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)

34、模發(fā)展風險大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯盟會失去對一些業(yè)務職能的控制收購雖保留控制權，但通常付價過高涉及復雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機會，價格合適整合后可產生巨大的協同效應企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方案,,,,,,,,,,,Braun產品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須

35、刀,Oral-B （1984年收購)文具用品PapermateLiquid Paper,,,,,,研發(fā)項目（未來的超極感應剃須刀）準備推出Daisy Plus 婦女用剃須刀探討 Wilkinson Sword的收購,,,,,,美國國內市場已成熟,進入巴基斯坦和韓國（1987）,,在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強進入中國和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）,,,,,Oral 口腔護理產品,,擴大各個

36、地區(qū)的銷售（吉列國家）,,高檔牙刷（Ultra line）兒童牙刷,基本產品雙面刀片Atra旋轉頭剃須工具,將Atra Plus系統引入美國在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),,增加Liquid Paper 涂改液的業(yè)務金屬質地的簽字筆拉美市場,,收購的選擇方案，可能收購Waterman準備剝離S

37、T Dupont品牌開發(fā)Flex Grip stick粘性筆,,,,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,,,,,公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務，但業(yè)務單元各層面業(yè)務分布均衡,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,,,,,,吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務,,Oral-BBrau

38、n 新產品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀,文具產品: Papermate、 Parker、Waterman,,,,,業(yè)務80%分布在北美或歐洲大陸,,全球范圍內通過吉列連鎖形式擴張,,使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池開發(fā)高性能的可充電電池,探討進入新領域 (如，Duracell電池業(yè)務),注: 吉列1996年收購Duracell；增加了22.5億美元,,在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷

39、開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進入埃及、印度支那和北非(1995年),,在80個其他國家中推出超級感應刀片計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產廠探討進入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫),,超級感應刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市場將超級感應刀片推廣到60個國家在美國推廣女用超級感應刀片(1992年)

40、在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片(1993年),在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷售在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片(1994)在英國、美國和日本推出超級感應刀片(1995)在主要國家中推出超級感應刀片(1995),,在美國推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價值)超級牙線在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(1993-94年進入),,牙刷口腔護理產品漱口水專業(yè)口腔產品,,,第2和

41、第3層面的業(yè)務在9年間已經完全更新了1986年的第三層面業(yè)務已經成為1995年的核心業(yè)務(如超級感應刀片、新國家和Waterman),,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,,,,層面 1,層面 2,層面 3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面,COFCO/020918/SH-YGC(2

42、000GB),37,,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,,,,建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序,目的制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的

43、體現及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導(含業(yè)務群領導)投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要,,,,,3. 總部質詢/批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 業(yè)務單元

44、制定戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3. 本業(yè)務單元現狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略(方案)6. 業(yè)務單元三年財務目標預 測7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,CO

45、FCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,,各業(yè)務群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任,公司最高領導層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,業(yè)務群,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標,審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期業(yè)務群業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機

46、遇/挑戰(zhàn)資料輸入,形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定業(yè)務群戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行,指導業(yè)務單元對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務單元提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務群戰(zhàn)略根據公司總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務群的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務單元戰(zhàn)略,審核各業(yè)務群和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定

47、各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略計劃的質量陳述業(yè)務群戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務單元戰(zhàn)略,業(yè)務單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),40,,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果,要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎

48、，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢,預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展,,,,各業(yè)務單元制定部門發(fā)展

49、戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,CEO和最高領導層的指導,戰(zhàn)略規(guī)劃程序對企業(yè)的發(fā)展至關重要,業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃,,主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備,COFCO/02091

50、8/SH-YGC(2000GB),42,,,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性,由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務群公司將分解目標傳達給各業(yè)務群，由各業(yè)務群根據規(guī)劃制定業(yè)務群的戰(zhàn)略業(yè)務群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,公司最高領導層,資料來源：麥肯錫公司,,,,業(yè)務群,由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃

51、輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務群的審核各業(yè)務群將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各業(yè)務群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致,,,,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同,公司,業(yè)務群,業(yè)務單元,遠景目標長期/財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇,業(yè)務單元組合投資

52、分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協同效應,發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容,主要內容,1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本公司現

53、狀分析各業(yè)務單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點,4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標公司未來三年業(yè)務重組放棄哪些產業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各中心的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,,業(yè)務單

54、元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本業(yè)務單元現狀分析本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(

55、國 內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務單元比較)競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅,5. 本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務單元三年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測

56、資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,,,,,,,,高層領導通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集體質詢,會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務群及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、副總裁，各業(yè)務群副總裁，及各業(yè)務群下屬業(yè)務單元總經理(只在質詢本業(yè)務

57、群規(guī)劃時出席),時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務群呈報業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務群需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會,會議規(guī)則：各業(yè)務群以及業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超

58、過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權,時間(小時)11.54X510.5 24小時,需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量3周4~5周1周,,會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)

59、會議上關于各業(yè)務群及業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批,,,,,供參考,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),47,,,,,,,高層領導以事實及數據為基礎，對業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質詢,XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？,,這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,,他對其業(yè)務單元短期內可采用的舉措是否

60、都已了解并做過分析？,,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,,他對其所處的行業(yè)可能出現的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？,,這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？,,,,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,,他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,年度質詢過程半天到一天的會議2-5

61、個業(yè)務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視4.由負責實施的人來領導5.滲透到組織的各個級別之中6.集中于良好的信息/事實基礎7.

62、通過真正的對話來進行,資料來源：麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調查,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),50,,研討會的內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,,,,,,內部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,,財務預測,市場環(huán)境分析,組織結構及能力,三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃

63、中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內容,,,,,,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化

64、的趨勢,決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度,決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機,決定行業(yè)內部競

65、爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本,2. 新玩家,,3. 買家,4. 替代產品,1. 供應商,,,,,5. 行業(yè)內部競爭程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,,,,,,,機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動

66、？,中糧公司,SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產/能力有那些？,,可用來作內部能力評價和競爭分析,,從各種外部因素中找出潛在的機會與挑戰(zhàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),54,,,,基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素,,如何提高經營額和市場份額（損益表上部）,

67、價值定位,,,理解價值需求,選定目標,選擇價值,,,產品和工藝流程設計,采購,制造,提供價值,,,,,交貨和收費,服務,,決定利益/價格比,,信息內容,宣傳價值,,廣告,促銷及公關,,,價值交付系統,,,如何創(chuàng)造與交付產品和服務（損益表中部）,如何銷售（損益表下部）,如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的,如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有

68、的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協同性,如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點,,,,2. 內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位