企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制初探

1、《經(jīng)濟(jì)師)2008年第6期●企業(yè)研究摘要：薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端同時(shí)給出了建立有激勵(lì)作用的薪酬制度的策略建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制中圖分類號(hào)：F404文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10044914(2008)O“2150l一、引曹1。人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力，因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。入世以來，隨著進(jìn)入我國(guó)的外國(guó)企業(yè)的增多，人才爭(zhēng)

2、奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。，t，二、t立薪酬激勵(lì)機(jī)制的必耍性1信息不對(duì)稱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜度的提高。經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營(yíng)管

3、理權(quán)和財(cái)產(chǎn)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富增加的目標(biāo)。然而，代理人的行為往往受到個(gè)人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應(yīng)設(shè)計(jì)—個(gè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制誘使代理人選擇委托人所希望的行動(dòng)，以促進(jìn)經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。2人力資本理論的發(fā)展。越來越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁

4、有大批經(jīng)過長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國(guó)內(nèi)大型國(guó)企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端1靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)來說，如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干于好干壞。一成不變

5、。誠(chéng)然，高薪對(duì)員工極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段。而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪。會(huì)讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會(huì)有太多的改變。這顯然不利于提高員工工作的積極性。2薪酬制度導(dǎo)向不清：我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這是在國(guó)企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企

6、業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要。在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此。建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。3對(duì)非貨幣化薪酬的認(rèn)識(shí)不足。按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本。是一種生產(chǎn)費(fèi)用。是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式；同●李冬香時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并

7、保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)。例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)

8、貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中，長(zhǎng)期以來使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵(lì)效果。四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制1建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中。他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極

9、性。對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)。如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度；而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)。穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來說比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展

10、壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了。企業(yè)的發(fā)展，可能是簡(jiǎn)單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變，走多元化的道路。因而企業(yè)這個(gè)時(shí)候面lI缶著重大的人員重組。穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但對(duì)于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。2合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪

11、酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)?？梢岳脥徫辉u(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估使評(píng)估結(jié)果具有說服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。3建

12、立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作員工會(huì)引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提

13、高工作的積極性。起到激勵(lì)的作用。(作者單位：中鐵九局電務(wù)公司遼寧沈陽110001)(責(zé)編：若佳)一21孓一萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師)2008年第6期●企業(yè)研究摘要：薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端同時(shí)給出了建立有激勵(lì)作用的薪酬制度的策略建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制中圖分類號(hào)：F404文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10044914(2008)O“2150l一、引曹1。人是企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行變

14、革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力，因此，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。入世以來，隨著進(jìn)入我國(guó)的外國(guó)企業(yè)的增多，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開給我國(guó)傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。，t，二、t立薪酬激勵(lì)機(jī)制的必耍性1信息不對(duì)稱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜度的提高。

15、經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和財(cái)產(chǎn)控制權(quán)以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富增加的目標(biāo)。然而，代理人的行為往往受到個(gè)人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應(yīng)設(shè)計(jì)—個(gè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制誘使代理人選擇委托人所希望的行動(dòng)，以促進(jìn)經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。2人力資本理論的發(fā)展。越來越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多

16、考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長(zhǎng)久為企業(yè)帶來價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過長(zhǎng)期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國(guó)內(nèi)大型國(guó)企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端1靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對(duì)于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件哪怕只有一點(diǎn)，也會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至

17、關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)來說，如何留住對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡(jiǎn)單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干于好干壞。一成不變。誠(chéng)然，高薪對(duì)員工極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段。而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪。會(huì)讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會(huì)有太多的改變。這顯然不利于提高員工工作的積極性。2薪酬制度導(dǎo)向不清：我國(guó)大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這是在國(guó)企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的

18、。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要。在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此。建立科學(xué)的、合理的、針對(duì)不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢(shì)在必行。3對(duì)非貨幣化薪酬的認(rèn)識(shí)不足。按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本。是

19、一種生產(chǎn)費(fèi)用。是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式；同●李冬香時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對(duì)直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對(duì)薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)。例如對(duì)工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表

20、彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識(shí)不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國(guó)企業(yè)中，長(zhǎng)期以來使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵(lì)效果。四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制1建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機(jī)制。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中。他會(huì)體

21、驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)。如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度；而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。對(duì)于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)。穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對(duì)來說比較重要，此

22、時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級(jí)別而努力工作。而對(duì)于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了。企業(yè)的發(fā)展，可能是簡(jiǎn)單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的改變，走多元化的道路。因而企業(yè)這個(gè)時(shí)候面lI缶著重大的人員重組。穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對(duì)于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但對(duì)于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)

23、業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。2合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對(duì)于不同部門同級(jí)別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)?？梢岳脥徫辉u(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力方面對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對(duì)員

24、工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請(qǐng)有關(guān)人員參與評(píng)估使評(píng)估結(jié)果具有說服力，然后參考評(píng)估結(jié)果對(duì)不同崗位、職位確定報(bào)酬。3建立完善的非貨幣化激勵(lì)制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對(duì)員工成績(jī)及時(shí)嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作員工會(huì)引以為