如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式_zhangshijiecmr

1、模塊四補充講解如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)模式羅伯特坦南鮑姆(RobertTannenbaum)畢業(yè)于美國芝加哥大學(xué)，獲博士學(xué)位，長期在洛杉磯加利福尼亞大學(xué)工商管理學(xué)院執(zhí)教，擔任人才系統(tǒng)開發(fā)教授，并為美國及其他國家的企業(yè)進行范圍廣泛的咨詢顧問工作.他發(fā)表過許多論文并與人合作在1967年出版了《領(lǐng)導(dǎo)與組織：一種行為科學(xué)的方法》。沃倫H施米特(WarrenHScht)與坦南鮑姆在洛杉磯加利福尼亞大學(xué)共事20多年，后來轉(zhuǎn)到南加州大

2、學(xué)任行政管理學(xué)教授。他為許多公營和私營企業(yè)擔任咨詢顧問工作，在各種學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表過許多文章，并于1970年出版了《組織的新領(lǐng)域與人類價值觀》一書。一、問題的提出每個企業(yè)經(jīng)理或在其他組織中擔負領(lǐng)導(dǎo)責任的人對于如何實施領(lǐng)導(dǎo)差不多都有一套自己的想法。有的領(lǐng)導(dǎo)者認為：大部分工作問題都應(yīng)由下級自己去找到答案并據(jù)以實際采取行動，領(lǐng)導(dǎo)者的作用只是像催化劑一樣促進工作的開展，并對下屬的想法和感覺作出適當?shù)姆磻?yīng)，以便使他們更好地理解自身、環(huán)境和任務(wù)。有的

3、領(lǐng)導(dǎo)者認為：由一個人獨自作出牽涉到眾人的決定是愚蠢的，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須廣泛征詢下屬的意見，同時又必須明白無誤地保留最后拍板的權(quán)力。有的領(lǐng)導(dǎo)者則認為：領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)在于作出決定后用說服的方法而不是命令的方法去動員大家支持自己的決策并積極行動起來。還有的領(lǐng)導(dǎo)者認為：領(lǐng)導(dǎo)者的責任就是進行領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者不作決策而讓許多別人來替他進行決策，那就是失職。那樣的領(lǐng)導(dǎo)沒有存在的價值。更有些領(lǐng)導(dǎo)者認為：重要的是完成工作任務(wù)，別的統(tǒng)統(tǒng)是廢話。把時間花在各種

4、討論和會議上完全是浪費?？偟糜腥苏境鰜戆l(fā)號施令和定調(diào)子，領(lǐng)導(dǎo)者責無旁貸，只能當仁不讓。對于上述每一種想法，都可以找到大量事實和理論根據(jù)來證明其合理性，但它們又互相矛盾，使人無所適從。在這樣的壓力之下，經(jīng)理們不免時時陷于困境：一方面他們覺得必須發(fā)揚民主，得到整個群體或整個組織的幫助，另一方面他們又確實感到自己看得更全面、更深入、更長遠。這時候往往很難區(qū)分真正的群體參與同領(lǐng)導(dǎo)者為了推卸責任而走走“民主”的形式。二、領(lǐng)導(dǎo)行為模式的分類坦南鮑姆

5、和施米特提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場”的概念(見圖1)。他們按照領(lǐng)導(dǎo)者運用職三、幾個關(guān)鍵問題按照圖1所示，經(jīng)理與下屬——作為群體或者作為個人之間的關(guān)系有多種可供選擇的模式。在該“連續(xù)分布場”的左端，重點是放在經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)者、上級身上——領(lǐng)導(dǎo)者興趣何在，他怎樣看待各種事物，他感覺如何。當行為點逐漸移向右端時，天平就越來越偏向下屬一邊了——職工們興趣何在，他們怎樣看待各種事物，他們感覺如何。從這樣的角度出發(fā)去看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式會引發(fā)許多問題，其中

6、最重要的是下列4個。(一)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)當通過授權(quán)他人來規(guī)避自己理當承擔的責任領(lǐng)導(dǎo)必須對下屬作出的決策負責，盡管在作出該項決策時依據(jù)的是集體意見。領(lǐng)導(dǎo)者向下級授權(quán)(下放決策權(quán))時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險。授權(quán)決不是為了推卸責任。此外，任何一級經(jīng)理授予下級的自主權(quán)都不能超越上級授予他自己的職權(quán)范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。(二)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)下級后還應(yīng)不應(yīng)當參與決策在引導(dǎo)下屬作為群體或個人進入決策過程之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔

7、細考慮好這一問題。他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題。有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者最好徹底放手，不要在授權(quán)之后再去多所干預(yù)。但是一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者或上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走。只是這時領(lǐng)導(dǎo)者最好只起一名普通“成員”的作用。(三)應(yīng)不應(yīng)當讓下屬明確了解領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)模式完全應(yīng)當。如果領(lǐng)導(dǎo)者不解釋清楚自己打算如何運用手中的權(quán)力，上下級關(guān)系往往會出現(xiàn)許多問題。例如，領(lǐng)導(dǎo)者實際上要自己作出決策，但又讓下屬誤解為他已經(jīng)將決策

8、權(quán)下放，結(jié)果勢必引起混亂、困惑和不滿。又如，領(lǐng)導(dǎo)者表面上十分“民主”，實際上心中早已有既定主張，只不過希望大家把它當作共同的決策接受下來而已。即所謂“讓他們覺得這似乎本來就是他們自己的想法”，這同樣是十分危險的。極其重要的是，經(jīng)理人員和領(lǐng)導(dǎo)者必須十分誠實，有勇氣說清楚哪些權(quán)力他想留給自己，他要求下屬起什么作用。(四)應(yīng)不應(yīng)當用授權(quán)下屬作出決策的次數(shù)來判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否“民主”不應(yīng)當。決策的數(shù)量并不能反映下屬的自主權(quán)或自由度。更重要的是授權(quán)下