海外并購的民企樣本——均勝集團(tuán)并購德國普瑞

1、面經(jīng).SHANGJINGQISHI海外并購的民企樣本零部件企業(yè)，2010年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值489.6億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額46.6億元，從業(yè)人數(shù)約10萬人，是寧疲的六大支柱產(chǎn)業(yè)之一。然而產(chǎn)銷規(guī)模超過億元的只有80余家，具備為汽車生產(chǎn)主機(jī)廠同步開發(fā)產(chǎn)品工程中心20余家，測試中心30余家。寧波的汽車零部件產(chǎn)品涉及汽車動(dòng)力總成、汽車底盤、車身及附件、電器等涵蓋了汽車零部件各個(gè)系列，但絕大多數(shù)為機(jī)械加工件、橡塑件、沖壓件。一一均勝集團(tuán)并購德國普瑞。郭

2、志明2011年中德技術(shù)與經(jīng)濟(jì)論壇，在中國總理咀家寶和德國總理默克爾的見證下，寧披均勝投資集團(tuán)(以下簡稱均勝)出資10多億元人民幣，并購德國著名汽車電子公司普瑞集團(tuán)公司(以下簡稱普瑞)簽署了并購交割合同。至此，中國企業(yè)在德國最大并購案，同時(shí)也是寧波企業(yè)最大海外并購案產(chǎn)生了。均勝集團(tuán)是總部在寧波國家高新區(qū)的高科技企業(yè)，主要涉足汽車電子零部件制造、房地產(chǎn)開發(fā)、項(xiàng)目投資及管理等業(yè)務(wù)，主導(dǎo)產(chǎn)品風(fēng)窗洗滌系統(tǒng)、空氣管理系統(tǒng)等都處于國內(nèi)細(xì)分市場第一。而

3、普瑞是一家位于德國的汽車零部件供應(yīng)商，主要研發(fā)和制造駕駛控制系統(tǒng)、空調(diào)控制系統(tǒng)、電控單元和傳感器系統(tǒng)等汽車電子零部件。在全球擁有6個(gè)生產(chǎn)及銷售基地，客戶涵蓋奔馳、寶馬、奧迪、通用和福特等全球所有的高端車型生產(chǎn)廠商。均勝在汽車電子行業(yè)的“以弱并強(qiáng)“一時(shí)引起國內(nèi)外熱議，海外并購是一條提升制造產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要捷徑。均勝的海外并購無疑為后來者開辟了一條產(chǎn)業(yè)新路。寧波汽配期待商端發(fā)展根據(jù)寧波市汽車產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示:寧波市共有300

4、0余家汽車和汽車寧波的汽車零部件產(chǎn)業(yè)，在中國處于中上水平，但其自身核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)和制造能力還是處在較低水平。主機(jī)廠在定價(jià)時(shí)，經(jīng)常用原材料成本價(jià)加加工費(fèi)為計(jì)價(jià)方法，因?yàn)?，在產(chǎn)品中研發(fā)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)很低，產(chǎn)品的附加值低，技術(shù)含量或創(chuàng)新低，同業(yè)界競爭白熱化。在高附加值的汽車電子產(chǎn)品領(lǐng)域，寧波幾乎是空白。而汽車電子業(yè)是未來汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)之一，特別是在新能源汽車領(lǐng)域汽車電子的成本占比將大幅上升。StrategyAnalytics一份研究報(bào)告顯

5、示，2009年全球汽車電子市場規(guī)模達(dá)到1240億美元，預(yù)計(jì)到2017年將增長到2580億美元，其中很大一部分來自中國市場。這對(duì)于任何一家志存高遠(yuǎn)的中國汽車零部件企業(yè)而言，都是夢寐以求的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)升級(jí)均勝要走金球之路均勝汽車零部件業(yè)務(wù)起步于2004年，從業(yè)務(wù)開展的初期就定位與國際著名汽車主機(jī)制造公司(OEM)，在產(chǎn)品開發(fā)與制造同步發(fā)展，在細(xì)分市場上為主機(jī)廠提供有自主專業(yè)能力的供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過6年的發(fā)展，2010年達(dá)到13億

6、元的業(yè)務(wù)規(guī)模。但產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)技術(shù)與同業(yè)競爭者，缺乏可持續(xù)性的領(lǐng)先產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，同業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競爭無法規(guī)避，對(duì)長期發(fā)展戰(zhàn)略支撐受到制約。中國汽車電子產(chǎn)品開發(fā)和制造市場，一直被幾家海外汽車零部件大甥均勝與德方簽訂并購合同|所控制，他們利用與全球著名汽車主如手~31經(jīng)濟(jì)眼睛SHANGJINGQISHI機(jī)廠家長期合作的業(yè)務(wù)關(guān)系，對(duì)新的競爭者設(shè)立高門檻的技術(shù)壁壘，同時(shí)為了防范中國市場的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)，將汽車電子產(chǎn)品的開發(fā)留在國內(nèi)，即便是在中國設(shè)立

7、產(chǎn)品開發(fā)部門的也只是從事其中的基本模塊或路試測試，最終的技術(shù)集成還是留在總部完成。對(duì)中國廠家尋求的技術(shù)合作意向或合資合作，都是笑臉婉言謝絕。均勝為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢及可持續(xù)長期發(fā)展，將汽車電子作為公司的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為此持續(xù)投入的研發(fā)和制造費(fèi)用幾千萬元，但受制于國外主機(jī)廠及零部件廠商的技術(shù)壁壘，自身開發(fā)中人才培養(yǎng)的周期短和缺失，一直沒有突破性的進(jìn)展。在總結(jié)汽車電子自主研發(fā)生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，走出去尋找合適的戰(zhàn)略并購對(duì)象成為均勝的發(fā)展之

8、路。在2008年金融危機(jī)之前均勝就開始在歐洲重點(diǎn)在德國尋找投資對(duì)象，在可以選擇的幾家對(duì)象中德國普瑞公司逐步進(jìn)入了并購的主要候選對(duì)象。步步為營跨國、跨文化并購實(shí)不易對(duì)均勝集團(tuán)這類中等規(guī)模的民營企業(yè)，要想在老牌汽車制造國家發(fā)現(xiàn)與自己戰(zhàn)略發(fā)展符合的并購對(duì)象，要比那些大型企業(yè)或國有企業(yè)困難的多，可以選擇同時(shí)接受均勝的對(duì)象實(shí)在不多。2008年金融危機(jī)后，普瑞的控股方德國著名私募公司DBAG有意出售普瑞股份，均勝長期以來一直與普瑞管理層有不間斷的溝

9、通了解，在高層管理之間有相互之間的了解，對(duì)雙方企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上有相互的認(rèn)同。均勝提出并購意向后DBAG公司和普瑞管理層都表示了高度的興趣，經(jīng)幾輪的來往接觸后雙方簽署并購意向書正式進(jìn)入并購程序。一個(gè)成功的并購如同交戰(zhàn)取得戰(zhàn)役勝利一樣，需要對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行全面徹底的了解做到知彼知己，調(diào)動(dòng)各種資源支持全面的戰(zhàn)役行動(dòng)，取得戰(zhàn)略成果后要及時(shí)轉(zhuǎn)化為可合作的戰(zhàn)略32伙伴。在海外作戰(zhàn)不僅僅是語言不同，而且在商業(yè)背景、法律規(guī)范、人文環(huán)境、金融業(yè)務(wù)乃至工

10、會(huì)影響，都與國內(nèi)我們所熟知的環(huán)境大不相同。因此在啟動(dòng)并購程序后，均勝借用了精通并購跨國并購的國際并購戰(zhàn)略合作者，協(xié)助并購的全過程，用全球智囊資源做支撐和戰(zhàn)略決策。在盡職調(diào)查中使用了畢馬威做財(cái)務(wù)稅務(wù)調(diào)查，諾爾律師事務(wù)所做法務(wù)公司治理調(diào)查，奧利弗公司做商務(wù)調(diào)查，歐鵬咨詢做項(xiàng)目協(xié)調(diào)，環(huán)境咨詢公司做環(huán)境評(píng)估等，這其中還包括對(duì)普瑞公司工會(huì)合作調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在外部智囊團(tuán)提供支持的同時(shí)，均勝同時(shí)對(duì)公司內(nèi)部各級(jí)管理人員和員工對(duì)中國買家的接受，也做了詳

11、細(xì)的訪談和評(píng)估，通過全方位的調(diào)查為最終并購決策提供了依據(jù)。這些調(diào)查活動(dòng)也為技資支持者銀行，提供了完整的普瑞公司信息。同時(shí)也為確定并購決定后，德國和中國政府審批程序提供了所必須的資料。在并購案過程中通過與國際咨詢機(jī)構(gòu)的合作，均勝也學(xué)習(xí)到一些過去在國內(nèi)沒有接觸的新型業(yè)務(wù)類型，對(duì)均勝走向國際化道路積累了知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，比如:德國的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)高度發(fā)達(dá)，可以為企業(yè)提供不同的保險(xiǎn)金融業(yè)務(wù)，為規(guī)避并購后的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司可以根據(jù)畢馬威提供的盡職

12、調(diào)查數(shù)據(jù)，為均勝擔(dān)保計(jì)劃年度內(nèi)的盈利能力及目標(biāo)，保險(xiǎn)費(fèi)用不高但可以幫助均勝規(guī)避在合作初期的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)同效應(yīng)均勝亙?cè)谛袆?dòng)并購合同的簽署均勝成為普瑞的新股東，是實(shí)現(xiàn)均勝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要里程碑，更重要的是普瑞與均勝融合實(shí)現(xiàn)已定的戰(zhàn)略目標(biāo)?？v觀全球并購后未實(shí)行協(xié)同效應(yīng)者歷歷在目，大中華地區(qū)公司步入歐洲|后，敗走麥城的也不乏案例，如TCL法國湯姆遜電視機(jī)事業(yè)部并購案，上汽集團(tuán)韓國雙龍汽車并購案，明基并購西門子子機(jī)事業(yè)部案等。均勝普瑞并購后的協(xié)

13、同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，是成功并購普瑞的關(guān)鍵所在。均勝做了如下工作并開始實(shí)施:首先，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定是核心，對(duì)普瑞中層乃至基層員工對(duì)均勝的了解，主要是通過管理層傳遞的信息，管理層團(tuán)隊(duì)成員在普瑞都有超過10年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，普瑞這些年來的成長業(yè)績和內(nèi)部和諧的工作環(huán)境都與管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有最直接的關(guān)系。普瑞管理團(tuán)隊(duì)和均勝的有效合作是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)融合的重中之重，均勝為團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了中長期激勵(lì)計(jì)劃，共同制訂了未來數(shù)年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)德國人工作講

14、計(jì)劃講細(xì)節(jié)的特點(diǎn)，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解到每一年的戰(zhàn)略執(zhí)行上。與普瑞管理團(tuán)隊(duì)的合作，通過他們向下傳遞均勝的意圖，穩(wěn)定了普瑞核心技術(shù)人員和中層管理干部，對(duì)并購后的整合起到?jīng)Q定性的作用。其次，客戶關(guān)系的維護(hù)及支持是普瑞持續(xù)發(fā)展的依托，普瑞通過管理層、資深董事會(huì)成員，有計(jì)劃的向客戶傳遞均勝并購后的積極因素，客戶今后在中國市場發(fā)展均勝帶來的支持等，主要客戶都充分理解這樣變化的正面意義。不僅沒有影響客戶對(duì)中國買家顧慮，而且持續(xù)增加得到客戶在全球及中國