有效領導的心理環(huán)境

1、14ENTERPRISEMANAGEMENT72009論壇FumENTERPRISEMANAGEMENT7200915在各種各樣有關領導的研究中，很少能發(fā)現(xiàn)專門研究領導環(huán)境的內(nèi)容。不過，人們都非常清楚，領導效能不單單與領導者、被領導者相關，還與領導者和被領導者所共處的環(huán)境極大相關。所謂領導環(huán)境，廣義上說就是領導者所領導的群體存在的內(nèi)外部整體環(huán)境。更直接、狹義地講，領導環(huán)境就是領導者和被領導者互動過程中形成的內(nèi)部環(huán)境。有關領導環(huán)境的一個顯

2、而易見的判斷是，如果環(huán)境是有利于領導者行為的，領導效能就可以被放大；如果環(huán)境不是有利于領導者行為的，那么領導效能可能就被縮小。例如，如果大家打心底里支持你信服你，那么領導者就能進行更有效的領導。領導環(huán)境既包括物質(zhì)的工作環(huán)境，也包括人際互動中的心理環(huán)境。相較于前者，后者對領導行為的影響會更大一些。理論上對此也有支持，例如葛倫的領導—成員交換理論，圈子內(nèi)的成員因為得到領導更多的眷顧而產(chǎn)生更高的滿意度，也會更努力地為領導者創(chuàng)造績效。本文的討論

3、將集中在領導的心理環(huán)境。那么，領導心理環(huán)境中有哪些要素會對領導效能產(chǎn)生影響呢？雖然領導心理環(huán)境包括的因素很多，但領導者與被領導者的信任狀況、價值觀以及組織內(nèi)的政治活動對領導效能的影響最大。一、信任信任應該是領導環(huán)境的最關鍵構成要素。一個充滿信任的領導環(huán)境，領導者的指示和意圖不僅能被準確地理解，而且能被徹底地不折不扣地執(zhí)行。相反，如果被領導者懷疑領導者的指令，他就不會認真地執(zhí)行，或是在執(zhí)行的過程中，增加許多個人或小團隊的意圖，這就會降低領

4、導的效能，甚至扭曲領導的效能。而從另一個角度看，領導者不信任被領導者，他也不可能充分授權，被領導者的才能也不可能得到充分的施展。電視連續(xù)劇《雍正王朝》所展示的故事清晰地說明了這一點?？滴醪]有給繼任者雍正創(chuàng)造一個信任的環(huán)境，相反，康熙所留下的環(huán)境充滿了懷疑和權力斗爭，這些使得雍正的領導過程很艱苦，他的各項指令在實施過程中也遇到很多阻力。而當雍正病重的時候，他知道他的兒子們之間是有矛盾的，他也知道這些矛盾會令未來的皇帝很難充分的施展開來，

5、所以，他不顧后人如何評述，親自殺死了自己的大兒子。且不論歷史的真實性，單就電視劇所表現(xiàn)的情節(jié)來看，雍正的這個行動對于未來的乾隆來說是多么的重要。因為乾隆的領導環(huán)境中少了競爭對手，而由他親自建立的領導團隊極大地保障了領導效果?？梢哉f，領導者和被領導者之間的互信是領導效能的基石。然而，非?？上У氖?，許多領導者并沒有在信任建設方面投入精力，而是讓信任處在一種自然狀態(tài)發(fā)展，這就使得領導效能在較長的時間里無法發(fā)揮出來。那么，信任該如何建設呢？人們

6、之間信任的建立是基于各種互動的行為，而決定這些互動行為的是人們所呈現(xiàn)出的各種角色。所以，當我們探討人際間信任建立時，分析角色行為似乎更為關鍵。角色，是社會學的一個重要概念。盡管有各種各樣角色的分類方法，但我們所探討的一個處在工作狀態(tài)的人，他的角色可以簡單分為工作角色和非工作角色。組織內(nèi)員工的信任首先是來自工作角色間的行為互動。很顯然，一個具備足夠能力、履行好其工作角色的人，更能夠得到上級、同事和下級的信任。這種信任是建立在履行工作角色的

7、能力上，因此，當能力有機會得以展現(xiàn)時，信任就有機會形成。毋庸置疑的是，這種被人們信任的能力是具有組織和工作色彩的。信任的范圍自然就是工作能力的范圍。從信任的深度來看，基于工作角色的信任是暫時的。因為組織或工作關系總是處在變動中，這必將導致新的工作角色，信任也會因此受到影響而變得脆弱。換句話說，單純以工作角色建立的信任是不穩(wěn)固的。在討論非工作角色對信任影響前，我們先來看《戰(zhàn)國策》中觸龍說服趙太后的例子。當觸龍見到趙太后時，先說自己的腳有病

8、，很長時間沒有看見太后，專門來問候，然后就開始聊起養(yǎng)生保健之類的事情。接著，觸龍動情地請求趙太后能夠為他15歲的小兒子安排工作，太后好奇地問“丈夫亦愛憐其少子乎？”觸龍回答說“甚于婦人！”于是，觸龍才開始把談話轉入正題。觸龍沒有像其他勸說者那樣直截了當，反而獲得了趙太后的信任。觸龍的行為使趙太后感到他是“自己人”?！白约喝恕笔切湃蔚淖罡呔辰?，而“自己人”顯然不是經(jīng)由工作角色實現(xiàn)的。更進一步，工作角色對于“自己人”的形成甚至是無用的。有學

9、者研究，在傳統(tǒng)社會中，“自己人”指的就是自家人，是一種基于血緣或親緣關系的感情。但是血緣或親緣總是有限的，為了能夠與更多人建立信任，人們通常采用“擬親”的做法，就是給予那些自家人以外的人等同于自家人的身份。這個身份（自己人）規(guī)定和限制了交往行為應該類似自家人。顯然，這種“擬親”就是以非工作角色所表現(xiàn)出來的行為為基礎的，而與工作角色基本沒有關系?！皵M親”行為建立更加深厚的信任還可以從組織內(nèi)的非正式組織中找到證據(jù)。當人們研究非正式組織的成因

10、時，發(fā)現(xiàn)那些非正式組織成員間的信任強度要遠遠大于正式組織內(nèi)的成員。非正式組織就是未經(jīng)官方正式規(guī)定的群體。這種群體是人們在共同的勞動、生活中自然形成的，它沒有什么定員編制，各個成員的權利和義務也沒有條文規(guī)定，成員之間的相互關系帶有明顯的情感色彩，它是以成員的共同利益、愛好和友誼為基礎的。它追求的是人與人之間的友愛互助，它的活動目的是為滿足成員的某種社會需要。它的“頭頭”是群體中自然涌現(xiàn)的，他們的行為受群體中自然形成的“規(guī)范”來調(diào)節(jié)。非正式

11、組織成員雖然都有著組織的正式任命，但他們更依賴由那些與工作角色無關的行為所構建的信任。被組織領導者常常忽略的非工作角色能夠帶來更加深入的信任關系，認識到這一點非常重要，也具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。因為越來越多的企業(yè)領導者在組織發(fā)展到一定規(guī)模后，會更加強調(diào)制度建設，也希望將人們之間的關系通過一紙契約來簡單圈定，但這樣的做法會傷害人際間的信任，并進而影響領導效能。二、價值觀簡單地理解，價值觀是一個人對周圍的人、事、物的輕重緩急或優(yōu)先順序的評價和看

12、法。所謂共同的價值觀，就是一個組織的人們對周圍的人、事、物的輕重緩急或優(yōu)先順序有著同樣的評價和看法。通俗地講，共同的價值觀就是領導者認為重要的事情，被領導者們也認為是重要的。當大家有了共同的認識后，群體才能發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的事情是，一個組織內(nèi)的人們想法往往不一樣，這就意味著大家對周圍事情的重要性程度的判斷并不一致。人們當然會對自己感興趣和認同的事情投入精力，而對那些自己不感興趣的事情很少給予關注。這樣的狀態(tài)自然會影響

13、人們之間的協(xié)作、溝通等行為。例如，如果價值觀不同，人們在協(xié)作時投入的熱情就有很大的差異。領導者的重要任務就是在領導環(huán)境中建立共同的價值觀，令大家能夠盡可能地有相同的判斷，《孫子兵法》最重視的“道”就是讓大家能夠有共同的想法。但共同價值觀的建設不可能一蹴而就，它需要領導者不斷的、執(zhí)著的投入。這是一個繁雜的過程，這也是一個不能偷懶的過程，尤其是在今天人們的注意力越來越分散的時候，把大家的觀念統(tǒng)一起來，這本身就是一件非常艱難的事情。在價值觀建

14、設方面，最重要、最基礎也是常常被忽視的工作就是定向培訓。簡單說，定向培訓（ientationtraining），就是幫助員工熟悉組織內(nèi)部“是如何做事的”培訓行為，其根本目的就是讓員工跟上組織的節(jié)奏。與其它員工培訓相比，定向培訓具有明顯的組織導向，更強調(diào)員工對組織的歸屬感和認同感的建設。在實際操作方面，有關定向培訓的最大誤區(qū)是，定向培訓被廣泛地等同于新員工培訓。在很多情形下，ientationtraining甚至被直接翻譯成新員工培訓。從

15、具體的做法來看，新員工培訓通常會包括對組織歷史、重要事件、重要人物、組織價值觀、組織目標等方面的介紹，能夠幫助新有效領導的心理環(huán)境領導效能不單單與領導者、被領導者相關，還與領導者和被領導者所共處的環(huán)境有極大相關?！鑫膮畏咫娨曔B續(xù)劇《雍正王朝》中的雍正皇帝?！稇?zhàn)國策》2論壇.indd14152009.8.149:17:54AM萬方數(shù)據(jù)16ENTERPRISEMANAGEMENT72009論壇FumENTERPRISEMANAGEMENT7

16、200917員工充分認識組織和工作，并盡快融入到組織中來。盡管新員工培訓在新員工組織歸屬感和認同感的建設方面非常重要，但如果把新員工培訓等同于定向培訓就大錯特錯了。因為在這種定義的指導下，組織非常容易形成這樣一個基本判斷：員工對組織的歸屬感和認同感可以通過組織的入門培訓一次完成。如果順延組織的這個基本判斷，在“畢其功于一役”的思想影響下，我們就很難看到組織對老員工再有系統(tǒng)地進行定向培訓。即使有些組織安排類似的培訓，老員工也會認為那是沒有

17、意義的，因為“我們都已經(jīng)知道了”。但事實并不是這樣，否則，組織內(nèi)怎么還會存在員工與組織想法的不一致？道理其實很簡單，那就是員工的歸屬感和認同感會隨著組織和員工的變化而變化。當這種變化沒有得到正向強化時，員工就會表現(xiàn)出對組織價值觀的背離，組織的凝聚力就會受到影響。所以我們說，定向培訓的完整含義應該是組織歸屬感和認同感的持續(xù)建設，而新員工培訓只是定向培訓的一種形式。這個工作很笨，但很基礎、很重要。領導者不能將統(tǒng)一價值觀停留在口頭上，必須花很

18、大的功夫在定向培訓方面，必須對包括老員工在內(nèi)的所有員工不斷地進行“定向”，使他們不至于迷失，使他們更加堅定地與組織保持相同步調(diào)。三、政治活動約翰科特發(fā)現(xiàn)，好的領導環(huán)境拒絕那種“被看成是暗地活動的同盟或組織之類的東西”，成員之間能夠互相幫助，共同為目標服務。雖然政治活動也有一定的價值，但對整個組織氛圍來說，它卻是絕對有害的。如果組織內(nèi)出現(xiàn)各種小集團，組織的利益就必然面臨著被切分的危險。由維護小集團利益而產(chǎn)生的各種行為一定會傷害整個組織的利

19、益，這對掌控全局的領導者來說顯然是不利的。西方管理學對組織內(nèi)的政治活動已經(jīng)進行了不少的研究，研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)政治行為的產(chǎn)生主要有以下幾種情況：當組織政策不清晰時，政治活動容易產(chǎn)生。在這個時候，組織沒有一個具體的規(guī)則，組織內(nèi)的許多活動與工作當事人對工作的投入狀況有著密切的關系，也就是說，當人情是組織運轉的基礎時，就容易產(chǎn)生交易活動；在一個組織中，那些制度不明確的部門，政治活動更容易出現(xiàn)。例如，公司高級經(jīng)理層，人事行政部門等，而政策制度比較

20、明確的部門，如生產(chǎn)系統(tǒng)等，政治活動就相對少一些；除此之外，在組織發(fā)展的不同階段，政治行為發(fā)生可能性也不太一樣。在組織初創(chuàng)階段，組織結構簡單，組織成員普遍具有強烈的使命感，政治行為較少。但隨著組織日趨成熟和復雜，組織內(nèi)部的利益群體開始分化，組織內(nèi)部的權力斗爭以及與此相伴的政治活動就開始大量出現(xiàn)。從以上政治活動發(fā)生的條件看，組織內(nèi)部的政治活動是不可避免的。盡管政治活動也不總意味著貶義，但個體政治活動需要在一定的范圍內(nèi)得到控制和監(jiān)督以保證它不

21、會對整個組織環(huán)境產(chǎn)生傷害。西方有學者通過倫理標準來衡量政治行為，例如，它會檢查政治行為是否為個人謀利，是否尊重了其他相關個人的利益，是否合乎公平公正公開的原則等。在某些特定情況下，領導者需要通過一些政治活動來建立或者鞏固權力。但是這些活動都必須是短時期的，領導者如果一味地依賴政治活動來實現(xiàn)領導，那么其權力基礎反而會隨著時間的推移而削弱，而他本人也會失去其他被領導者的信任。所以，有效地領導者總是能身體力行地控制其組織內(nèi)的政治活動。在研究領

22、導效能時，一個無論如何不能被忽略的因素就是領導環(huán)境。就像氣壓會影響水的沸點一樣，領導環(huán)境在領導效能方面也起到非常重要的中間影響作用。信任、價值觀和政治活動是領導心理環(huán)境的關鍵要素。一個希望有所作為的領導者，不僅要不斷提升自己的領導素質(zhì)，也必須認真地有計劃、有步驟地塑造領導環(huán)境，為領導效能奠定堅實的基礎?！鲎髡邌挝槐本┐髮W光華管理學院編輯王仕斌一、《道德經(jīng)》里的智慧老子的《道德經(jīng)》是一部偉大的傳世巨著，它體現(xiàn)了中華民族的智慧。兩千多年來，

23、歷代文人墨客依據(jù)各自對此書的見解與感悟，著書立說，各抒己見，見仁見智，莫衷一是。述作之多，足以“汗牛充棟”。這部總共只有五千多字的《道德經(jīng)》，從天、地、人三者的整體關系著眼，言簡意駭?shù)乇磉_了對社會、政治、經(jīng)濟、軍事，以及人際關系的觀點，內(nèi)容博大精深，已為千年歷史所驗證，這正是它在時間、空間上歷久不衰的原因之所在。在這部共分八十一個章節(jié)的書中，有很多地方談到“有”與“無”的關系，“有為”與“無為”正是此書的一大重點與特色。在初次接觸到“無

24、為”這一詞時，人們有時會膚淺地理解為“無所作為”，似乎是什么也不干。但老子所反復強調(diào)的“無為”卻寓意深長，如“為無為而無不為”(第四十八章)、“為無為，則無不治矣”(第三章)，意思是說，只要真正做到“無為”，就沒有什么做不到的，就沒有什么治不了的。由此可見，在老子看來，“無為而治”正是治理的根本，是領導藝術的最高境界。對企業(yè)和對任何群體來說，主要領導人的個人領導風格和作風，往往體現(xiàn)在其經(jīng)營之道中。這里雖無是非之分，卻有高下之別，最終還是

25、要以其能否可持續(xù)發(fā)展的實踐來檢驗。有些單位的“一把手”事無巨細，事必躬親，且只憑自己的“一支筆”去審批才放得下心，成天忙忙碌碌，埋頭于具體事務之中，難以擺脫。也有一些領導則相反，他們抓大事，抓大方向，在急劇變化的市場風浪中，明辨航向，指揮若定，這正體現(xiàn)了“無為”的領導風格。當然，一把手要能脫身于日常事務之外，其前提是要按分工授權其副手和部下。授權本身就是一種領導藝術。它首先要求一把手對企業(yè)業(yè)務的全局熟悉，然后具有識才用才的眼力和魄力，做

26、到知人善任，并對授權對象充分信任，做到有職、有權、有責，對他們主要實行必要的協(xié)調(diào)和監(jiān)管。這樣，主要領導人便可以主動地觀察形勢，抓住經(jīng)營中的關鍵環(huán)節(jié)和主要矛盾去加以研究和處理。這就是《道德經(jīng)》所說的，做到了“無為”才可以實現(xiàn)“無不為”。事實上，對任何群體來說，其成員的基本職能大體可分為操作層、執(zhí)行層和領導層、決策層。對他們的要求各有側重。前者面對的是具體業(yè)務，后者面對的是前進方向、發(fā)展戰(zhàn)略。因此，前者更應關注做好細節(jié)，關注“有為”。而后者

27、的任務則體現(xiàn)在無形的、但是影響全局興衰成敗命運的戰(zhàn)略思考上、遠見卓識上。這正反映了“無為”的特點與關鍵作用。只有有了“無為”的正確引導，才能使“有為”產(chǎn)生積極的實際效果，領導藝術的最高境界“為無為，則無不治矣”，意思是說，只要真正做到“無為”，就沒有什么做不到的，就沒有什么治不了的。無為而治，是領導藝術的最高境界?！鑫呐顺辛亿w孟兆頁小楷《老子道德經(jīng)卷》在價值觀建設方面，最重要、最基礎也是常常被忽視的工作就是定向培訓。2論壇.indd16