[教育]在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下成功并購

1、,,在產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略下成功并購,,,所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實現(xiàn)整合兼并行動和整合趨勢是可以預(yù)測的產(chǎn)業(yè)演進曲線可以作為加強并購策略和減緩并購融合的工具每個重要的戰(zhàn)略和操作行動都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進的影響產(chǎn)業(yè)演進階段可以用來指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化,本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進階段制定最優(yōu)的策略；并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過程中，不了解演進規(guī)律的公司將面臨對未來失去控制的風(fēng)險。,,前 言,本文主要觀點：,,,

2、,,,,,,,中國大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開始,以現(xiàn)在為起點，中國大多數(shù)行業(yè)將在未來約十年內(nèi)進行大規(guī)模整合未來十年間，并購交易額將以每年兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長率快速增長經(jīng)過上世紀(jì)八九十年代的自我積累，并購將成為未來十年支撐企業(yè)發(fā)展的主要方式，而并購和整合的能力將成為大企業(yè)發(fā)展所必備的核心競爭力國有企業(yè)經(jīng)營不善將被并購，但估價水平大多較低，且非全國性壟斷行業(yè)集中度較低，因此，長于并購的企業(yè)將在未來十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度，可以肯定，

3、一定會有企業(yè)以市場化的方式稱為世界級的經(jīng)濟巨頭國內(nèi)的房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)等行業(yè)出于產(chǎn)業(yè)演進的第一和第二階段，隨著其他國家的勞動密集型制造業(yè)大規(guī)模向中國轉(zhuǎn)移，如果沒有其他重大不利影響，這些行業(yè)將成為支撐中國經(jīng)濟快速發(fā)展的支柱并購市場的發(fā)展將使得中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加有序，因為并購會使得優(yōu)勢企業(yè)通過存量資產(chǎn)的調(diào)整實現(xiàn)規(guī)模擴張，而非新增生產(chǎn)能力，從而避免產(chǎn)能過度擴張造成整個市場的供需失衡，由此導(dǎo)致慘烈的價格戰(zhàn)或者其他惡性競爭未來十年內(nèi)將

4、以具有制度性特點的“國退民進”式的整合為主，但此輪并購并不能真正實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，然后是“資源優(yōu)化配置型整合”，即優(yōu)勢企業(yè)對民營化的國企和原來的民企再次整合，這是對第一輪整合的糾正和民營企業(yè)喪失制度優(yōu)勢后進行的資源優(yōu)化配置最終，中國市場將逐步融入全球市場，未來屬于善于外部擴張的管理大師。,先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略在中集集團發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn),,,市場競爭力,時間,,公司成立，注冊資本300萬美元,,1980,1987,,實施股

5、權(quán)重組，引入中遠作為大股東，公司走上正軌,,2002,公司B、A股在深市先后上市,從1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一,正式啟動廂式半掛車業(yè)務(wù),,2004.7,,,,,,,中集集團*產(chǎn)業(yè)演進示意,,*注：中集集團為中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司的簡稱,,1982,,公司投產(chǎn)，但經(jīng)營狀況不佳,1996,,,開始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品,冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場份額45.87%,干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場份額42.55%,,收購

6、國內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚州通華,,收購美國HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn),,實現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同,,,,,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,,企業(yè)成長的方式有兩種，自我積累式的成長和并購擴張每一個產(chǎn)業(yè)都同時被兩股力量推動：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進呈現(xiàn)出四個明顯不同的階段,目 錄,第一階段：市場集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二階段，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開始專業(yè)化第

7、三階段，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力之區(qū)域第四階段，產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達到平衡,第二部分：產(chǎn)業(yè)演進的四個階段,第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律,第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略,附錄：產(chǎn)業(yè)演進階段的劃分方法介紹及舉例,7,12,39,51,,在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律,產(chǎn)業(yè)演進分為初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚、以及平衡和聯(lián)盟四個階段產(chǎn)業(yè)的演進是必然的、不可避免的、不能逃避的。,返回目錄,各個產(chǎn)業(yè)的并購業(yè)績揭示了

8、產(chǎn)業(yè)演進存在四個發(fā)展階段,,,,鐵路,,電信,,銀行,,保險,,公用事業(yè),航空,,,制藥,制藥,,化工,,,汽車,,鋼鐵,,啤酒紙漿/造紙飯店/快餐,,,鋼鐵,,食品,,汽車OEM,,,玩具,橡膠/輪胎,,卡車制造,,飛機OEM,,造船,,釀酒,,自動控制,,煙草,,國防,,制鞋,,軟飲料,,,,,,,,,,,+,_,41%,59%,,,,,+,_,42%,58%,,,,,+,_,50%,50%,,,,,+,_,70%,30%,,,

9、5,,,10,,,15,20,Min,Max,產(chǎn)業(yè)集中度,CR3*,100%,90%,80%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,時間（年）,,,,第一階段,初創(chuàng),第二階段,規(guī)?；?第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,注*：CR3=最大三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數(shù)據(jù)庫的25,000家公司）,資料來源：科爾尼價值成長數(shù)據(jù)庫及分析,,面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略,

10、100%,80%,60%,20%,40%,,,,第一階段,初創(chuàng),第二階段,規(guī)模化,第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,,5,,,10,,,15,20,時間（年）,0%,公司百分比,產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化,,,,在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長期的勝利永遠屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者,,啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡單增長者”或“利潤尋找者”型的公司為收購對象,

11、,,,,,,價值增長者,,,,,,,簡單增長者,經(jīng)營不善者,利潤尋找者,,,,,?,+,,行業(yè)平均,<行業(yè)平均,>行業(yè)平均,<行業(yè)平均,>行業(yè)平均,收入增長,價值增長*,,擬收購對象,須采取措施,經(jīng)營不善者,必須進行徹底變革，因為收購目標(biāo)的收入增長和價值增長均低于平均水平，風(fēng)險很大,簡單增長者,利潤尋找者,由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長基礎(chǔ)，在收購價格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費過多的精力,價值增長者,該類公司是

12、最好的戰(zhàn)略性收購目標(biāo)，但收購價格昂貴，需要較高的風(fēng)險控制能力,科爾尼增長矩陣,,,,擬收購對象,,,*注：用調(diào)整后的市場價值增長來衡量,資料來源：James McGrath, Fritz Kroeger等，《價值增長者》，McGraw-Hill，2001年,,初創(chuàng)階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進階段之,一旦系錯了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣,,,,,,初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè),新生行業(yè),高度區(qū)域化

13、，尚未規(guī)范。沒有一家公司擁有較大的市場份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場地位,生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù),剝離行業(yè),該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進后面階段剝離出來的。技術(shù)創(chuàng)新或者市場重組會導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生,軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運動飲料、以及風(fēng)味汽水,解除管制的行業(yè),此行業(yè)原來是國有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商,能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險（一定程度）,新生行業(yè),主要特征,例證,,

14、,生物科技的奮起：在初創(chuàng)階段進行并購的目的是在技術(shù)和財務(wù)上向全球擴張，爭取達到臨界規(guī)模,,,2000,2001,40,63,232,1999,,,兼并數(shù)量 （單位：起）,兼并交易額（ 單位：億美元）,46,77,52,在生物科技行業(yè)快速增長的推動下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)?；A段。特別是在美國和英國，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險投資，并且向IPO發(fā)展。但是，正如產(chǎn)業(yè)演進曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大

15、幅減少。同時，大公司正在通過并購以爭取時間順著產(chǎn)業(yè)演進曲線向上爬升。并購交易規(guī)模和范圍都在擴大。2001年并購交易數(shù)量下降、交易金額上升。2001年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進曲線上升的開始。,美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況,,深 度 分 析,又是百事可樂：對市場的進一步細分形成了強勁增長的新行業(yè),三個子行業(yè)將成為“明日之星”。,軟飲料,百事可樂,,,,,瓶裝水,運動飲料,風(fēng)味汽水,,,,,百事公司在原有基礎(chǔ)

16、上推出三個子行業(yè)。,隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個子行業(yè)：IT 外包產(chǎn)業(yè)：由IBM主機配套企業(yè)規(guī)?；笮纬删W(wǎng)絡(luò)寬帶、移動電話等：由新的通信技術(shù)促成……,,成功的并購使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：對金融管制的放松促成了國內(nèi)外金融業(yè)并購活動的大幅增加,并購之進行曲,由于沒有公司治理和市場競爭方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變,并購之前奏,上世紀(jì)九十

17、年代，新加坡政府決定放開本國銀行業(yè)，允許外國資本進入新加坡發(fā)展銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場競爭頗為激烈?；ㄆ?、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功,并購之詠嘆調(diào),1998年，兼并新加坡郵政儲蓄銀行然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時積累豐富并購整合經(jīng)驗2001年，成功收購香港道亨銀行同年收購Vickers Ba

18、llas經(jīng)紀(jì)公司,DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一有理由相信DBS還會通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史,,成功穿越產(chǎn)業(yè)演進曲線：面對較低的進入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘偁帉κ?，并改變游戲規(guī)則,由于太多的公司競爭有限的市場份額，強大一些的公司就會開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購目標(biāo),競爭只能按照 兩種方式延續(xù),更有效率的競爭者通過激烈的競爭將效率低的競爭對手趕

19、出市場,收購競爭對手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得更豐厚的利潤,對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司一開始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€部門,1,,3.1,,3.2,,2,,,最佳實踐,,產(chǎn)業(yè)演進,走在曲線的前端,通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立在擴大市場時，重視營業(yè)額而非利潤密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對利潤的影響如果你無法控制整個行業(yè)，那就聚焦于你得

20、公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)掌控-然后是加速-并購進程以擴大銷售量建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化在一個正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切,關(guān) 鍵 舉 措,,為進入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備,,公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變規(guī)?；A段是最重要的階段，但風(fēng)險將會更大,返回目錄,,規(guī)模化階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進階段之,如果不能成長，就只能走向死亡,,,,企業(yè)規(guī)模、財務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者

21、的必備條件,,特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價值,通用,紳寶,五十鈴,速波,鈴木,大宇,,福特,捷豹,富豪,,戴姆勒-奔馳,三菱,克萊斯勒,,雷諾,日產(chǎn),,,,,,,,,,,,雷諾,,豐田,豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價值產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者公司在迅速合并和

22、增長的過程中，可能出現(xiàn)的財務(wù)問題會因某項失敗的收購而惡化,,例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)面對規(guī)?；厔荩挥卸聪ば袠I(yè)演進規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展,,,,100%,0%,,,1,,28%,,37%,,2,,,7,56%,3,44%,,,,,,企業(yè)數(shù)量*,市場份額,美國CRM軟件產(chǎn)業(yè)2001年市場集中度分析,,汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例,1999年，TRW收購Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動系統(tǒng)供應(yīng)商同年，李爾公司收購Unite

23、d Technologies的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè)Donnelly50%股權(quán)2000年，江森自控收購日本座椅公司Ikeda BussanRipplewood Holdings等私人公司也收購了一些汽車零配件供應(yīng)商在規(guī)模化階段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計、營銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總,*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占44%

24、的市場份額,,最佳實踐：強生公司在同一時期對多個子行業(yè)實施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進帶來的風(fēng)險,,,,,,強生公司原有業(yè)務(wù),日用消費品,醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備,藥品,強生將業(yè)務(wù)一分為三,建立產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略,通過收購建立或強化每個核心業(yè)務(wù)的競爭地位,通過收購創(chuàng)造或促進核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng),積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進行剝離或分拆,實施產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略,收購從事生物技術(shù)和糖尿病

25、治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競爭力，收購德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競爭力，收購Neutrogena，提升消費品業(yè)務(wù)的競爭力,2001年收購Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴大強生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進了強生其他藥品和消費品的銷售,強生在過去12年內(nèi)進行了超過45次的收購，同時剝離了超過20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長期發(fā)展的業(yè)務(wù),與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強生將原有的業(yè)務(wù)

26、進行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。,最終強生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動力量和增長點，而并購整合的能力也成為公司的核心競爭力之一。,1,,2,,3,,,,,怎樣在規(guī)模化階段擴大規(guī)模？,,,,,,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力,充分利用IT平臺,利用全球化,建立更好的品牌,規(guī)模化階段的成功,把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資

27、產(chǎn)的能力,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力,科學(xué)定位收購動機,,,,,,,,,充分利用各種有利條件,通過品牌策略獲取更大收益,精心設(shè)計品牌策略,整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素,,,,,,收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司,兼并,追求合理性和經(jīng)濟性,希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會,兼并前,更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng),更多地考慮如何讓合并的

28、公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢,更多地考慮收購那些盡可能獨特、專有以及具有互補價值的公司,兼并過程中,價格：選擇合適的購并價格,流程：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié),整合：對重要部門一定要實現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如IT部門、物流和供應(yīng)部門,文化：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流,人：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員,,例證：并購為什么會失?。?失敗的導(dǎo)因*,成功的導(dǎo)因,,,,目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差

29、異,85%**,,無收購后整合計劃,80%,,對行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解,45%,,目標(biāo)公司管理不善,45%,,無收購經(jīng)驗,30%,,詳細的收購后整合計劃及迅速實施,76%,,收購目的明確,76%,,文化融合良好,59%,,目標(biāo)管理層的高度合作,47%,,對目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解,41%,,,注：*：Coopers & Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù),**：提出此原因的總裁的百分比,,整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺,,,,,,

30、把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵,迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補。不要忽略辦公地點等因素的影響,把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務(wù)控制，有利于支持重要決策,迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進行相應(yīng)的流程優(yōu)化,整合的關(guān)鍵之三：利用全球化,,,,,,擴大所服務(wù)的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價而有效率的勞動力,利用公司的品牌、聲譽、設(shè)計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢,

31、在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿(mào)易壁壘,為本國客戶的海外下屬機構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等,例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉,尋求全球化采購的動機一覽,獲得成長機會,1,2,取得經(jīng)營要素,3,發(fā)揮自身優(yōu)勢,4,進行防御,5,滿足客戶需求,6,博取短期優(yōu)勢,,目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 目標(biāo)公司在財務(wù)與資源方面

32、在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) 收購者能在并購中吸取經(jīng)驗,,關(guān)鍵成功因素,,例證：為什么全球化收購會失敗？,,結(jié)構(gòu)性障礙,,技術(shù)性障礙,,信息障礙,,文化與傳統(tǒng),法律,監(jiān)管機構(gòu)在阻止兼并方面有強大的權(quán)力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。,不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（double voting or

33、 non-voting shares）的發(fā)行。,不存在一股一票（OSOV）的原則。,針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。,法規(guī),反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構(gòu)的規(guī)則。,缺乏法定的或自愿的機構(gòu)對接收進行監(jiān)管。,管理,基礎(chǔ)設(shè)施,缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會計、商業(yè)銀行服務(wù)。,不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方

34、面凌駕于股東之上的權(quán)力。,會計,無法獲得會計報表，信息質(zhì)量低下。與國際會計標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。,股東,由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。,法規(guī),法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測。,態(tài)度,出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。,談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。,價值體系,,,,整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌,,,,,,出現(xiàn)比例

35、,5%,11%,38.5%,13.5%,19%,13%,品牌策略,I: 公司主導(dǎo)品牌,公司品牌：使用公司名稱,專利商標(biāo)：使用附屬名稱,II: 混合品牌,雙重品牌：兩個或兩個以上名稱,背書式品牌（Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo),III:品牌主導(dǎo),單一品牌：僅使用單一品牌名稱,隱藏品牌（Furtive brands）: 采用單一品牌，不顯示公司名稱,,,,例證1：銀行業(yè)的品牌策略,銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過

36、程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。,例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略,百事在收購肯德基、Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“Yum!”。 “Yum!”對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合Yorkshire*開設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家Taco Bell/LJS店。消費者極大歡迎。,*注：Yorkshire是L

37、JS和艾德熊的所有者,,,,共享成功經(jīng)驗：規(guī)?；A段中的最佳實踐,進一步加強核心能力,取勢,成為并購領(lǐng)袖,培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力,留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊,建立具有擴展能力的信息平臺,監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息,能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手,同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型,與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲

38、得最優(yōu)的融資,,集聚階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進階段之,我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。,,,企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化,不會再有暴風(fēng)雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購,成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一,過去進行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進行微調(diào)，進行相應(yīng)的剝離和分拆,兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，

39、產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù),關(guān)注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視,本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等,1,2,3,4,5,,,,,,走過集聚階段,在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時不斷改進競爭戰(zhàn)略，為順利進入最后階段打下基礎(chǔ),,保持平穩(wěn)的集聚,控制人力資源,關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新,改進競爭戰(zhàn)略,關(guān)鍵技術(shù)革新

40、能很快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局也有可能采用這些新技術(shù)強化自身優(yōu)勢,現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的,盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢盡早識別新興的競爭對手以便于進一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競

41、爭優(yōu)勢,在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理強化組織文化，調(diào)動全體員工的積極性和奉獻精神集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實施,為最后的沖刺作準(zhǔn)備,,重新制定競爭戰(zhàn)略,,聚焦于財務(wù),,強化市場信息,在這個階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域,需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重點,應(yīng)識別能在產(chǎn)業(yè)演進中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒,公司應(yīng)當(dāng)提高對盈利能力的關(guān)注，減少低成長業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù),資

42、本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率,吸引高素質(zhì)的人才保持整個組織結(jié)構(gòu)的高效率,合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后,本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機,,平衡和聯(lián)盟階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進階段之,除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。,,,,,進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,制鞋業(yè),耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成

43、功,但沒有收購North Face和Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機會,雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功,處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理,軟件業(yè),微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分,從1994年到2002年，微軟收購了超過50家公司。,在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階

44、段的企業(yè)以保護其市場地位。,同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位置。,軟飲料產(chǎn)業(yè),當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時，可口可樂意識到已錯過了一個巨大的機會,于是，可口可樂發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的Pringles薯片和Sunny Delight果汁飲料與其美年達果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。,,百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟

45、階段教科書式的案例,,例證：煙草企業(yè)如何成長,,,,,,,,,,,,,,,,,價值增長*,收入增長,行業(yè)平均,5%,0%,-5%,-10%,-15%,10%,15%,20%,25%,行業(yè)平均,-25%,-15%,-5%,15%,35%,25%,45%,55%,全球煙草行業(yè)（1996-2001年幾何平均增長率）,,*注：用調(diào)整后的市值衡量=對權(quán)益變化進行調(diào)整后的市場價值,氣泡的大小與市值對應(yīng),,簡單增長者,價值增長者,經(jīng)營不善者,利潤尋找

46、者,Philip Morris,USR,,英美煙草 (馬來西亞）,Rothmans,Universal Corp,Nobleza-piccardo,英美煙草,JT International,Dimon,Imperial Tobacco,Al Tadis,RJ Reynolds,菲利普·莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。前者采用了自然增長的策略，通過不斷強調(diào)萬寶路這一主要品牌實現(xiàn)了目標(biāo)

47、。后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括Rothmas 和Imassco等大額交易。,英美煙草,VS,菲利普·莫里斯,Japan Tobacco,應(yīng)對在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機會或能為公司增加價值的子行業(yè),處理好增長的挑戰(zhàn)：,處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制：,培育可以分拆的業(yè)務(wù)：,向自我滿足挑戰(zhàn)：,樹立好的形象：,1,2,3,4,5,必須保持對經(jīng)常來自政府、消費者或者競爭對 手的壟斷

48、指控的警覺,處于第四階段的公司都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長,公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法,忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是公司最大的威脅,處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費者或政府的對抗性行動,,長期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，進入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒有退出的可能,,如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略,返回目錄,理解了產(chǎn)業(yè)演進過程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進

49、理論最有意義的是對決策者的啟示,,,杰克·韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略,杰克·韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：,預(yù)測產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢塑造兼并后的整合能力在進行大量并購時，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致使董事會成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的共鳴器,,公司領(lǐng)導(dǎo)必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進的哪個階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了CEO和董事會要積極地制

50、定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。,,,,,在第一、二階段創(chuàng)造購并整合的引擎,,,,,,,,,47%,20%,14%,4%,10%,35%,確認(rèn)收購對象,解決財務(wù)問題,定價,談判,員工激勵,解決文化差異,,制定并購策略,,,交易實施,兼并整合,調(diào)查分析：兼并收購成功的關(guān)鍵能力,,資料來源：《國際經(jīng)營》1996,回應(yīng)比例,并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。公司高級管理層必須在這一點上達成一致。,企業(yè)必須形成適

51、合自身進行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。,讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購的前提。,分析和結(jié)論,在第二階段向第三階段躍升時，必須實施重大的戰(zhàn)略調(diào)整,每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營，公司高級管理層必須在從第二階段過渡到第三階段時重新思考公司的中長期戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。,CEO們必須對下列信號保持警

52、覺，并進行相應(yīng)調(diào)整：,兼并和收購成為公司戰(zhàn)略的焦點和支撐股價的主要因素業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點放在了并購后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況由于大量的收購，公司已經(jīng)“大到不會管理”CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠見目前進行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有,,,,,,,德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力,,,層面2,,層面3,時間,價值,與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值以IP數(shù)據(jù)

53、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入,通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨組織,層面1,傳統(tǒng)電話服務(wù),,結(jié)果,,成為全球電信企業(yè)前5強之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展,,,,,在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手,,管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少，CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進曲線的位

54、置，同時采取應(yīng)對策略，這個過程中最為需要的是CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。,準(zhǔn)確預(yù)測,采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離,快速行動,穩(wěn)健經(jīng)營,如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略,在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,韋爾奇在通用的做法,,,,每個產(chǎn)業(yè)演進階段都有贏家,,,,第一階段,初創(chuàng),

55、第二階段,規(guī)?；?第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,最重要的事情是有雄厚的實力和良好的商業(yè)模式,爭取成為堅持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠帶來的往往是低回報,努力尋找自己進行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的新型業(yè)務(wù),怎樣成為贏家,誰成為了贏家,擁有強大實力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Verizon收購具有良好成長概念的Northpoint公司，從而引發(fā)DSL服務(wù)行業(yè)的收購,星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個產(chǎn)業(yè)，并

56、成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn).com業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時候，果斷放棄了.com業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家,美國的國防電子產(chǎn)業(yè)在9·11事件后得到了巨大的發(fā)展機遇，但同時也帶來了新的業(yè)務(wù)機會，如機場安全、飛機安全等,贏家是誰,不論處于哪一個階段，只要公司的收入增長和價值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進階段理論進行成功投資的起點,,給政策制定者的告誡：政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進產(chǎn)業(yè)發(fā)

57、展的作用,建立一個以增長為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境,建設(shè)對發(fā)展地方經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施,普及教育、最大程度開發(fā)每個人的潛力，引導(dǎo)朝陽產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來本地區(qū)謀求發(fā)展，爭取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動國民經(jīng)濟的發(fā)展,了解全球競爭中公司規(guī)模和大小對于公司發(fā)展來說的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?jīng)濟增長的條件下，幫助它們成為全球性的大公司,制定產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的十大要點,認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個產(chǎn)業(yè)演進階段，了解該階段在實際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，

58、公司會出現(xiàn)哪些短期和長期的需求衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競爭中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導(dǎo)致公司在最后成為失敗者重新進行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標(biāo)以使公司走在整個行業(yè)的前列從在長期和短期競爭體現(xiàn)出來的價值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評價可能的兼并對象草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進等方面，評價公司的高級管理團隊是否與公司的兼并發(fā)

59、展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致參照產(chǎn)業(yè)演進階段理論，對各業(yè)務(wù)單位評價，優(yōu)化投資組合找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè)審視公司內(nèi)的IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實施兼并后可能取得的進一步增長以及與被兼并公司實現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng)審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，

60、采取措施彌補存在的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。,,給成功企業(yè)家的第一條建議,標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進階段，積極地打好基礎(chǔ),種下能促進公司快速成長的強大的全球文化的種子,組建能成為促進公司未來成長骨干的董事會,盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴大協(xié)同,在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該：,,給成功企業(yè)家的第二條建議,,在規(guī)?；A段，你應(yīng)該：,,繼續(xù)快速增長，

61、將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平,強化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競爭者作為參照,盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者,使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化,不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法,調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進未來的增長,調(diào)整IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進行管理實踐的基本知識平臺,給成功企業(yè)家的第三條建議,,在集聚階段，你應(yīng)該：,,為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅實的攻擊性戰(zhàn)略（實

62、現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)）,重新關(guān)注兼并活動的組合以實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的控制,調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達到最有競爭力的價值鏈，外購非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢,建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才,給成功企業(yè)家的第四條建議,,在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該：,,在適當(dāng)?shù)臅r候采取必要的措施營造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境,考慮到將利潤回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域,抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競爭力，以延長控制行業(yè)的時間,了解其他競爭對手

63、和即將出現(xiàn)的具有競爭力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅和對未來發(fā)展的影響,重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù),,附錄：產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例,返回目錄,如何測量產(chǎn)業(yè)集中度,CR3和HHI是測量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。,用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成,CR3=s1+s2+s3,其中s代表市場份額,CR3指標(biāo),HHI指數(shù),HHI即Hirschman-Herfind

64、ahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場份額的平方和,HHI=s12+s22+s32+ s42,其中s代表市場份額,CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高,HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則HHI接近于0。 當(dāng)HHI0.18為高度集中。,近年來實施的并購案例,,交易金額(百萬美元）,收購方,目標(biāo)公司,目標(biāo)行業(yè),宣布日,13,359,Boeing Co,McDonnel Douglas

65、 Corp,航天器和飛機制造,1996.12,3,474,Hoechst AG,Rousell-Uclaf SA,制藥,1996.12,3,448,Clariant AG,Hoechst AG Chemicals,化工和相關(guān)產(chǎn)品,1992.04,61,633,NationsBank NC,BankAmerica Corp,商業(yè)銀行,1998.04,Motorola Inc,General Instrument Corp,通訊設(shè)備,199

66、9.09,10,936,Compaq Computer,Digital Equipment Corp,計算機和辦公設(shè)備,1998.01,9,124,Pfizer Inc,Warner-Lambert Co,制藥,1999.11,89,168,…,…,…,…,…,,,注：上述并購案例均發(fā)生于1998年至2001年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。,,,,結(jié) 束 語,中國在進一步擴大對外開放的過程中，資本市場將進一步開發(fā)。對