論企業(yè)員工化激勵

1、文王煥斌冷紹升黨的十六屬五中全會提出了“以人為本、全面。協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展”的科學發(fā)展觀，大力促進入的全面麗自由發(fā)展。同時越來越多的企業(yè)在市場競爭中感覺到人才的重要性，如伺吸引、留住人才，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。為企業(yè)刨造更多的價值竄j潤，同時實現(xiàn)受I自身的價值，這就涉及到對受I的激勖問題，B裁企、業(yè)在實踐中的激勵方式是多種多樣的，本人認為把受I的價德佟為企業(yè)昀首要價值。以受I的發(fā)展作為企妲發(fā)展麴根本出發(fā)點的受I化激勛模式是非常有效

2、的。所謂員I化激勵是指不存在一或不變、普遍適用的激勵方式企業(yè)選擇某種激勵方式和手段時，應考慮激勛的對象和所處的環(huán)境，采取針對性和個性化的方式去激勵受I，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性實現(xiàn)自身價值，扶而實現(xiàn)企1監(jiān)的目標。金歉蜜，彳鼴工仡激黝的必要性現(xiàn)在，很多企業(yè)的員工都存在著職業(yè)滿足感日益消退、忠誠度減少的問題。近兩年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)因為新一輪的高級人才波動顯得極不平靜。雅虎中國區(qū)總裁在合同到期之際，選擇離開獨立創(chuàng)業(yè)；在微軟公司工妻霽鍪警妻惹囂盞蓑翳

3、鷺作了7年之久，已身居微：：=軟全球副總裁位置的李開復離開微軟加盟Googie，引發(fā)了一場官司。他們的薪酬待遇和地位不能說不高，為什么會選擇離開呢蓋洛普公司一項歷時25年，涉及8萬名經(jīng)理人和1。o萬名員工的調(diào)查研究表明，70％左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級。也就是說，吸引員工到一家企業(yè)來的是公司本身，包括其薪酬、品牌形象等，而當員工下決心離開一家企業(yè)的時候，則主要是因為在自己的直接上級手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。最后得

4、出一項結論：員工來到一家公司，離開一位上司。馬斯洛需求層次理論認為，人們在生理上的需求得到滿足以后，較高層次的需求就會起主要的推動和激勵作用。郝茲伯格的雙因素理論也認為物質保健因素只能保證不引起不滿，而真正對人們起到激勵作用的是精神激勵因素。因此，薪酬激勵雖然是一項非常重要的激勵方式，但不應視為激勵的全部。因此，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)在實施激勵時，應充分考慮員工的個體差異，實行有針對性和個性化的員工化激勵，使員工獲得更多的工作滿

5、意度，從而實現(xiàn)個人目標與企業(yè)、股東目標的一致性。盆囊受工純激黝的褰璦途經(jīng)恩格斯指出：“就個別人說，他的行為的一切動力，都一定要通過他的頭腦，一定要轉變?yōu)樗脑竿蛣訖C，才能使他行動起來?！眲恿χ饕ㄎ镔|動力和精78神動力。物質動力是指人們對基本物質需要和物質享受的追求性，精神動力是指用尊重信任、開發(fā)培訓、提拔晉升和企業(yè)文化等手段，激發(fā)員工的理想信念、事業(yè)心和工作積極性，激勵員工在自我價值實現(xiàn)中朝企業(yè)所期望的目標努力。因此，企業(yè)對員工的

6、激勵應該從以下四個方面著手。建立公平合理的激勵制度。建立一套激勵人心的企業(yè)制度體系是企業(yè)員工化激勵的基礎和保證。一方面，入力資本是制度的源泉，決定著制度的結構、有效性及其演化和變遷。另一方面，制度是企業(yè)所有激勵政策和措施的載體與保證，制度因素是制約入力資本促進經(jīng)濟增長的重要因素。制度安排，無論是作用于物質資本，還是作用于科技進步，只有充分考慮人力資本的核心地位，對入力資本形成激勵驅動，才能充分調(diào)動員工的工作積極性。制定企業(yè)激勵制度必須了

7、解員工的工作需要的心理規(guī)律，分析員工工作的動因及其制約因素?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵制度的制定應從以下原則出發(fā)：一要堅持公平、公開、合理的原則。要在員工廣泛參與的基礎上出臺大多數(shù)人認可萬方數(shù)據(jù)金牌培訓TopTraining論企業(yè)員王化激勵文王煥斌冷紹升黨的卡大屆五中全會提1lJ7“以人為本、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展“的群學發(fā)展觀，大力促進人的全面而自由發(fā)展。用時越來越多的企業(yè)在市場競爭中感覺到人才的重要性，如何吸引、留住人才，充分發(fā)揮人才的I

8、R極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值利潤，同時實現(xiàn)員工自身的價值，這就涉及到對員工的激勵問題。目蔚企業(yè)在實踐中的激勵方式是多神多樣的，本人認為把員工的價值作為企業(yè)的首要份值，J，員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本出發(fā)涼的員工化激勵模式是非常存放的。所謂員工化激勵是指不存在一成有變、普遍適用的激勵方式，企業(yè)選擇某神激勵方式和手段時，應考慮激勵的對象和所處的環(huán)塘，采取舒對位和小性化的方式去激勵員工，充分發(fā)揮其IR極性和卸造性，實現(xiàn)自身價值，從而實

9、現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)實行員工化激勛的必要性現(xiàn)在，很多企業(yè)的員工都存在著職業(yè)滿足感日益消退、忠誠度減少的問題。近兩年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)因為新一輪的高級人才波動顯得極不平靜。雅虎中國區(qū)總裁在合同到期之際，選擇離開獨立創(chuàng)業(yè)在微軟公司工李身引發(fā)后開微復了離軟開場全微官球軟司副力總a~裁II.G位00置gle的作了7年之久，已身居微軟全球副總裁位置的李員工來到一家公司，離開一位上司。馬斯洛需求層次理論認為，人們在生理上的需求得到滿足以后，較高層次的需求就會

10、起主要的推動和激勵作用。郝茲伯格的雙因素理論也認為物質保健因素只能保證不引起不滿，而真正對人們起到激勵作用的是精神激勵因素。因此，薪酬激勵雖然是一項非常重要的激勵方式，但不應視為激勵的全部。因此，根據(jù)馬斯洛神動力。物質動力是指人們對基本物質需要和物質享受的追求性，精神動力是指用尊重信任、開發(fā)培訓11、提拔晉升和企業(yè)文化等手段，激發(fā)員工的理想信念、事業(yè)心和工作積極性，激勵員工在自我價值實現(xiàn)中朝企業(yè)所期望的目標努力。因此，企業(yè)對員工的激勵應

11、該從以下四個方面著手。建立公平合理的激勵制度。建立一套激勵人心的企業(yè)制度體系是企業(yè)員工化激勵的基礎和保證。一方面，人力資本是制度的源泉，決定著制度的結構、有效性及其演化和變遷。另一方面，制度是企業(yè)所有激勵政策和措施的載開復離開微軟加盟Google，引發(fā)了一場官的需求層次理論，企業(yè)在實施激勵時，應體與保證，制度因素是制約人力資本促進司。他們的薪酬待遇和地位不能說不高，充分考慮員工的個體差異，實行有針對性經(jīng)濟增長的重要因素。制度安排，無論是

12、為什么會選擇離開呢中蓋洛普公司一項歷和個性化的員工化激勵，使員工獲得更多作用于物質資本，還是作用于科技進步，時25年，涉及8萬名經(jīng)理人和100萬名員的工作滿意度，從而實現(xiàn)個人目標與企只有克分考慮人力資本的核心地位，對人工的調(diào)查研究表明，70%左右的優(yōu)秀員工業(yè)、股東目標的一致性。力資本形成激勵驅動，才能克分調(diào)動員工流失都起因于他們的直接上級。也就是的工作積極性。制定企業(yè)激勵制度必須了說，吸引員工到一家企業(yè)來的是公司本企業(yè)員工化激勵的實現(xiàn)途

13、徑解員工的工作需要的心理規(guī)律，分析員工身，包括其薪酬、品牌形象等，而當員工恩格斯指出“就個別人說，他的行工作的動因及其制約因素?，F(xiàn)代企業(yè)人力下決心離開一家企業(yè)的時候，則主要是因為的一切動力，都一定要通過他的頭腦，資源激勵制度的制定應從以下原則出發(fā)，為在自已的直接上級手下工作讓人感覺很一定要轉變?yōu)樗脑竿蛣訖C，才能使他一要堅持公平、公開、合理的原則。要在糟糕，心情不愉快。最后得出一項結論:行動起來?！皠恿χ饕ㄎ镔|動力和精員工廣泛參與

14、的基礎上出臺大多數(shù)人認可78的制度，并且公布出來，在實施中嚴格執(zhí)行并長期堅持。二要堅持物質驅動與精神驅動相結合的原則。要承認和研究員工的各種合理的需要，以物質動力為先導，以精神動力為支柱，注重引導和發(fā)展職工的高級需要。三要堅持個人需要與企業(yè)發(fā)展相結合的原則。要把滿足員工需要與激發(fā)員工工作積極性結合起來，通過績效考核使個人目標與組織目標掛鉤。四要堅持一切從實際出發(fā)，實事求是的原則。首先，充分認識員工需要多元化、多層次、多變性的特點；其次，

15、從這些特點和企業(yè)實際出發(fā)，制定多樣化、多渠道化的激勵措施和政策。注重人才自我價值的實現(xiàn)。自我價值的實現(xiàn)是滿足人才高層次的需要。自我實現(xiàn)需要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。這種自我實現(xiàn)化的人的形象，體現(xiàn)了入的本性的最高價值。首先，企業(yè)要將人才在企業(yè)中所處的角色從執(zhí)行者轉變?yōu)閰⑴c者。這種角色的轉變就是企業(yè)從某一方面淡化人員在組織中的等級差異。企業(yè)要及時公布有關企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展方向和組

16、織計劃的信息，給予人才廣泛參與決策的機體化，才能更好地激發(fā)員工學習、工作的積極性，促進員工全面素質的提高。其次，要重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，為其提供適合其需求的晉升道路。晉升可以使員工擁有更大的權力，同時又要承擔更大的責任，另外還可以得到更高的報酬。這樣，員工的成就需要、權力需要和歸屬感得到增強，才有動力為企業(yè)積極工作和奉獻。重視企業(yè)文化激勵，營造良好的企業(yè)文化氛潮。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。它主要通

17、過非正式的道德規(guī)范、文化習慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關系，對員工起著一種非組織行為的激勵作用。首先，企業(yè)文化要以“尊重人才，尊重知識”為核心，創(chuàng)建學習型組織，形成員工全員學習、全程學習、全體創(chuàng)新、全面發(fā)展的氛圍。其次要強調(diào)以人為本，重視個性化與團隊精神的結合，建立心靈契約，用企業(yè)精神把員工的積極性凝聚到為企業(yè)目標奮斗上來。只有當企業(yè)文化能夠真正融入員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，為企業(yè)的

18、長遠發(fā)展盡心盡力。自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對比較穩(wěn)定；在學歷方面，較高學歷的入一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的豐厚，更著重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。由此可見，企業(yè)要針對不同層次員工的不同需求來設計個性化的激勵最優(yōu)組合，實施員工化激勵，才能發(fā)揮最大的激勵效能

19、，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧相處，共同成長。(作者單位：中國海洋大學)刪會，使人才隊伍中每一員都能樹立強烈的主人翁意識，才有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。例如：上海貝嶺電子公司提出“給你一個舞臺，實現(xiàn)你的價值，還我一個奇跡!”其次，企業(yè)通過公平競爭，使員工獲得理想的工作崗位，使崗位獲得最合適的人才。通過崗位創(chuàng)新和崗位成才，評選崗位專家等活動，使工作給員工帶來自我實現(xiàn)的成就感。再次，要為人才的獨立創(chuàng)新提供條件。滿足了自我實現(xiàn)的需要，還要

20、創(chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)新思維。例如：齊魯石化公司組織開展群眾性技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和全員提合理化建議活動，激發(fā)了員工的才能，創(chuàng)造了一批成果，涌現(xiàn)了一批創(chuàng)新人才。重視人力資源殍發(fā)。入力資源開發(fā)就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動過程?？商岣弑窘M織各類人員的素質和技能，調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，以取得最大化的人力資源使用效益，也是對入力資本的權利與地位進行激勵。首先，要建立以崗位資格證書制度為中心的學習

21、、考核、使用、待遇一體化的制度，體現(xiàn)學習、考核、待遇、使用一同時期有不同的激勵機制。對于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重員工物質生活基本滿足和培養(yǎng)他們的集體主義精神；而進入90年代以后，新一代聯(lián)想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，聯(lián)想制定了新的激勵方案。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的薪酬比他們的上司還高，為其提供良好的工作環(huán)境、條件，讓他們在工作過程中體會到尊重、快樂、價值及進步等，激發(fā)他們把所有的精力和才華都投入到最

22、適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作績效。其次是想辦法了解員工需要的是什么。分清哪些是合理合理的，哪些是主要的和次要的哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。他們是針對不同的人、不同的工作、不同的情況采取不同的激勵組合。企業(yè)員工有多方面的需要，這是客觀存在的，希望這些需要得到滿足的欲望和要求也是正常的。企業(yè)應考慮不同層次員工的需要，有側重地進行激勵，越到高層激勵層面應該越高。對于基層員工給予更多生理與安全需求層面的激勵，而為中層員

23、工提供更多社會層面與尊重層面的激勵，對高層管理者就需要更多的尊重層面與自我實現(xiàn)層面的激勵。例如在年齡方面，一般20一30歲之間的員工萬方數(shù)據(jù)的制度，并且公布出來，在實施中嚴格執(zhí)行并長期堅持。二要堅持物質驅動與精神驅動相結合的原則。要承認和研究員工的各種合理的需要，以物質動力為先導，以精神動力為支柱，注重引導和發(fā)展職工的高級需要。三要堅持個人需要與企業(yè)發(fā)展相結合的原則。要把滿足員工需要與激發(fā)員工工作積極性結合起來，通過績效考核，使個人目標

24、與組織目標掛鉤。四要堅持一切從實際出發(fā)，實事求是的原則。首先，充分認識員工需要多元化、多層次、多變性的特點其次，從這柴特點和企業(yè)實際出發(fā)，制定多樣化、多渠道化的激勵措施和政策。注意宜人才自我價值的實現(xiàn)。自我價值的實現(xiàn)是滿足人才高層次的需要。自我實現(xiàn)需要是指人們希望先戚與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。這種自我實現(xiàn)化的人的形象，體現(xiàn)了人的本性的最高價值。首先，企業(yè)要將人才在企業(yè)中所處的角色從執(zhí)行者轉變

25、為參與者。這種角色的轉變就是企業(yè)從某一方面淡化人員在組織中的等級差異。企業(yè)要及時公布有關企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展方向和組織計劃的信息，給予人才廣泛參與決策的機聯(lián)想集團激勵模式的啟示:聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制。對于80年代第一代聯(lián)想人，公詞主要注重員工物質生活基本滿足和培養(yǎng)他們的集體主義精神，而進入90年代以后，新一代聯(lián)想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，聯(lián)想制定了新的激勵方案。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的薪酬比他們的上

26、司還裔，為其提供良好的工作環(huán)境、條件，讓他們在工作過程中體會到尊重、快樂、價值及進步等，激發(fā)他們把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作贛效。其次是想辦法了解員工需要的是什么。分清哪些是合理會，使人才隊伍中每一員都能樹立強烈的主人翁意識，才有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。例如:上海貝嶺電子公司提出“給你一個舞臺，實現(xiàn)你的價值，還我一個奇跡其次，企業(yè)通過公平競爭，使員工獲得理想的工作崗位，使崗位獲得最

27、合適的人才。通過崗位創(chuàng)新和崗位成才，評選崗位專家等活動，使工作給員工帶來自我實現(xiàn)的成就感。再次，要為人才的獨立創(chuàng)新提供條件。滿足了自我實現(xiàn)的需要，還要創(chuàng)造條件激發(fā)他們的創(chuàng)新思維。例如齊魯石化公司組織開展群眾性技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和會員提合理化建議活動，激發(fā)了員工的才能，創(chuàng)造了一批成果，涌現(xiàn)了一批創(chuàng)新人才。重視人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)就是以發(fā)據(jù)、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動過程?？商岣弑窘M織各類人員的素質和技能，

28、調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，以取得最大化的人力資源使用效益，也是對人力資本的權利與地位進行激勵。首先，要建立以崗位資格證書制度為中心的學習、考核、使用、待遇…體化的制度，體現(xiàn)學習、考核、待遇、使用一的和不合理的，哪些是主要的和次要的3哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。他們是針對不同的人、不闊的工作、不闊的情況采取不闊的激勵組合。企業(yè)員工有多方面的需要，這是客觀存在的，希望這些需要得到滿足的欲望和要求也是正常的。企業(yè)應考

29、慮不同層次員工的需要，有側熏地進行激勵，越到商層激勵層面應該越高。對于基層員工給予更多生理與安全需求層面的激勵，而為中層員工提供更多社會層面與尊重層面的激勵，對高層管理者就需要更多的尊重層面與自我實現(xiàn)層面的激勵。例如在年齡方面，一般2030歲之間的員工79體化，才能更好地撒發(fā)員、工作的積極性，促進員工會菌素質的提高。其次，要熏視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，為其提供適合其需求的普升道路。晉升可以使員工擁有更大的權力，同時又要承擔更大的責

30、任，另外還可以得到更高的報酬。這樣，員工的成就需要、權力需要和歸屬感得到增強，才有動力為企業(yè)積極工作和奉獻。言重視企業(yè)文化激勵，營造良好的企.!lk文化搖醋。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。它主要通過非正式的道德規(guī)范、文化習慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關系，對員工起著一種非組織行為的激勵作用。首先，企業(yè)文化要以“尊重人才，尊重知識“為核心，創(chuàng)建學習m組織，形成員工全員學習、全程學習、全體創(chuàng)新、全

31、面發(fā)展的氛圍。其次，要強調(diào)以人為本，熏視個性化與團隊精神的結合，建立心靈契約，用企業(yè)精神把員工的積極性凝聚到為企業(yè)目標奮斗上來。只有當企業(yè)文化能夠真正融入員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，為企業(yè)的長遠發(fā)展盡心盡力。自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較商，31…45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對比較穩(wěn)定在學歷方面，較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的豐厚，更看重精神方面的