論知識型員工的知識管理

1、MANAGEMENT管理視角____論知識型員工的知識管理文／周小兵黃躍雄一、知識型員工的行為特征彼得德魯克認(rèn)為，在后資本主義社會中，知識雖然不是惟一的資源，但肯定是一種最主要的資源。知識型員工作為知識資源的載體，具有與泰羅科學(xué)管理理論條件下的一般員工不同的特點。知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性，所以知識型員工兼具自主創(chuàng)造性、自我實現(xiàn)愿望強(qiáng)烈、流動性、復(fù)雜性等特征。1

2、自主創(chuàng)造性。知識型員工往往是那些才華橫溢的有用之才，而這些人又是充滿個性而難于駕馭的。他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不愿受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做更大的嘗試。知識型員工面對的是多變的環(huán)境，這決定了他們的工作不具有常規(guī)性，更可能遇到不可預(yù)見的或突發(fā)性的問題，所有這些決定了知識型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。2強(qiáng)烈的自我實現(xiàn)愿望。知識型員工自我顯現(xiàn)力強(qiáng)，工作上主動性、積極性強(qiáng)，在自我價值上表現(xiàn)為對能力的重視而

3、不是對權(quán)利的崇拜，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。與一般員工相比，知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自身價值的實現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會的認(rèn)可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。3流動性。知識經(jīng)濟(jì)時代資本不再是稀缺要素，知識取代了其位置，所以長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低。知識型員工具有較強(qiáng)的流動意愿，從追求終身就業(yè)轉(zhuǎn)為終身就業(yè)能力，而流動現(xiàn)象的背后隱藏著的實質(zhì)是知識型員工求得自我價值的實現(xiàn)，追求個人價值的增值。4復(fù)雜性。它包括知識型員工工作的復(fù)雜

4、性和勞動成果的復(fù)雜性兩個方面。從工作過程看，知識型員工的工作是一種思維性活動，即主要是腦力勞動，其過程往往是無形的。他們的工作工記黑賬，不是為了秋后算賬。因此經(jīng)理在對員工出現(xiàn)的失誤或績效差的事實進(jìn)行記錄的同時，應(yīng)當(dāng)及時向員工指出，并且?guī)椭鷨T工及時改正。在考核期較長時，比如季度考核，還應(yīng)該設(shè)計專用的表格記錄月度的正式記錄，而且應(yīng)就月度記錄與員工進(jìn)行溝通。3開展績效考核。在績效考核階段，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)

5、據(jù)來對員工在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。(1)匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)。評價的程序應(yīng)當(dāng)是首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)，檢查的目的是為了保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。經(jīng)理應(yīng)當(dāng)確認(rèn)有關(guān)績效的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，是否完整以及適用性如何，收集的數(shù)據(jù)和報告的事件是否符合要求，同時還應(yīng)檢查數(shù)據(jù)之間有沒有明顯相沖突的地方。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中有不符合要求的地方，或者還需要對某數(shù)據(jù)進(jìn)行證實時，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)把這些數(shù)據(jù)或通過另一種渠道(如工作樣本分析、錯誤報告、抱怨記錄、經(jīng)理反饋等)收

6、集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，或?qū)δ骋恍畔⑦M(jìn)行再次收集，通過對比來判斷所收集的原始信息的準(zhǔn)確性和可信性。(2)選擇合適的評價方法。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分而且沒有錯誤后，才可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工的績效完成情況進(jìn)行評價。在評價中經(jīng)理根據(jù)員工不同的工作特點和情況可以采取不同的評價方式，常見的評價方式包括量表測評法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法(MB0)等。評價方法的選擇應(yīng)根據(jù)員工具體的工作特征和工作性質(zhì)，以及企業(yè)的文化氛圍和管理思想等來決定。4建立績效反饋面談

7、機(jī)制。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效考核結(jié)果形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程?？冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，通常要求員工和管理者在績效評價結(jié)果上簽字，此后，績效評價結(jié)果才能被最終運(yùn)用于加薪以及獎金發(fā)

8、放等方面。很多企業(yè)預(yù)先制定了申訴程序，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決?？冃嬲勔彩请p方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點的主要方式。在雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成共識以后，經(jīng)理和員工就需要一同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束恰好也是下一個周期的開始。績效面談具體可分為以下三個步驟：一是績效面談準(zhǔn)備，包括時間、地點安排和相

9、關(guān)材料的分析與準(zhǔn)備；二面談過程的控制；三是確定績效改進(jìn)計劃。(作者單位：江蘇省南通醋酸纖維有限公司)2∞56經(jīng)濟(jì)論壇73萬方數(shù)據(jù)—____管理視角MANAGEMENT更多的是依靠自身所擁有的知識而不是外在條件或工具。從工作成果看，知識型員工的勞動成果往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其智力的投入，產(chǎn)品多為無形的，難以精確測量與評價，同時，一項勞動成果的誕生又往往是團(tuán)隊所有成員集體智慧的結(jié)晶，這給衡量個人績效帶來了困難。二、知識管

10、理知識從種類上可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識，而隱性知識則是指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)，它只存在于員工的頭腦中，難以被他人了解。日本一橋大學(xué)教授、著名管理學(xué)家野中幾次郎和竹內(nèi)廣孝提出了知識變換的四種模式：①從隱性知識到隱性知識(社會化)；②從隱性知識到顯性知識(外在化)；⑧從顯性知識到顯性知識(合并)；④從顯性知識到隱性知識(內(nèi)在化)(如圖1)。知識管理活動就是隱性知識和顯性知識

11、以這四種形式變換的過程，是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯現(xiàn)知識和隱性知識共享提供新的途徑。隱性知識隱性知識社會化外在化1內(nèi)在化合并隱性知識顯性適應(yīng)圖1識變換的四種模式三、基于知識型員工行為特征的知識管理戰(zhàn)略1知識資本化激勵。理論和經(jīng)驗表明，在所有激勵形式中，產(chǎn)權(quán)激勵是最為有效、最根本的激勵。但并非對所有人都可以實行產(chǎn)權(quán)激勵，只有在企業(yè)擁有產(chǎn)權(quán)的員工才能成為產(chǎn)權(quán)的激勵對象。企業(yè)中物力資本的所有者固然具有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，但那些非物

12、力資本的所有者，特別是那些技術(shù)人員和管理者在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，也擁有企業(yè)的重要資本——人力資本。因此，對知識型員工的管理，可以采用知識入股的形式，即知識資本化激勵。這不僅有利于培養(yǎng)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神，克服知識型員工與企業(yè)所有者之間信息不對稱的弊端，防止知識型員工的短期行為和敗德行為，最大限度避免員工流失，而且有利于激勵知識型員工的知識創(chuàng)新，使知識型員工之間的知識進(jìn)行內(nèi)部整合，最終達(dá)到企業(yè)信息的完全整合，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。此外，

13、建立知識激勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴(kuò)大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大也具有巨大的推動作用。2教育與培訓(xùn)J激勵。知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，社會呈高速化、多元化發(fā)展。知識型員工發(fā)現(xiàn)他們的知識很多已過時，如果不能及時更新、“再充電”，不但不能為企業(yè)創(chuàng)造財富，而且西經(jīng)濟(jì)論壇2∞56自身可能為社會所淘汰，因而他們急切希望企業(yè)提供教育與培訓(xùn)機(jī)會。但是，企業(yè)管理者會認(rèn)為大部分知識型員工已經(jīng)受過高等教育，擁有高學(xué)歷，不必再進(jìn)行教育或培訓(xùn)I了。這實際

14、上忽視了知識型員工創(chuàng)新的動力來源——不斷的學(xué)習(xí)能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱從某種意義上是企業(yè)員工的學(xué)習(xí)力的強(qiáng)弱的表現(xiàn)。企業(yè)是人的結(jié)合體，現(xiàn)代企業(yè)要完成向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變，歸根到底是企業(yè)知識型員工的形成及其學(xué)習(xí)力的增強(qiáng)。無論從企業(yè)發(fā)展角度還是從員工自身發(fā)展要求角度來看，企業(yè)都應(yīng)充分重視對員工的教育培訓(xùn)I投資。3報酬激勵與精神激勵并重。一般來說，在現(xiàn)代社會里知識型員工收入處于較高的層次，因而他們提供的很可能是向后彎曲的勞動

15、供給曲線(圖2)，即在經(jīng)濟(jì)收入達(dá)到一定層次后，在努力工作以賺取更多的工資與閑暇之間他們會更愿意選擇閑暇。因此對于知識型員工應(yīng)注重精神激勵的作用。圖2知識型員工勞動供給與收入的曲線圖馬斯洛的需求層次理論，把人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次，而且人的需要是由生理需要、安全需要和社交需要的低級需要向尊重需要和自我實現(xiàn)需要的高級需要遞進(jìn)的。一般來說，知識型員工已經(jīng)滿足了低級需要，因而他們渴望得到

16、尊重、賞識，由此精神激勵對他們來說作用更大。同時，赫茲伯格的雙因素理論表明，高層次的需要更多地是從工作本身得到滿足。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后得出結(jié)論：激勵知識型員工的前四個因素依次是“個體成長”(3374％)、“工作自主”(3051％)、“業(yè)務(wù)成就”(2869％)、“金錢財富”(707％)。可以說，知識型員工所獲得激勵動力更多地來自于工作的內(nèi)在報酬和滿足感，而金錢等外部因素則退居相對次要的位置。目前我國的國情是，物質(zhì)生活