麥肯錫的重視國際管理咨詢主題報告——主體報告(最終稿

1、機密,中視國際業(yè)務整合與組織設計,中國國際電視總公司,主體方案2002年1月20日,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)亞商公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,1,概述,借中國廣電集團組建的契機，實現(xiàn)中視國際的機制創(chuàng)新和提升核心業(yè)務的核心競爭能力、構建市場化的運作體系，中視國際需加強電視節(jié)目制作與銷售業(yè)務、廣告業(yè)務、以及資本運作業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。亞商建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理

2、。考慮到現(xiàn)在中視國際在業(yè)務調整與整合及總部管理能力上的困難，事業(yè)部的建立宜分步進行。中視國際應因時制宜地實行組織架構的調整與演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及有能力的人才，堅定地推行關鍵性的改革措施。,2,,目錄,方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業(yè)部建立的基本理論依據(jù)亞商的建議中視國際事業(yè)部建立的演變示意待調整公司的管理事業(yè)部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計,3,,亞商

3、對中視國際的咨詢建議將基于以下指導原則：,可持續(xù)性,可操作性,循序漸進，穩(wěn)步取得根本性的變革成功,有實效性,4,,中視國際的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構,投資控股架構,,,,,,,,總公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營,主要特征,事業(yè)部架構,總公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享總公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直接運作架構,總公司下屬業(yè)務屬同一

4、產業(yè)總公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營,,,,,,,,,,,,,中視國際應采納的組織架構方式,5,中視國際采取事業(yè)部制有如下明顯的優(yōu)越性：,（1）每個事業(yè)部都有自己的產品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應市場出現(xiàn)的新情況并迅速做出反應（2）有利于公司最高領導擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益（3）由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)

5、，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)未來發(fā)展培養(yǎng)干部（4）事業(yè)部作為利潤中心，既有利于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績效的標準，進行嚴格考核，也使得公司高層領導易于評價各種業(yè)務對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策（5）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強企業(yè)活力，促進企業(yè)發(fā)展,6,中視國際組織架構建議 – 遠景,法人實體,,* 公司業(yè)務調整整合后將形成以節(jié)目制作、廣告、咨詢調查、技術和媒體產業(yè)運作的五大支柱業(yè)務體系

6、** 中廣國際總公司、中視網(wǎng)絡開發(fā)公司具有相對獨立性，在長時期內仍保持其原有的運作體系和運作模式，日后視其運作發(fā)展狀況再進行戰(zhàn)略調整 *** 境外衛(wèi)星節(jié)目代理部政策指導方向不明確，待政策明朗化后在據(jù)實際情況進行調整,財務中心,中視傳媒股份有限公司,,,,,,,總經(jīng)理,廣告業(yè)務事業(yè)部*,實業(yè)事業(yè)部*,電視節(jié)目事業(yè)部*,中視影視文化發(fā)展有限公司,中視電視購物有限公司,中廣國際總公司**,央視調查中心*,中視網(wǎng)絡開發(fā)公

7、司**,境外衛(wèi)星節(jié)目代理部***,北京未來廣告公司,資產經(jīng)營部,法律事務部,審計室,辦公室,人力資源部,戰(zhàn)略發(fā)展部,行政,財務,人事,行政,財務,人事,戰(zhàn)略策劃,財務,戰(zhàn)略投資,,,央視索福瑞媒介研究有限責任公司,行政,財務,人事,企劃,預算/管控,資金管理,會計核算,,總會計師/財務中心負責人,技術服務事業(yè)部*,,,中視電視技術開發(fā)公司,行政,財務,人事,中視國際未來將形成四個事業(yè)部、一個中心的業(yè)務架構,,,新項目,資產管理,傳媒投資

8、公司,7,中視國際業(yè)務架構及事業(yè)部的建立是一個漸進過程,,公司,公司,事業(yè)部,公司,準備期,,公司,公司,事業(yè)部,公司,職能,職能,調整期,業(yè)務,職能,業(yè)務,職能,,公司,公司,事業(yè)部,公司,職能,職能,職能,職能,業(yè)務,業(yè)務,業(yè)務,整合期,,公司,公司,有限公司,公司,職能,職能,職能,職能,業(yè)務,業(yè)務,業(yè)務,改制期,每個事業(yè)部的建立都需經(jīng)過一定時期的準備和實施,,法人實體,,,新設部門,中視國際,管理者與員工,公司,公司,有限公

9、司,公司,職能,職能,職能,職能,業(yè)務,業(yè)務,業(yè)務,中視國際,戰(zhàn)略投資者,管理者與員工,,機制創(chuàng)新,股權增值,8,,,,,,,中視國際組織架構建議——近期,,,董事會,總經(jīng)理,董事會秘書處,職能部門,廣告業(yè)務事業(yè)部,實業(yè)事業(yè)部,電視節(jié)目事業(yè)部,其它參控股公司,中視影視文化發(fā)展有限公司,中視電視購物有限公司,增加職能部門的決策參謀、財務管控等能力，為公司高層決策提供系統(tǒng)化、科學化的研究和分析,改善業(yè)務組合，加強營銷、管理等可共享資

10、源的協(xié)同效應和規(guī)模效應,進一步明確副總分管業(yè)務，形成清晰的管理線，分擔總經(jīng)理日常職責,總部職能應向戰(zhàn)略管控型演變，并充分考慮到各業(yè)務單元的營運特點,中廣國際總公司,央視調查中心,中視傳媒股份有限公司,中視網(wǎng)絡開發(fā)公司,境外衛(wèi)星節(jié)目代理部,北京未來廣告公司,,,技術服務事業(yè)部,中視電視技術開發(fā)公司,財務,財務,財務,財務,管理委員會,管理委員會,管理委員會,管理委員會,秘書,秘書,秘書,秘書,傳媒投資公司,9,,中視國際現(xiàn)主要經(jīng)營性業(yè)務

11、分別進入四個事業(yè)部,電視節(jié)目事業(yè)部,總公司節(jié)目制作部（中視影視文化發(fā)展有限公司）,中國電視節(jié)目代理公司,北京輝煌動畫公司,中視國際體育推廣分公司,中視國際上海分公司,廣告業(yè)務事業(yè)部,技術服務事業(yè)部,中視電視技術開發(fā)公司,,非重點業(yè)務,,重點業(yè)務,中視國際電視畫廊分公司,實業(yè)事業(yè)部,總公司廣告部（北京未來廣告公司）,北京視瀾廣告公司,鴻運視聽制作有限公司,北京熒屏出租汽車有限公司,中視電視購物有限公司,中廣國際旅行社有限公司,中視實業(yè)

12、發(fā)展有限公司,梅地亞中心,北京中視物業(yè)管理有限責任公司,北京中視熒屏服務中心,北京中視漢威航空服務公司,北京金手杖電視服務公司,中視電視信息傳播公司,中視傳媒股份有限公司,中視國際衛(wèi)星傳送分公司,中視華業(yè)電視工程中心,北京國視技術開發(fā)公司,北京中電高科技電視發(fā)展公司,中視國際形象設計分公司,北京熒屏技術公司,,②廣告業(yè)務事業(yè)部,中視網(wǎng)絡開發(fā)公司,,④實業(yè)事業(yè)部,深圳中視國際電視公司,注：中廣國際、海外子公司、央視調查、代管影視基地不并入

13、任何事業(yè)部，仍維持原有狀況。,華業(yè)電視咨詢公司,北京金視光盤有限公司,中央電視臺商品銷售服務部,③技術服務事業(yè)部,辦公室代管,①電視節(jié)目事業(yè)部,,擬退出業(yè)務,境外衛(wèi)星節(jié)目代理部,威海影視之家,,代管業(yè)務,單列,,,10,未來中視國際不同業(yè)務的功能及產品,功能,產品/服務舉例,產品/服務定位標準,11,未來中視國際各事業(yè)部不同業(yè)務的分工與協(xié)作,總經(jīng)理,廣告業(yè)務事業(yè)部,本事業(yè)部內兩部分業(yè)務協(xié)同運作，由事業(yè)部負責人對負責業(yè)務之間的協(xié)調，并對事

14、業(yè)部整體收益負責活動贊助與推廣業(yè)務可在一定時期內保持一定相對獨立對各業(yè)務負責人的考核重心應偏向事業(yè)部層面,實業(yè)事業(yè)部,本事業(yè)部負責對事業(yè)部內各項優(yōu)質存量資產進行績效管理，提高收益和配合財務中心管理現(xiàn)金流，并對其整體收益負責本事業(yè)部負責對本事業(yè)部內部的待調整存量資產的處理，并對其處理效率負責,電視節(jié)目事業(yè)部,本事業(yè)部內兩部分業(yè)務同時面向事業(yè)部內和面向市場，內部優(yōu)先兩部分業(yè)務協(xié)同運作，各業(yè)務目標為在獲得自身利益最大化的同時必須兼顧事

15、業(yè)部整體利益最大化對各業(yè)務負責人的考核重心應偏向事業(yè)部層面事業(yè)部負責人對事業(yè)部整體收益負責,央視調查中心,本事業(yè)部內兩部分業(yè)務協(xié)同運作，由事業(yè)部負責人對負責業(yè)務之間的協(xié)調，并對事業(yè)部整體收益負責本事業(yè)部在完成自身業(yè)務的同時，有責任向其它事業(yè)部提供必要的信息服務支持（如廣告業(yè)務事業(yè)部），以提高其市場競爭能力。向其它事業(yè)部提供信息服務的內部轉移價格的制定由總部協(xié)調相關事業(yè)部負責人協(xié)商制定,技術服務事業(yè)部,本事業(yè)部業(yè)務同時面向市場與公

16、司內部，兩者并重本事業(yè)部有責任向其它事業(yè)部提供必要的技術服務支持。想其它事業(yè)部提供技術服務的內部轉移價格的制定由總部協(xié)調相關事業(yè)部負責人協(xié)商制定事業(yè)部負責人對事業(yè)部整體收益負責,節(jié)目制作,節(jié)目代理與銷售,電視廣告,活動贊助與推廣,收視調查,信息咨詢,技術研發(fā),技術服務,實業(yè)資產管理,資本運作,項目投資,傳媒投資公司,本事業(yè)部主要職能為，建立總公司層面的資本運作平臺負責總公司在媒體產業(yè)相關領域內的新項目投資（不包括其它事業(yè)部自身的

17、投資項目）利用資本運作手段從金融與資本市場融資，為其它事業(yè)部的發(fā)展提供資金以戰(zhàn)略投資者的身份，為其它事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展提供必要的投資支持事業(yè)部負責人對本事業(yè)部的收益負責,12,中視國際總部職能部門架構建議——近期,依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內部審計制度,負責對外法律事務為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務負責品牌注冊及知識產權及版權事務,

18、協(xié)助制定公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā),日常會議、行政事務的協(xié)調 全面負責總公司各項資產的統(tǒng)計、分析并提供處置方案，供上級領導決策負責跨部門的內部資產調整協(xié)助參股企業(yè)產權事務的管理,制定公司財務目標、政策及操作方法驅動年度經(jīng)營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核

19、制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、下屬各事業(yè)部的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員,主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、市場和相關政策

20、法規(guī)的研究，密切關注最新動向各事業(yè)部項目投資業(yè)務的論證、分析和協(xié)助實施總公司層面的戰(zhàn)略性投資論證、分析和協(xié)助實施,法人實體,,總公司證券投資業(yè)務實施與管理和財務中心協(xié)調公司的資金使用與平衡資產重組、改制等方案的設計與實施等,董事會,董事會秘書處,總經(jīng)理,審計室,資產經(jīng)營部,辦公室,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務部,人力資源部,財務中心,廣告業(yè)務事業(yè)部,技術服務事業(yè)部,電視節(jié)目事業(yè)部,中廣國際總公司,中視傳媒股份有限公司,央視調查中心,實業(yè)

21、事業(yè)部,中視網(wǎng)絡開發(fā)公司,,,傳媒投資及其它參控股公司,境外衛(wèi)星代理部,13,各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步整合傳媒投資公司籌建完畢，且運作良好通過系統(tǒng)的內部培訓，各職能部門對新的管理流程有深入了解并能嚴格遵照執(zhí)行,業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協(xié)同性的業(yè)務單位開始準備資源整合總部職能部門調整完畢，各部門運作流暢，各職能部門所需專業(yè)人才招聘完成，管理隊伍完善,中視國際組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案,主要活動和特征,

22、,現(xiàn)在,,總部完善,,部分事業(yè)部制,,事業(yè)部制,2002年3月1日,2002年5月1日,2003年7月1日,缺乏相關的業(yè)務組合，業(yè)務之間沒有有效的協(xié)調機制和產業(yè)鏈接仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)在一定程度上各自為政，公司總部缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調中外合資企業(yè)的管理條線不明確,初步按業(yè)務和產品進行分類，接受下屬業(yè)務單位的質詢和建議完善公司總部各項職能部門，提升項目投資部為戰(zhàn)略發(fā)展部，建立總公司層面的戰(zhàn)略管理職能進一步加強

23、公司總部的財務職能，提升計劃財務部微財務中心，為事業(yè)部的建立提供必要的人力與財務支持增加資產運營部資本運作職能，以之為基礎建立公司資本運作平臺，并為傳媒投資公司的籌建作準備,事業(yè)部制先行在電視節(jié)目和廣告業(yè)務之間推行，進行試點節(jié)目代理公司、節(jié)目制作部（中視影視文化發(fā)展有限公司）繼上海分公司等業(yè)務單位劃歸電視節(jié)目事業(yè)部，建立一體化的產業(yè)運作體系廣告部（北京未來廣告公司）、視瀾廣告及體育推廣分公司劃歸廣告事業(yè)部籌建傳媒投資公司，決定建

24、立的時間表，為公司的下一步改制和資本運作建立運作平臺,完成電視節(jié)目事業(yè)部的深度整合，建立一體化的產業(yè)運作體系，并進一步加強節(jié)目制作與銷售能力，進一步提高廣告業(yè)務事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化網(wǎng)絡，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)根據(jù)事業(yè)部建立經(jīng)驗，著手推進技術事業(yè)部和實業(yè)事業(yè)部的建立完成傳媒公司的建立與初始運作，初步形成公司的資本運作平臺，并利用此平臺協(xié)助其它事業(yè)部的改制完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作,階段成功標志

25、,,,,,*本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效,14,,目錄,方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業(yè)部建立的基本理論依據(jù)亞商的建議中視國際事業(yè)部建立的演變示意待調整公司的管理事業(yè)部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計,15,,目錄,方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業(yè)部建立的基本理論依據(jù)亞

26、商的建議中視國際事業(yè)部建立的演變示意待調整公司的管理事業(yè)部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計,16,,,亞商對中視國際的診斷意見外部環(huán)境與戰(zhàn)略分析業(yè)務組合分析組織架構分析,17,進入新世紀后世界范圍內的媒體產業(yè)整合、重組此起彼伏，身處其中的中視國際面臨諸多挑戰(zhàn)和機遇,國際傳媒業(yè),,,,中視國際,國際傳媒業(yè),中央電視臺,中國傳媒業(yè),廣電集團,國際跨媒體整合,跨媒體整合,WTO的沖擊,媒體集團

27、化,制播分離,網(wǎng)臺分離,跨國媒體行將進入中國,媒體集團化趨勢,整合電視、電臺、電影、出版業(yè)等,制播分離,,挑,戰(zhàn),與,機,遇,18,國際媒體企業(yè)跨國、跨媒體整合方興未艾，巨型媒體集團應運而生,美國在線-時代華納媒體集團,2000年初，美國在線與時代華納合并美國在線擁有2200萬用戶和雄厚的互聯(lián)網(wǎng)技術時代-華納集電視、電影、書刊、音樂為一體，具有豐富的內容和廣泛的有線電視“寬帶傳輸”線路2000年總的營業(yè)收入為：362.13億美元,

28、默多克的新聞集團,新聞集團是當今世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，凈資產超過400億美元 擁有世界各地的109家日報、雙周刊和15家周報，這些報紙和周刊遍及全球每一個時區(qū)，每周總計約有6000萬份的發(fā)行量擁有英國的天空電視臺、美國的?？怂闺娨暰W(wǎng)、香港的亞洲衛(wèi)視,美國Viacom媒體集團,Viacom旗下?lián)碛蠧BS, MTV, Nickelodeon, VH1, BET, Paramount Pictures, Vi

29、acom Outdoor, Infinity, UPN, TNN: The National Network, CMT: Country Music Television, Showtime, Blockbuster, and Simon & Schuster等眾多知名媒體品牌2000年總的營業(yè)收入為：200.40億美元,19,與此同時，外資媒體巨頭大舉進軍國內媒體產業(yè),給國內媒體企業(yè)帶來巨大的競爭壓力,,美國在線—時代華納：

30、通過與香港華僑娛樂電視廣播有限公司結成戰(zhàn)略合作伙伴，曲線打入中國市場，已控制華娛90%的股權，并與聯(lián)想結盟，共同投資2億美元，打造網(wǎng)絡新媒體?！?—資料來源：chinqbye.com/財富100/財富頭條,迪斯尼：通過與海虹的合作，順利進入國內互聯(lián)網(wǎng)市場。—— —資料來源：chinqbye.com/財富100/財富頭條,維亞康母：早在1995年便以節(jié)目交換的形式，在38家電視臺開辦四檔節(jié)目，每周16個小時，觀眾達4000萬人。維亞康母

31、董事長于2001年9月在北京鄭重宣布：“我們只做內容” ?！?—資料來源：chinqbye.com/財富100/財富頭條,美國在線—時代華納：將成為首個在中國廣播的外國廣播電視公司，條件是在美國的有限電視系統(tǒng)中轉播中央電視臺的英語頻道。據(jù)悉，美國在線—時代華納旗下的華僑娛樂電視廣播有限公司的中文電視（CETV）將從2002年開始在廣東珠江三角地區(qū)有線電視網(wǎng)上播出?！?中新網(wǎng)香港10月23日消息,澳大利亞新聞集團：已經(jīng)控股香港鳳凰衛(wèi)視

32、，并購、重組Star電視臺。近日，向外界透露，新聞集團正準備在中國內地建立一家新的電視臺，暫定名稱為“星空”，將以娛樂內容為主，全天24小時播出，電視節(jié)目利用大陸本土的專業(yè)公司制作。雖然該事件不知是否能成行，但外國媒體加快步伐進軍中國的野心已“昭然可見”。,20,與外資傳媒巨頭相比，國內媒體企業(yè)根本沒有形成與之相抗衡的實力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中國媒體發(fā)展狀況,0,1000,2000,

33、3000,4000,5000,6000,7000,8000,9000,報紙,雜志,廣播臺,電視臺,媒體,份/座,,,1981,,1998,雖然中國的媒體產業(yè)已經(jīng)有了長足的進步，但媒體的規(guī)模普遍偏小根據(jù)最近的一份調查顯示，中國廣電媒介的資產價值平均為1.89億元，平均的頻道/頻率資源為3.34個節(jié)目一直不是電視媒介一項重要收入，廣電媒介的收入的90%依賴于廣告中國媒體企業(yè)之間大多是獨立運作，缺乏相互之間的資源共享 以中國廣電媒

34、介的代表—中央電視臺為例，2000年的全年廣告營運收入為50億元人民幣，而同期的Viacom旗下的MTV廣告營運收入為50億美元，差距有8倍以上,,資料來源：《中國廣電媒介集團化研究》，中國物價出版社；亞商分析,21,,因此，國內媒體產業(yè)的市場化變革勢在必行,中國媒體產業(yè)的今天,中國媒體產業(yè)的明天,制播分離網(wǎng)臺分離集團化跨媒體整合,以社會性效益為主兼顧經(jīng)營性效益,,社會性效益與經(jīng)營性效益并重，充分發(fā)掘媒體產業(yè)的經(jīng)濟效益,2

35、2,國內媒體產業(yè)的市場化運作：組建廣電集團，形成規(guī)模經(jīng)濟效應，提高綜合競爭能力,,湖南廣電-產業(yè)與資本結合型,,,上海廣電-管理效益型,對廣電媒體發(fā)展準確定位。確定“大廣播、大電視、大宣傳、大產業(yè)”的發(fā)展模式創(chuàng)新與市場化的機制。在廣電內部進行以市場為導向的管理變革資本運作與產業(yè)經(jīng)營相結合。組建電廣傳媒并成功運作上市做大做精傳統(tǒng)媒體，積極涉足新興媒體集中優(yōu)勢資源，強化管理。確立了“廣告、節(jié)目、網(wǎng)絡”三位一體的主業(yè)格局壟斷本地市場

36、，積極開拓外地市場。積極開展跨地區(qū)、跨媒體的合作,以市場經(jīng)營個體的姿態(tài)出現(xiàn)，不純粹依賴政府的事業(yè)機構屬性進行運作突出產業(yè)屬性，在資源優(yōu)化和提倡競爭中發(fā)展。將分散的個體元素形成集合體，發(fā)揮合力優(yōu)勢2000年實現(xiàn)廣州電視臺與廣州有線廣播電視臺合并通過部門設置進行機構改革，合署辦公。按照一個機構、兩塊牌子的形式運作，共設22個部室和7個事業(yè)單位、企業(yè)管理、自收自支的運營機構與此同時，廣州電視臺推行了大規(guī)模的制播分離，進行節(jié)目的社會化生

37、產,廣州廣電-資源集中型,統(tǒng)分結合，將廣電媒介中的四大要害環(huán)節(jié)設置成四大管理中心：技術中心、財務中心、節(jié)目中心、物業(yè)管理中心等，專門負責該領域的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資源集中、規(guī)范、科學的管理和最大化、最高效的運用從上至下的人事制度的改革，充分調動能動因素成本核算制度，對整個生產、經(jīng)營過程進行系統(tǒng)分析、決策和控制，以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置 上海廣電模式既可以保證宣傳、管理、監(jiān)督職能的實施，又可以使經(jīng)營職能逐漸市場化,,目的：建立市場化的

38、運作機制。在確保社會效益的同時，實現(xiàn)媒體本身的經(jīng)濟效益,資料來源：《中國廣電媒介集團化研究》，中國物價出版社；亞商分析,23,為應對內外壓力，中國廣電集團的組建與整合已成必然之勢,,整合,中國廣電集團,24,作為中央電視臺的下屬企業(yè)，中視國際何去何從？,成為中央廣電集團的一員？,還是獨立發(fā)展？,25,在國內媒體全行業(yè)重組的大背景下，要確立在未來媒體產業(yè)中的競爭地位，類似于中視國際的媒體企業(yè)有兩種可供選擇的發(fā)展模式,做大規(guī)模以規(guī)模制勝

39、,做精做強以精強制勝,,,,當前企業(yè),未來企業(yè),,當前企業(yè),,未來企業(yè),,本模式操作要點迅速在媒體行業(yè)中形成規(guī)模整合各種資源擁有各方面人才有相對成熟的市場化運作模式,本模式操作要點整合現(xiàn)有核心業(yè)務，確立未來主力業(yè)務需要在特定領域的資源 搭建市場化的運作體系,,,迅速膨脹,收縮強化,26,中視國際應加快建立核心業(yè)務的市場化運作模式，以“快” 、“精” 、 “強”制勝,節(jié)目運營,廣告經(jīng)營,資本運作,中國廣電集團的運作中最缺乏

40、的是市場化運作能力，而中視國際無論未來的地位如何安排（進入廣電集團或獨立發(fā)展），都必須探索市場化的運作模式，做強做精才能以不變應萬變,探索新的廣告市場化運作模式積極開拓新的廣告領域（跨地區(qū)、跨媒體）爭取引領中央廣電的廣告經(jīng)營模式,利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，積極探索節(jié)目運營（代理、制作）的市場化模式形成與廣告經(jīng)營的協(xié)同效應,與廣告經(jīng)營、節(jié)目運營協(xié)同運作積極參與新媒體業(yè)務領域的投資,快,快,技術服務,快,強化公司的技術服務能力和市場化運作

41、能力努力成為公司媒體業(yè)務發(fā)展的技術平臺,27,,,中視國際的發(fā)展應結合國家相關政策和舉措，循序漸進地調整、變革與發(fā)展,,2003年,,,,,OEM業(yè)務,,調整期的中視國際,,現(xiàn)階段的中視國際,走向成功的中視國際,現(xiàn)狀,引入戰(zhàn)略合作者，實現(xiàn)改制積極介入其他媒體，塑造新業(yè)務的核心競爭力通過體制與業(yè)務上的創(chuàng)新,實現(xiàn)中視國際的可持續(xù)發(fā)展,持續(xù)發(fā)展的中視國際,完善業(yè)務體系再造組織體系健全激勵體系*建立、完善市場化的運作體系與平臺,*本

42、部分未包含于本次咨詢服務的范圍內,本次咨詢的主要內容,現(xiàn)階段的中視國際發(fā)展方向不夠清晰，資源缺乏有效整合，缺乏核心競爭力,28,當前，中視國際最急迫的工作是搭建市場化運作的平臺，為今后積極參與中國媒體行業(yè)重組奠定基礎,完善業(yè)務體系：現(xiàn)有業(yè)務的分析、歸類、整合，發(fā)掘業(yè)務的戰(zhàn)略潛力，使相同/相近的業(yè)務能夠分享共同的資源，發(fā)揮協(xié)同效應再造組織體系：建立面向市場和未來的組織架構和管理流程，強化企業(yè)的市場化運作能力和效率健全激勵體系：創(chuàng)新性的

43、激勵體系能夠充分激發(fā)職員的工作積極性，并通過考核指標及激勵措施設置，引導公司職員的市場化意識*,*這些部分未包含于本次咨詢服務的范圍內,,,,,組織體系,業(yè)務體系,激勵體系*,市場化運作平臺,,當前工作,29,,亞商對中視國際的診斷意見外部環(huán)境與戰(zhàn)略分析業(yè)務組合分析組織架構分析,30,中視國際現(xiàn)有全資、控股公司及經(jīng)營性業(yè)務可分四大類,電視節(jié)目類,總公司節(jié)目制作部（中視影視文化發(fā)展有限公司）,中國電視節(jié)目代理公司,北京輝煌動畫公司

44、,中視國際體育推廣分公司,中視國際上海分公司,廣告業(yè)務類,技術服務類,中視電視技術開發(fā)公司,,非重點業(yè)務,,重點業(yè)務,中視國際電視畫廊分公司,實業(yè)類,總公司廣告部（北京未來廣告公司）,北京視瀾廣告公司,鴻運視聽制作有限公司,北京熒屏出租汽車有限公司,中視電視購物有限公司,中廣國際旅行社有限公司,中視實業(yè)發(fā)展有限公司,梅地亞中心,北京中視物業(yè)管理有限責任公司,北京中視熒屏服務中心,北京中視漢威航空服務公司,北京金手杖電視服務公司,中視電

45、視信息傳播公司,中視傳媒股份有限公司,中視國際衛(wèi)星傳送分公司,中視華業(yè)電視工程中心,北京國視技術開發(fā)公司,北京中電高科技電視發(fā)展公司,中視國際形象設計分公司,北京熒屏技術公司,中視網(wǎng)絡開發(fā)公司,,深圳中視國際電視公司,華業(yè)電視咨詢公司,北京金視光盤有限公司,中央電視臺商品銷售服務部,,擬退出業(yè)務,境外衛(wèi)星節(jié)目代理部,威海影視之家,,代管業(yè)務,31,注：縱坐標—— 贏利能力以2000年度公司的凈資產收益率為衡量指標 橫坐標

46、—— 資產規(guī)模以2000年度公司的資產總額為衡量指標,中視國際下屬企業(yè)財務評價,,低,高,盈利能力,,資產規(guī)模,小,大,視瀾廣告,衛(wèi)星傳送,體育推廣,,節(jié)目制作,電視購物,商品銷售,金視光盤,信息傳播,熒屏服務,梅地亞,節(jié)目代理,未來廣告,金手杖,漢威航空,中視物業(yè),國視技術,電視技術,熒屏出租,鴻運視聽,上海分公司,深圳中視,中電高科,輝煌動畫,電視畫廊,華業(yè)工程,中廣旅,熒屏技術,中視演藝,華業(yè)咨詢,形象設計,,虧損,盈利,,,,,

47、,,,,,,,,,代表從事節(jié)目類業(yè)務的公司,代表從事廣告類業(yè)務的公司,代表從事技術類業(yè)務的公司,代表實業(yè)類的公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,32,中視國際現(xiàn)有業(yè)務的優(yōu)、劣勢評價與分析,優(yōu)勢,建議,主要業(yè)務,劣勢,,廣告業(yè)務類,已經(jīng)擁有中央電視臺二個頻道和四個欄目，并創(chuàng)作了一定的品牌和市場知名度擁有以中央電視臺為后盾的全國性頻道和欄目資源有央視調查中心作后盾，可廉價使用其信息與資訊,充分利用中央電視臺的資源，對該業(yè)務實

48、施統(tǒng)一管理，增強公司在該業(yè)務范圍內的市場運作能力，成為專業(yè)性的廣告公司，與電視節(jié)目制作及央視調查協(xié)同運作,以中央電視臺為主要的核心資源中視國際本身缺乏控制力，不確定性很大業(yè)務發(fā)展缺乏核心技術和人才市場運作化能力比較薄弱來年廣告業(yè)務由承包制改為代理制，對原有業(yè)務有一定沖擊,,實業(yè)類,各公司業(yè)務主要面向中央電視臺的內部市場，比較穩(wěn)定,該類業(yè)務涉及的范圍較大，且與公司的戰(zhàn)略關聯(lián)度較低，比較分散，可按公司業(yè)務狀況和資產狀況實施分類管理,業(yè)

49、務來源受限于中央電視臺的制約，不確定性較大，有很大的經(jīng)營風險各企業(yè)規(guī)模普遍偏小，業(yè)務關聯(lián)度低，缺乏規(guī)模效應,,電視節(jié)目類,有一定的節(jié)目制作與節(jié)目代理能力與中央電視臺關系密切，可利用其原有節(jié)目和不需版權的媒體資料及比較穩(wěn)定的業(yè)務來源擁有一批熟悉節(jié)目制作、策劃及節(jié)目代理與銷售的專業(yè)型人才有一定的銷售與代理網(wǎng)絡,背靠中央電視臺的欄目與節(jié)目資源，對節(jié)目制作和節(jié)目代理實施統(tǒng)一管理，建立以市場為導向的節(jié)目制作和行銷體系，使之成為中視國際的業(yè)

50、務龍頭,中央電視臺的可利用資源已開始逐步削弱對中央電視臺的依賴程度過高，一定程度上喪失了自身的市場化運作能力節(jié)目制作和節(jié)目代理之間缺乏應有的合作與協(xié)同效應各業(yè)務單兵作戰(zhàn)，整體運作策劃能力薄弱，缺乏運作合理的協(xié)調機構,,資訊調查類,擁有全國最大的全國范圍的調查網(wǎng)絡和全國性的調查執(zhí)行能力及業(yè)務經(jīng)驗在全國范圍內擁有一定的知名度和品牌擁有很高的政策性行業(yè)壁壘，在收視率調查方面占有絕對優(yōu)勢,該業(yè)務運作處于比較獨立的狀態(tài)，自身的市場化運作

51、能力較強，且與外資有合作關系，該業(yè)務在較長一段時期內可保持原有的運作狀態(tài),技術水平與國外發(fā)達國家相比仍有一定差距在國際上的品牌知名度較低，仍主要是一個國內品牌,,技術類業(yè)務,主要業(yè)務均為中央電視臺服務，形成了較大的內部市場，有比較穩(wěn)定的業(yè)務來源,該類業(yè)務缺乏核心技術和市場運作化能力，但與公司未來業(yè)務的發(fā)展有較大的相關性，應加大公司在技術方面的投入,業(yè)務對中央電視臺的依賴性過大廣電集團的內部改革有可能打破現(xiàn)已形成內部市場，削減公司的市

52、場份額基本無技術開發(fā)能力，業(yè)務定位比較狹窄，主要為低層次的技術服務技術力量主要來自于中央電視臺的技術支持，缺乏資由專業(yè)性的技術人才,33,,,,,低,高,業(yè)績表現(xiàn),,未來的業(yè)務戰(zhàn)略重要性,低,高,商品銷售,金視光盤,熒屏服務,金手杖,漢威航空,中視物業(yè),國視技術,鴻運視聽,電視畫廊,華業(yè)工程,中廣旅,熒屏技術,中視演藝,華業(yè)咨詢,形象設計,輝煌動畫,,熒屏出租,電視購物,梅地亞,,,,未來廣告,,,,衛(wèi)星傳送,,節(jié)目制作,信息傳播,

53、上海分公司,節(jié)目代理,,視瀾廣告,,,,,,,,,,,,,,,,代表從事節(jié)目類業(yè)務的公司,,代表從事廣告類業(yè)務的公司,,代表從事技術類業(yè)務的公司,代表實業(yè)類的公司,,中視國際下屬企業(yè)整體狀況評估（全資及控股業(yè)務單位）,體育推廣,,,,注：該圖縱軸的依據(jù)是各公司2000年的經(jīng)營業(yè)績（凈資產收益率），橫軸表示的是各公司的業(yè)務方向同公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)度。各公司所示圓圈面積的大小表示公司本身的資產規(guī)模,核心業(yè)務,現(xiàn)金牛業(yè)務,需調整業(yè)務,,,

54、,電視技術,中電高科,深圳中視,34,由于業(yè)務和經(jīng)營狀況的不同，對下屬企業(yè)的資源配置應有所區(qū)別和側重,,,退出/改善,保留/發(fā)展,退出,適當保留/待價而沽/出售,低,高,與中視國際戰(zhàn)略方向的一致性,經(jīng)營狀況,差,好,由于其經(jīng)營不善，可考慮尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式加大對企業(yè)運作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營狀況如：輝煌動畫,由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資回報基于戰(zhàn)略

55、發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，歸入相應的事業(yè)部進一步發(fā)展如：未來廣告、節(jié)目代理公 司、央視調查等,由于其經(jīng)營不善，應盡快尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失如：電視畫廊等,由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資回報和一定的現(xiàn)金流等待合適的機會出售或轉讓股份，實現(xiàn)價值最大化如：熒屏出租、梅地亞中心 等,35,,,,集權管理,分權管理,,同時，針對不同業(yè)務運營特點，應采取不同的管理模式,36

56、,因此，中視國際對各項業(yè)務應制定具有高度針對性的管理模式,財務投資式,戰(zhàn)略建構式,戰(zhàn)略管控式,直接經(jīng)營式,總公司對各業(yè)務單元的管理角色廣告業(yè)務—— 運營人角色節(jié)目制作業(yè)務—— 運營人角色節(jié)目代理業(yè)務—— 運營人角色實業(yè)投資業(yè)務—— 運營人角色技術服務業(yè)務—— 運營人角色咨訊調查業(yè)務—— 運營人角色待調整業(yè)務—— 資產看守人角色參股業(yè)務—— 資產看守人角色,,財務投資式,戰(zhàn)略建構式,戰(zhàn)略管控式,參股業(yè)務待調整業(yè)務,實業(yè)投

57、資央視調查,廣告業(yè)務節(jié)目制作節(jié)目代理技術服務,中視國際針對各業(yè)的管理模式,37,,亞商對中視國際的診斷意見外部環(huán)境與戰(zhàn)略分析業(yè)務組合分析組織架構分析,38,中視國際目前的組織架構（職能部門和下屬公司）,,,董事會,總經(jīng)理,董事會秘書處,副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理,中央電視臺,審計室,人力資源管理部,辦公室,項目投資部,法律事務部,,中視國際目前組織結構中存在的問題目前中視國際總部的管理基本上處于原國

58、有企業(yè)計劃經(jīng)濟下的管理模式，對下屬企業(yè)的管控主要依靠行政力量集團總部的職能部門缺乏強有效的決策參謀，市場導向能力薄弱，個別部門設置不盡合理下屬企業(yè)自成體系，集團公司在運作上缺乏整體的協(xié)同效應由于缺乏科學的決策程序，加大了公司整體的投資風險總經(jīng)理管理幅度太寬，管理線條不明確，嚴重影響公司決策效率,計劃財務部,境外衛(wèi)星代理部,節(jié)目制作部,廣告部,資產經(jīng)營部,39,中視國際目前仍存在著很多制約因素,由于脫胎于中央電視臺，中視國

59、際仍未能脫離計劃經(jīng)濟下事業(yè)單位的運作模式下屬公司劃分為二級和三級公司的依據(jù)是行政級別，而非產權關系部分下屬公司的產權關系不順，總公司無法對下屬公司實施有效管控公司決策程序行政命令色彩較濃厚，企業(yè)運作視角相對薄弱缺乏規(guī)范的投資決策流程缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃制定流程下屬公司一定程度上各自為政，獨立運作，總公司協(xié)調能力薄弱，資源缺乏有效整合，業(yè)務之間的協(xié)同效應和互補效應不明顯公司業(yè)務主要依靠中央電視臺給予的優(yōu)惠政策，

60、沒有真正形成市場競爭的核心能力一方面，激勵機制不到位；另一方面，人員觀念仍停留在事業(yè)單位模式，危機意識不強,40,針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，中視國際的組織架構需作相應的調整,,,董事會,總經(jīng)理,董事會秘書處,副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理,中央電視臺,審計室,資產經(jīng)營部,人力資源管理部,辦公室,項目投資部,法律事務部,計劃財務部,境外衛(wèi)星代理部,節(jié)目制作部,廣告部,,,,,,,,,,董事會,總經(jīng)理,董事會

61、秘書處,職能部門,廣告業(yè)務事業(yè)部,實業(yè)事業(yè)部,電視節(jié)目事業(yè)部,其它參控股公司,中視影視文化發(fā)展有限公司,中視電視購物有限公司,中廣國際總公司,央視調查中心,中視傳媒股份有限公司,中視網(wǎng)絡開發(fā)公司,境外衛(wèi)星節(jié)目代理部,北京未來廣告公司,,,技術服務事業(yè)部,中視電視技術開發(fā)公司,財務,財務,財務,財務,41,中視國際的組織面臨由松散型管理向集中型管理的過渡,,主要需解決的問題總部職能向戰(zhàn)略管控型演變，充分考慮到各業(yè)務單元的營運特點。

62、增加決策參謀和市場導向能力理順公司管理線條，使業(yè)務管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，走出形式，達到實質性的目標和業(yè)績管理,,主要措施對下屬業(yè)務實施分類管理，針對不同業(yè)務的運營特點制定不同的管理模式公司管理線條按業(yè)務和職能區(qū)分，總部注重職能管理，下屬單位注重業(yè)務管理增強和完善公司總部職能，增強公司的戰(zhàn)略管控能力，實施對下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略管理,,42,綜合診斷結果：中視國際的遠景需要采用事業(yè)部組織架構,,投資控股架構,,,,,,,,總公司對下屬

63、公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營,主要特征,事業(yè)部架構,總公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享總公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直接運作架構,總公司下屬業(yè)務屬同一產業(yè)總公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營,,,,,,,,,,,,,中視國際應采納的組織架構方式,43,,目錄,方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業(yè)部建立的基本理論依據(jù)亞商的建議中視

64、國際事業(yè)部建立的演變示意待調整公司的管理事業(yè)部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計,44,事業(yè)部的關鍵特征,45,采取事業(yè)部制的明顯優(yōu)勢：,（1）每個事業(yè)部都有自己的產品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應市場出現(xiàn)的新情況并迅速做出反應（2）有利于公司最高領導擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益（3）由于事業(yè)部

65、自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)未來發(fā)展培養(yǎng)干部（4）事業(yè)部作為利潤中心，既有利于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績效的標準，進行嚴格考核，也使得公司高層領導易于評價各種業(yè)務對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策（5）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強企業(yè)活力，促進企業(yè)發(fā)展,46,,,事業(yè)部獨立法人結構的四種方案,整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內部無其它獨立法人整個事業(yè)

66、部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調事業(yè)部需承擔內部所有業(yè)務單位的經(jīng)營風險,各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理技術服務事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部,整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構

67、下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理電視節(jié)目事業(yè)部廣告業(yè)務事業(yè)部,事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的總公司為獨立法人事業(yè)部內無獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調總公司完全承擔事業(yè)部內所有債務與事故責任,描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部,方案一,,,方案二,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,,方案三

68、,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,總公司,方案四,,,,獨立法人,47,,目錄,方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業(yè)部建立的基本理論依據(jù)亞商的建議中視國際事業(yè)部建立的演變示意待調整公司的管理事業(yè)部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計,48,中視國際未來的業(yè)務架構—— 建議,主要業(yè)務,產品舉例,業(yè)務架構體系,,廣告業(yè)務類,中央電視臺的有關欄目和頻