國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益與戰(zhàn)略管理

1、國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益與戰(zhàn)略管理■文／符寧隨著國(guó)際貿(mào)易的快速發(fā)展和國(guó)內(nèi)資源競(jìng)爭(zhēng)加劇，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)開始放眼國(guó)際資源、主動(dòng)出擊全球供應(yīng)鏈，希望借此在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍。作為全球供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，國(guó)際采購(gòu)是指利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，挑選質(zhì)量最好、價(jià)格最合理的產(chǎn)品(貨物與服務(wù))。從某種意義上講，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理可以使一個(gè)企業(yè)成為利潤(rùn)的“搖籃”，同樣也可以使一個(gè)企業(yè)成為利潤(rùn)的“墳?zāi)埂?。?duì)于初出茅廬的中國(guó)企業(yè)而言，充分認(rèn)識(shí)和利

2、用國(guó)際采購(gòu)可能帶來(lái)的收益，是競(jìng)爭(zhēng)求勝的關(guān)鍵。國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益國(guó)際采購(gòu)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)活動(dòng)的空間拓展和優(yōu)化。通過(guò)采購(gòu)的全球化，企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)格和特性的比較，從而在最大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)優(yōu)化。這種優(yōu)化首先體現(xiàn)在成本優(yōu)化上，這是顯而易見的。正如西方經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典理論指出的那樣，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是追逐“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，在其他條件相同的情況下，如果一個(gè)企業(yè)購(gòu)進(jìn)的原材料或零部件比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為便宜，它

3、無(wú)72中國(guó)物流與采購(gòu)一2oo7年第o期疑就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有成本和價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)香港利豐集團(tuán)的“軟3元”概念，一件商品，如果其制造成本是1元錢的話，那么一般來(lái)說(shuō)最終到達(dá)零售商貨架上的價(jià)格約為4元錢。在沒(méi)有重大技術(shù)突破的條件下，要想壓減1元錢的出廠價(jià)格，已經(jīng)十分困難；同時(shí)，由于激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要想抬高4元錢的零售價(jià)格也是十分困難的。但是，相比而言，從產(chǎn)品出廠到零售商貨架過(guò)程中發(fā)生的3元費(fèi)用，卻有著十分巨大的降低空間。如果將采購(gòu)的選

4、擇范圍從一個(gè)地區(qū)或國(guó)家拓展到全球范圍內(nèi)，這種降低空間就更為巨大。然而，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提高更為重要的動(dòng)態(tài)收益卻往往被大家所忽略，那就是國(guó)際采購(gòu)帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)遇。要想在日益激烈的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中勝出，單純依靠成本和價(jià)格的靜態(tài)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，創(chuàng)新能力的優(yōu)化才是提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的保證。企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)不僅取決于企業(yè)自身工藝的改進(jìn)，而且取決于對(duì)外部資源特性的掌握。如果一個(gè)企業(yè)能夠買到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更優(yōu)質(zhì)的原料或者中間投入品，它無(wú)疑比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有

5、優(yōu)勢(shì)。而且這種動(dòng)態(tài)收益的關(guān)鍵并不限于此，而更多在于信息的獲取。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠掌握更多的供應(yīng)商信息，能夠掌握更多的生產(chǎn)投入品特性的時(shí)候，它能夠設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所生產(chǎn)不出的東西，也就擁有了更大的開拓和滿足市場(chǎng)的能力。而企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中接觸全球市場(chǎng)信息，也可以有助于預(yù)測(cè)本地市場(chǎng)的未來(lái)需求走勢(shì)，從而擁有更強(qiáng)的把握市場(chǎng)先機(jī)和開拓未來(lái)市場(chǎng)的能力。這是一種基于國(guó)際信息和技術(shù)擴(kuò)散的動(dòng)態(tài)收益。相對(duì)于成本降低這種短期靜態(tài)收益，產(chǎn)品創(chuàng)新能力優(yōu)化的動(dòng)態(tài)收益

6、提高了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，從而更值得重視和充分利用。動(dòng)態(tài)收益的獲取要求戰(zhàn)略性的采購(gòu)管理如果只是為了獲取成本優(yōu)化的靜態(tài)收益，那么采購(gòu)管理的相對(duì)容易和簡(jiǎn)單，企業(yè)需要做的只是挑選價(jià)格較低和信譽(yù)較好的供應(yīng)商進(jìn)行交易，此時(shí)企業(yè)的采購(gòu)行為很大程度上只是短期性質(zhì)的買賣合作。但是，我們的目的在于獲取創(chuàng)新能力優(yōu)化的動(dòng)態(tài)收益，則對(duì)采購(gòu)管理的要求則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，而是一種與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相配合的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略性的采購(gòu)管理要求，維普資訊TUDY首先體現(xiàn)在管理理念

7、上。國(guó)際采購(gòu)不僅僅是為了降低成本，而是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略體系的一個(gè)有機(jī)環(huán)節(jié)。采購(gòu)的目的不是單純尋找更低的價(jià)格來(lái)源，而是根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，尋求更有利的供應(yīng)鏈前向合作伙伴。供應(yīng)商不僅僅是商品的廉價(jià)來(lái)源，而且是供應(yīng)鏈上的重要節(jié)點(diǎn)企業(yè)，沒(méi)有真正共同利益的供應(yīng)商不能成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。這種長(zhǎng)期合作關(guān)系的定位有利于加深與供應(yīng)商之間的信息共享和利益統(tǒng)一，提高采購(gòu)質(zhì)量和長(zhǎng)期收益。在這種戰(zhàn)略合作關(guān)系中，“雙贏”是一種重要的意識(shí)。如在供應(yīng)鏈管理方面非常出色的

8、戴爾公司不會(huì)要求供應(yīng)商每年報(bào)價(jià)、一看哪邊便宜就買哪邊的配件，而是用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光希望建立長(zhǎng)期的互利合作關(guān)系。這樣廠商就不必一直擔(dān)心自己的訂單會(huì)被對(duì)手低價(jià)搶走，從而過(guò)度削減成本、降低研發(fā)費(fèi)用和部件的制造品質(zhì)，進(jìn)而影響采購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種管理理念下，對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)中，價(jià)格不再是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，甚至不再是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)達(dá)國(guó)家的采購(gòu)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、綜合實(shí)力同等重視，與價(jià)格比較相比，他們更重視談判過(guò)程的把握，在企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)

9、略目標(biāo)下，通過(guò)與供應(yīng)商的合作贏得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)最重要。在這方面，戴爾公司的做法非常值得借鑒。他們?cè)谔暨x供應(yīng)商時(shí)會(huì)綜合考慮其研發(fā)能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力、以及品質(zhì)和成本控制能力，并且十分重視供應(yīng)商的市場(chǎng)信息把握能力。戴爾通常希望供應(yīng)商具有廣泛的客戶，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，供應(yīng)商如果只做戴爾一家，他的眼界往往不夠?qū)?，不一定能夠跟市?chǎng)保持很密切的信息互74中國(guó)物流與采購(gòu)2∞7年第1o期動(dòng)，如果一家供應(yīng)商同時(shí)也做HP、蘋果、IBM，表示它對(duì)市場(chǎng)信息和未來(lái)趨勢(shì)

10、的把握很好，這樣的廠商才是戴爾樂(lè)意合作的對(duì)象。此外，戰(zhàn)略性的采購(gòu)管理，需要戰(zhàn)略陛的組織結(jié)構(gòu)來(lái)執(zhí)行。如果采購(gòu)部門與生產(chǎn)部門脫節(jié)，則無(wú)法有效的將采購(gòu)活動(dòng)中掌握的外部資源特陛與生產(chǎn)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，無(wú)法將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)活動(dòng)的創(chuàng)新動(dòng)力。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個(gè)有機(jī)環(huán)節(jié)，采購(gòu)組織也應(yīng)該是企業(yè)整體管理組織中的一個(gè)有機(jī)部分，這樣才能有效地圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)信息傳遞，充分利用國(guó)際采購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)收益提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。在這方面，發(fā)達(dá)國(guó)家的做法是采購(gòu)組

11、織中心化，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部所有采購(gòu)，采購(gòu)總監(jiān)向總裁匯報(bào)，有充分的授權(quán)和信任。最后，戰(zhàn)略采購(gòu)管理需要制定科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)。由于采購(gòu)管理的戰(zhàn)略性質(zhì)，采購(gòu)活動(dòng)的安排應(yīng)該與企業(yè)的整體生產(chǎn)活動(dòng)的戰(zhàn)略安排協(xié)調(diào)一致。如果采購(gòu)活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)不一致，就會(huì)使國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益無(wú)法有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力的提高，更嚴(yán)重的可能造成庫(kù)存積壓或者原材料供應(yīng)短缺等現(xiàn)象，使企業(yè)蒙受資金和生產(chǎn)方面的損失。因此，需要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行

12、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。從發(fā)達(dá)國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，采購(gòu)企業(yè)通常有穩(wěn)定的需求預(yù)測(cè)和定期的滾動(dòng)采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門常是商業(yè)計(jì)劃的策劃人和執(zhí)行人，以保證整個(gè)計(jì)劃制定和執(zhí)行的協(xié)調(diào)性和一致性。我國(guó)企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀與建議我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是降低成本，因此采購(gòu)管理的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是為了獲取最低價(jià)格。隨著報(bào)價(jià)高低的改變，許多企業(yè)經(jīng)常更換供應(yīng)商，這種短期性質(zhì)的合作關(guān)系基本沒(méi)有什么戰(zhàn)略性質(zhì)可言。在這種管理理念下，國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)招標(biāo)基本上是競(jìng)價(jià)，手段簡(jiǎn)單。在管理組織上，國(guó)

13、內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)組織不負(fù)責(zé)生產(chǎn)采購(gòu)，一般與財(cái)務(wù)部門關(guān)系不分，授權(quán)少，請(qǐng)示匯報(bào)多。對(duì)于供應(yīng)商，國(guó)內(nèi)企業(yè)只是把他們作為交易對(duì)象，單一的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)使得國(guó)內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系不完善，對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有準(zhǔn)確的定位，更遑論有效的溝通和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作互動(dòng)。由于采購(gòu)行為的短期性質(zhì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往沒(méi)有長(zhǎng)期的采購(gòu)計(jì)劃，或者計(jì)劃跟不上變化，導(dǎo)致許多企業(yè)庫(kù)存積壓嚴(yán)重，采購(gòu)缺乏控制。在走出國(guó)門、出擊全球供應(yīng)鏈之際，這種采購(gòu)管理特征對(duì)我國(guó)企業(yè)獲取國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益十分不利，亟

14、需加以改進(jìn)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒國(guó)外先進(jìn)做法，對(duì)國(guó)際采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。首先，要充分考慮靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩種收益，制定國(guó)際采購(gòu)管理戰(zhàn)略；其次，要實(shí)現(xiàn)管理觀念的轉(zhuǎn)變，從重視采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)向重視供應(yīng)商外部資源的管理，通過(guò)建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作關(guān)系提高采購(gòu)質(zhì)量和企業(yè)長(zhǎng)期收益；第三，將采購(gòu)管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個(gè)有機(jī)環(huán)節(jié)來(lái)執(zhí)行，有效實(shí)現(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的動(dòng)態(tài)收益向企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)新能力的轉(zhuǎn)化；最后，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定靈活的采購(gòu)計(jì)劃，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)采購(gòu)活動(dòng)與企業(yè)生