論并購(gòu)整合對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵意義——基于ibm成功收購(gòu)普華永道咨詢公司的思考

1、毒善E經(jīng)營(yíng)管理論并購(gòu)整合對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵意義一一基于IBM成功收購(gòu)普華永道咨詢公司的思考鄒希擊青(西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院四川成都611130)摘要:本文從并購(gòu)概念入手，分析了并購(gòu)之所以發(fā)生頻繁也失敗頻繁的原因，并通過(guò)對(duì)IBM收購(gòu)普華永遠(yuǎn)公司后的成功的并購(gòu)整合進(jìn)行了業(yè)務(wù)及企業(yè)文化整合方面分析，提出了企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合過(guò)程中應(yīng)重視的一些重要事項(xiàng)。關(guān)鍵詞:并購(gòu)失敗原因并購(gòu)整合中圖分類號(hào):TQ336.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16730992

2、(201008002801一、并購(gòu)概述兼并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。并購(gòu)是指一家公司(出價(jià)者或者收購(gòu)方)購(gòu)買另一家公司(目標(biāo)公司或被收購(gòu)方)的大部分資產(chǎn)或證券，其目的通常是重組被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)。兼并與收購(gòu)合稱并購(gòu)，是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，其本質(zhì)特征是經(jīng)營(yíng)資源、支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)實(shí)施總體戰(zhàn)略時(shí)必須充分運(yùn)用的戰(zhàn)略手段。無(wú)論采取何種總體戰(zhàn)略，

3、企業(yè)都經(jīng)常會(huì)涉及到自身的進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)的并購(gòu)為有效的企業(yè)“進(jìn)入“提供了戰(zhàn)略手段，同時(shí)并購(gòu)也是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要戰(zhàn)略手段。二、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)頻繁失敗的原因探析正因?yàn)椴①?gòu)是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)不太熟悉的市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的快捷途徑，是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)價(jià)值的有效方法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)為了追逐利潤(rùn)或分散風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇并購(gòu)這一方式。然而，并購(gòu)的結(jié)果卻未必能盡如人意。據(jù)麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計(jì)全球并購(gòu)案的失敗率在609品以上甚

4、至更多。中國(guó)并購(gòu)案的失敗且在更高達(dá)909毛。失敗的原因除了在選擇并購(gòu)對(duì)象上的失誤和對(duì)自身實(shí)力評(píng)估偏差之外，一些經(jīng)研究可行并且也完成并購(gòu)子續(xù)的并購(gòu)最終還是走向了失敗，究其原因在于當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)兼并為一體時(shí)，各企業(yè)子系統(tǒng)的一體化出現(xiàn)了困難且無(wú)法調(diào)和。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，企業(yè)的資產(chǎn)不是獨(dú)立存在的，而總是相豆關(guān)聯(lián)的，表現(xiàn)為一個(gè)整體的效應(yīng)。一項(xiàng)研究表明有80%的收購(gòu)公司沒(méi)有分析被收購(gòu)公司的組織匹配問(wèn)題，如業(yè)務(wù)活動(dòng)、人事制度、企業(yè)文化等，而恰恰這些

5、方面的整合是最困難也是決寇并購(gòu)案最終能否成功的關(guān)鍵因素。三、IBM收購(gòu)普華永道咨詢公司帶來(lái)的戰(zhàn)略啟示2002年7月30日夜，美國(guó)IT巨頭IBM宣布，出資35億美元收購(gòu)全球第一大會(huì)計(jì)師事務(wù)所→一一美國(guó)普華永道旗下的咨詢子公司(PWC)。交易完成后，普華永道的大約3萬(wàn)名雇員并入IBM，原IBM全球技術(shù)服務(wù)事業(yè)部加上原普華永道咨詢公司組成了→個(gè)全新的服務(wù)部門一IBM全球服務(wù)事業(yè)部c在IBM所做的一系列并購(gòu)業(yè)務(wù)中，并購(gòu)普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門無(wú)疑

6、是最成功的生意之這一次成功收購(gòu)得益于良好的時(shí)機(jī)一IBM僅以35億美元的價(jià)格便收購(gòu)了年收入約為49億美元的PWC，而僅僅兩年前惠普曾經(jīng)也試圖收購(gòu)普華咨詢，卻因180億美元的報(bào)價(jià)而退卻，不得不說(shuō)IBM是撿了個(gè)大便宜。但我認(rèn)為，這次并購(gòu)能最終成功最關(guān)鍵的還是在于IBM在并購(gòu)后對(duì)兩個(gè)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)以及企業(yè)文化等的良好整合。(一)業(yè)務(wù)活動(dòng)整合業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。首先來(lái)說(shuō)，IBM與普華咨詢

7、的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是一脈相承的關(guān)系的。IBM作為IT行業(yè)的領(lǐng)先者，信息行業(yè)中的一些頂級(jí)公司都和IBM有著很深的淵源。而j普華咨詢的主要收入來(lái)自于IT咨詢，其咨詢業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)勁，在全球有大量高端客戶，旗下更有一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師，并購(gòu)普華咨詢不但能將這批高端客戶攬人懷中，而且將極大地補(bǔ)充IBM的咨詢實(shí)力。另外，通過(guò)收購(gòu)普華咨詢，IBM建立起了端到端的整體咨詢產(chǎn)品線，IBMi:lJ以和客戶從戰(zhàn)略咨詢開(kāi)始，到管理咨詢?cè)俚絀T咨詢的一整套服務(wù)，發(fā)現(xiàn)客戶

8、存在的問(wèn)題，并給出全國(guó)的解決方案。順便可以將IBM的服務(wù)器和存儲(chǔ)產(chǎn)品銷售給客戶。普華咨詢的加入使得IBM的服務(wù)產(chǎn)品更加的完善，從為客戶發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到分析咨詢最后到提供解決方案一條龍式服務(wù)。已經(jīng)能夠提供更有價(jià)值的商業(yè)流程外包服務(wù)，為客戶節(jié)約大量.28.Ih~r~i~gChina魁fJ中閣的時(shí)間和精力，普華咨詢的實(shí)力保障也使得IBM的業(yè)務(wù)活動(dòng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，并購(gòu)對(duì)象與自身的業(yè)務(wù)相關(guān)性和可延展性以及并購(gòu)之后如何將并購(gòu)對(duì)象的業(yè)務(wù)良好地融入自身

9、的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)，增加自身服務(wù)質(zhì)量及品牌價(jià)值是決定并購(gòu)的可贏利性的關(guān)鍵因素。(二)企業(yè)文化整合企業(yè)文化史企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)‘運(yùn)作的切方面。并購(gòu)后，只有買方與目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。IBM在并購(gòu)普華咨詢的初期的文化碰撞也是相當(dāng)激勵(lì)的:在過(guò)去的普華永道公司里，因?yàn)楣镜娜藬?shù)并不多，而且是以合伙人制度來(lái)進(jìn)行管理的，所以決策速度非?？臁Ｒ酝?yàn)轫?xiàng)目繁忙，所以職員往往同時(shí)子上會(huì)有好幾張機(jī)票

10、，可以隨時(shí)按工作需要改簽。但是，現(xiàn)在在IBM公司里，出差要提前三天申請(qǐng)，層層匯報(bào)及審批，制度非常嚴(yán)格，尤其是在報(bào)銷的審批上。另外，IBM的“大公司文化“還體現(xiàn)在決策的穩(wěn)重上。以前普華永道咨詢的決策速度比較快。但是現(xiàn)在一份已經(jīng)向客戶遞交的項(xiàng)目提案，需要在IBM公司內(nèi)部先經(jīng)過(guò)三遍審核，在變?yōu)榇灥暮贤斑€要再經(jīng)過(guò)若干遍審核。往往客戶都對(duì)項(xiàng)目提案表示同意了，IBM自己的審批流程還沒(méi)有走完。并不能說(shuō)哪→種做法好哪一種不好，但截然相反的兩種文化如

11、不加以良好整合必定會(huì)影響IBM的未來(lái)發(fā)展。IBM在并購(gòu)整合中采取了這樣的遞進(jìn)式工作步驟:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(人力資源風(fēng)險(xiǎn)為主)→合作受益者評(píng)估→現(xiàn)有文化評(píng)估→高層次目標(biāo)文化評(píng)估→建立觀點(diǎn)操作原則→建立目標(biāo)文化藍(lán)圖和轉(zhuǎn)型方法→創(chuàng)建新的管理模式→區(qū)域和內(nèi)部工作流程再造→工作氛圍調(diào)查和問(wèn)題解決→團(tuán)體工作具體問(wèn)題調(diào)查和解決。這其中，高層次目標(biāo)文化評(píng)估中遇到了大問(wèn)題，IBM商業(yè)服務(wù)部原有的銷售文化、子公司上市模式、在一定權(quán)力下的集中決策、高層管理部提供具體

12、導(dǎo)向、公開(kāi)正式的上下級(jí)共同模式等特點(diǎn)分別對(duì)應(yīng)遇到普華永道原有的服務(wù)文化、合作者管理客戶關(guān)系的上市模式、分散式?jīng)Q策、整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有廣泛的職責(zé)、注重非正式的信息溝通等特點(diǎn)。IBM用整合小組協(xié)調(diào)和細(xì)化了差異，最終致力于形成了新的企業(yè)在咨詢服務(wù)統(tǒng)一的目標(biāo)文化體系。文化整合是并購(gòu)整合中最棘手的問(wèn)題，精神文化整合是其中的核心，也是最難以整合的部分。它包含了員工的價(jià)值觀念和思維方式。這也就是為何如此多的跨國(guó)并購(gòu)案例由于文化整合不住而失敗的原因。文化

13、整合需要自并購(gòu)之初始就納入考慮引起重視，包括深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，取其精華去其糟柏，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好地在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。四、結(jié)束語(yǔ)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的步伐的不斷加快，中國(guó)企業(yè)必將更多地通過(guò)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)自身多元化的發(fā)展或者開(kāi)拓海外的新興市場(chǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雖然日益強(qiáng)大，但是如何在“不差錢“的情況下成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，

14、降低大大高于全球水平的并購(gòu)失敗率，避免不必要的資產(chǎn)損失才是中國(guó)企業(yè)需要深刻思考并集中解決的問(wèn)題。IBM對(duì)普華永道咨詢公司成功的并購(gòu)整合或許為我國(guó)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略提供一些值得參考借鑒的部分。參考文獻(xiàn):[1]企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》李杰清華大學(xué)出版社2∞9年8月版[2]企業(yè)戰(zhàn)略管理新編》李令得華東理工大學(xué)出版社2002年7月版[3]企業(yè)戰(zhàn)咯分析》鄒昭唏首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2008年3月版2010年6月.毒善E經(jīng)營(yíng)管理論并購(gòu)整合對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略成功的關(guān)

15、鍵意義一一基于IBM成功收購(gòu)普華永道咨詢公司的思考鄒希擊青(西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院四川成都611130)摘要:本文從并購(gòu)概念入手，分析了并購(gòu)之所以發(fā)生頻繁也失敗頻繁的原因，并通過(guò)對(duì)IBM收購(gòu)普華永遠(yuǎn)公司后的成功的并購(gòu)整合進(jìn)行了業(yè)務(wù)及企業(yè)文化整合方面分析，提出了企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合過(guò)程中應(yīng)重視的一些重要事項(xiàng)。關(guān)鍵詞:并購(gòu)失敗原因并購(gòu)整合中圖分類號(hào):TQ336.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16730992(201008002801一、并購(gòu)概述兼并

16、是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。并購(gòu)是指一家公司(出價(jià)者或者收購(gòu)方)購(gòu)買另一家公司(目標(biāo)公司或被收購(gòu)方)的大部分資產(chǎn)或證券，其目的通常是重組被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)。兼并與收購(gòu)合稱并購(gòu)，是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，其本質(zhì)特征是經(jīng)營(yíng)資源、支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)實(shí)施總體戰(zhàn)略時(shí)必須充分運(yùn)用的戰(zhàn)略手段。無(wú)論采取何種總體戰(zhàn)略，企業(yè)都經(jīng)常會(huì)涉及到自身的進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)

17、的并購(gòu)為有效的企業(yè)“進(jìn)入“提供了戰(zhàn)略手段，同時(shí)并購(gòu)也是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要戰(zhàn)略手段。二、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)頻繁失敗的原因探析正因?yàn)椴①?gòu)是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)不太熟悉的市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多元化的快捷途徑，是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)價(jià)值的有效方法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)為了追逐利潤(rùn)或分散風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇并購(gòu)這一方式。然而，并購(gòu)的結(jié)果卻未必能盡如人意。據(jù)麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計(jì)全球并購(gòu)案的失敗率在609品以上甚至更多。中國(guó)并購(gòu)案的失敗且在更高達(dá)909毛

18、。失敗的原因除了在選擇并購(gòu)對(duì)象上的失誤和對(duì)自身實(shí)力評(píng)估偏差之外，一些經(jīng)研究可行并且也完成并購(gòu)子續(xù)的并購(gòu)最終還是走向了失敗，究其原因在于當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)兼并為一體時(shí)，各企業(yè)子系統(tǒng)的一體化出現(xiàn)了困難且無(wú)法調(diào)和。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，企業(yè)的資產(chǎn)不是獨(dú)立存在的，而總是相豆關(guān)聯(lián)的，表現(xiàn)為一個(gè)整體的效應(yīng)。一項(xiàng)研究表明有80%的收購(gòu)公司沒(méi)有分析被收購(gòu)公司的組織匹配問(wèn)題，如業(yè)務(wù)活動(dòng)、人事制度、企業(yè)文化等，而恰恰這些方面的整合是最困難也是決寇并購(gòu)案最終能否成

19、功的關(guān)鍵因素。三、IBM收購(gòu)普華永道咨詢公司帶來(lái)的戰(zhàn)略啟示2002年7月30日夜，美國(guó)IT巨頭IBM宣布，出資35億美元收購(gòu)全球第一大會(huì)計(jì)師事務(wù)所→一一美國(guó)普華永道旗下的咨詢子公司(PWC)。交易完成后，普華永道的大約3萬(wàn)名雇員并入IBM，原IBM全球技術(shù)服務(wù)事業(yè)部加上原普華永道咨詢公司組成了→個(gè)全新的服務(wù)部門一IBM全球服務(wù)事業(yè)部c在IBM所做的一系列并購(gòu)業(yè)務(wù)中，并購(gòu)普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門無(wú)疑是最成功的生意之這一次成功收購(gòu)得益于良好的

20、時(shí)機(jī)一IBM僅以35億美元的價(jià)格便收購(gòu)了年收入約為49億美元的PWC，而僅僅兩年前惠普曾經(jīng)也試圖收購(gòu)普華咨詢，卻因180億美元的報(bào)價(jià)而退卻，不得不說(shuō)IBM是撿了個(gè)大便宜。但我認(rèn)為，這次并購(gòu)能最終成功最關(guān)鍵的還是在于IBM在并購(gòu)后對(duì)兩個(gè)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)以及企業(yè)文化等的良好整合。(一)業(yè)務(wù)活動(dòng)整合業(yè)務(wù)活動(dòng)整合是指要聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)調(diào)采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及財(cái)務(wù)等各項(xiàng)職能活動(dòng)。首先來(lái)說(shuō)，IBM與普華咨詢的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是一脈相承的關(guān)系的。IBM作為I

21、T行業(yè)的領(lǐng)先者，信息行業(yè)中的一些頂級(jí)公司都和IBM有著很深的淵源。而j普華咨詢的主要收入來(lái)自于IT咨詢，其咨詢業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)勁，在全球有大量高端客戶，旗下更有一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師，并購(gòu)普華咨詢不但能將這批高端客戶攬人懷中，而且將極大地補(bǔ)充IBM的咨詢實(shí)力。另外，通過(guò)收購(gòu)普華咨詢，IBM建立起了端到端的整體咨詢產(chǎn)品線，IBMi:lJ以和客戶從戰(zhàn)略咨詢開(kāi)始，到管理咨詢?cè)俚絀T咨詢的一整套服務(wù)，發(fā)現(xiàn)客戶存在的問(wèn)題，并給出全國(guó)的解決方案。順便可以

22、將IBM的服務(wù)器和存儲(chǔ)產(chǎn)品銷售給客戶。普華咨詢的加入使得IBM的服務(wù)產(chǎn)品更加的完善，從為客戶發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到分析咨詢最后到提供解決方案一條龍式服務(wù)。已經(jīng)能夠提供更有價(jià)值的商業(yè)流程外包服務(wù)，為客戶節(jié)約大量.28.Ih~r~i~gChina魁fJ中閣的時(shí)間和精力，普華咨詢的實(shí)力保障也使得IBM的業(yè)務(wù)活動(dòng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，并購(gòu)對(duì)象與自身的業(yè)務(wù)相關(guān)性和可延展性以及并購(gòu)之后如何將并購(gòu)對(duì)象的業(yè)務(wù)良好地融入自身的產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)，增加自身服務(wù)質(zhì)量及品牌價(jià)

23、值是決定并購(gòu)的可贏利性的關(guān)鍵因素。(二)企業(yè)文化整合企業(yè)文化史企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)‘運(yùn)作的切方面。并購(gòu)后，只有買方與目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。IBM在并購(gòu)普華咨詢的初期的文化碰撞也是相當(dāng)激勵(lì)的:在過(guò)去的普華永道公司里，因?yàn)楣镜娜藬?shù)并不多，而且是以合伙人制度來(lái)進(jìn)行管理的，所以決策速度非?？?。以往因?yàn)轫?xiàng)目繁忙，所以職員往往同時(shí)子上會(huì)有好幾張機(jī)票，可以隨時(shí)按工作需要改簽。但是，現(xiàn)在在IB

24、M公司里，出差要提前三天申請(qǐng)，層層匯報(bào)及審批，制度非常嚴(yán)格，尤其是在報(bào)銷的審批上。另外，IBM的“大公司文化“還體現(xiàn)在決策的穩(wěn)重上。以前普華永道咨詢的決策速度比較快。但是現(xiàn)在一份已經(jīng)向客戶遞交的項(xiàng)目提案，需要在IBM公司內(nèi)部先經(jīng)過(guò)三遍審核，在變?yōu)榇灥暮贤斑€要再經(jīng)過(guò)若干遍審核。往往客戶都對(duì)項(xiàng)目提案表示同意了，IBM自己的審批流程還沒(méi)有走完。并不能說(shuō)哪→種做法好哪一種不好，但截然相反的兩種文化如不加以良好整合必定會(huì)影響IBM的未來(lái)發(fā)展。

25、IBM在并購(gòu)整合中采取了這樣的遞進(jìn)式工作步驟:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(人力資源風(fēng)險(xiǎn)為主)→合作受益者評(píng)估→現(xiàn)有文化評(píng)估→高層次目標(biāo)文化評(píng)估→建立觀點(diǎn)操作原則→建立目標(biāo)文化藍(lán)圖和轉(zhuǎn)型方法→創(chuàng)建新的管理模式→區(qū)域和內(nèi)部工作流程再造→工作氛圍調(diào)查和問(wèn)題解決→團(tuán)體工作具體問(wèn)題調(diào)查和解決。這其中，高層次目標(biāo)文化評(píng)估中遇到了大問(wèn)題，IBM商業(yè)服務(wù)部原有的銷售文化、子公司上市模式、在一定權(quán)力下的集中決策、高層管理部提供具體導(dǎo)向、公開(kāi)正式的上下級(jí)共同模式等特點(diǎn)分別對(duì)

26、應(yīng)遇到普華永道原有的服務(wù)文化、合作者管理客戶關(guān)系的上市模式、分散式?jīng)Q策、整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有廣泛的職責(zé)、注重非正式的信息溝通等特點(diǎn)。IBM用整合小組協(xié)調(diào)和細(xì)化了差異，最終致力于形成了新的企業(yè)在咨詢服務(wù)統(tǒng)一的目標(biāo)文化體系。文化整合是并購(gòu)整合中最棘手的問(wèn)題，精神文化整合是其中的核心，也是最難以整合的部分。它包含了員工的價(jià)值觀念和思維方式。這也就是為何如此多的跨國(guó)并購(gòu)案例由于文化整合不住而失敗的原因。文化整合需要自并購(gòu)之初始就納入考慮引起重視，包

27、括深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，取其精華去其糟柏，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并很好地在目標(biāo)企業(yè)中推行，使雙方實(shí)現(xiàn)真正的融合。四、結(jié)束語(yǔ)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的步伐的不斷加快，中國(guó)企業(yè)必將更多地通過(guò)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)自身多元化的發(fā)展或者開(kāi)拓海外的新興市場(chǎng)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雖然日益強(qiáng)大，但是如何在“不差錢“的情況下成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，降低大大高于全球水平的并購(gòu)失敗率，避免不必