國企薪酬改革過程中的溝通策略

1、國企薪酬改革過程中的口倪佳一、溝通影響圖企薪酬改革的成效薪酬改革作為企業(yè)改革中的一個(gè)難點(diǎn)，涉及到企業(yè)中每一個(gè)人的利益，它不僅要保證改革后的薪酬體系能夠更有效地發(fā)揮激勵(lì)與約束作用，同時(shí)要保證企業(yè)在改革過程中經(jīng)營的穩(wěn)定性?？仿?cameron)(1988)在對(duì)一個(gè)正在進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整的大型制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)，就發(fā)現(xiàn)溝通是組織調(diào)整改革實(shí)施過程中遇到的最大問題和成功進(jìn)行組織調(diào)整的改革經(jīng)驗(yàn)中最關(guān)鍵的因素，溝通對(duì)于改革的重要性不容忽視。對(duì)國企來說，

2、在進(jìn)行薪酬改革的過程中，更是受到以下三個(gè)條件的制約：一是國企的政策性限制非常強(qiáng)，包括工資總額、最高工資額以及工資級(jí)差最大額的限制等，決定了在薪酬體系的導(dǎo)向和構(gòu)成結(jié)構(gòu)內(nèi)容上要有更多非市場因素的考慮；二是改革方案通常需要“職工代表大會(huì)”通過后才能落實(shí)，經(jīng)營者權(quán)力的有限性使其在組織薪酬變革時(shí)要通過溝通在企業(yè)內(nèi)部取得一定程度的認(rèn)同；三是用人機(jī)制上沒有“雙向選擇”的流動(dòng)性，人事制度比較死板，在使薪酬體系具有激勵(lì)性的同時(shí)，難以調(diào)整員工的已得利益，更

3、不能更換國企的“人馬”。以上諸多條件的限制，使國企在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，更要處理好與員工之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，溝通也就成了影響國企薪酬改革成敗的最重要的環(huán)節(jié)或手段之一。二、國企薪酬改革中的溝通策略組織的變革過程一般可以描述為五個(gè)階段：停滯階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、鞏固階段和收獲階段。要實(shí)現(xiàn)有效的溝位經(jīng)濟(jì)論壇200412通，我們必須在各階段中，引入溝通的七要素——聽眾、信息源、信息、目標(biāo)、環(huán)境、媒介(溝通渠道)和反饋，系統(tǒng)全面地考慮信息溝通的策

4、略，即在國企進(jìn)行薪酬改革的過程中，必須圍繞各階段不同的溝通目標(biāo)和根據(jù)改革所處的環(huán)境，通過選取不同的信息發(fā)出者和媒介(溝通渠道)來給予聽眾信息和取得反饋，從而達(dá)到有效溝通的目的。(一)停滯階段這一階段的變革環(huán)境主要是企業(yè)的薪酬體系缺乏激勵(lì)性，企業(yè)所需要的主要人才流失，員工的工作積極性不高，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)等。其溝通目標(biāo)就是要對(duì)引起組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)和員工工作消極的因素達(dá)成共識(shí)，激發(fā)薪酬改革欲望。在溝通策略的運(yùn)用中，以國企的經(jīng)營者和全體員工互

5、為信息源和聽眾，以內(nèi)部報(bào)刊、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和員工滿意度調(diào)查等日常信息反饋渠道作為主要的溝通媒介，使國企經(jīng)營者獲得關(guān)于員工對(duì)企業(yè)的滿意度，包括薪酬、考核等方面的信息，再與企業(yè)的歷史信息、人才市場信息做對(duì)比，做出改革判斷。一旦薪酬改革的決定做出，國企的經(jīng)營者就應(yīng)以一些引人注目的方式來宣布，如以全體員工動(dòng)員大會(huì)的形式來宣布，可以對(duì)前面的調(diào)查信息予以適當(dāng)?shù)姆答?，以此吸引廣大員工對(duì)改革的關(guān)注，并要對(duì)即將開始的改革程亭和目的做一定的介紹，使員工更明白改革

6、的意義，充分激發(fā)改革欲望。受國有企業(yè)體制特點(diǎn)的約束，普通員工對(duì)于改革的欲望將會(huì)在很大程度上影響改革進(jìn)行的可能性，因此面向內(nèi)部員工的調(diào)查是其中一個(gè)非常關(guān)鍵的信息渠道。而且國企中員工的流動(dòng)性和激勵(lì)構(gòu)成內(nèi)容與一般企業(yè)相比更有一些非市場化的影響因素，因此對(duì)國企來說，從員工角度來了解的信息比從市場獲得的信息對(duì)薪酬改革更有實(shí)踐意義。(二)準(zhǔn)備階段在這個(gè)階段，改革的欲望被激發(fā)，員工渴望了解改革的內(nèi)容和方向。在這樣的變革環(huán)境下，組織的溝通目標(biāo)則是確定薪

7、酬改革計(jì)劃和內(nèi)容，使新的薪酬方案具有可行性，并預(yù)先對(duì)實(shí)施過程可能碰到的阻力進(jìn)行充分了解和加以化解。在溝通策略的運(yùn)用中，改革的組織者和國企的經(jīng)營者主要作為溝通的聽眾來展開溝通，而員工主要扮演信息源的角色。改革的組織者要更進(jìn)一步獲得關(guān)于原薪酬構(gòu)成和水平的內(nèi)部公平性、外部競爭性以及當(dāng)前國家和上級(jí)部門的相關(guān)規(guī)定等信息，并充分考慮內(nèi)部獲取的關(guān)于本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受力水平的信息，從而確定改革的努力方向和內(nèi)容。只有這樣，設(shè)計(jì)出來的薪酬方案才可能在當(dāng)前和可

8、預(yù)見的未來具有激勵(lì)性和可實(shí)施性。其中的一些定量的比較數(shù)據(jù)可以通過收集內(nèi)部和外部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而獲得，而定性的信息和反饋可以通過員工訪談、調(diào)查問卷的溝通渠道來獲得，并通過對(duì)這兩種溝通渠道獲得的信息進(jìn)行對(duì)比，增強(qiáng)信息的客觀公正性。在國企中，對(duì)于新設(shè)計(jì)的薪酬方案的溝通不能以一步到位的形式來完成，它應(yīng)該通過多次的修正不斷地予以完善。在進(jìn)行充分準(zhǔn)備的同時(shí)，必須要注意準(zhǔn)備階段不宜過長，要提高溝通的效率。隨著時(shí)間的拖延，員工對(duì)改革的熱情會(huì)逐萬方數(shù)據(jù)漸冷卻

9、，并且會(huì)由于對(duì)改革整體方案的了解不全面，從而使小道消息形式的信息傳播成為主流，造成一定程度上的誤傳而使人心惶惶。溝通的效果會(huì)隨著時(shí)間的推移日趨減弱，而溝通成本卻會(huì)不斷提升，并容易使改革中途夭折。(三)實(shí)施階段實(shí)施階段是對(duì)改革方案的真正驗(yàn)證，是改革成敗非常關(guān)鍵的一步。這一階段的溝通環(huán)境是薪酬改革方案已經(jīng)基本定稿，改革正式執(zhí)行，并真實(shí)地觸及到每一位員工的真實(shí)利益。溝通目標(biāo)是要對(duì)薪酬改革內(nèi)容的落實(shí)、學(xué)習(xí)和理解，并搜集關(guān)于方案尚存的弊端等信息。

10、那么溝通策略就要圍繞新的方案內(nèi)容的逐項(xiàng)落實(shí)和獲取偏差信息而展開?？梢砸耘嘤?xùn)會(huì)、宣傳貫徹會(huì)以及公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)作為這一階段的主要溝通媒介，以外部專業(yè)人員或者本企業(yè)的改革組織者自身作為信息源，向員工灌輸新方案中的理念和組織學(xué)習(xí)新方案的內(nèi)容。而與薪酬方案實(shí)施相關(guān)的如人力資源以及勞資統(tǒng)計(jì)等崗位人員，應(yīng)該作為重點(diǎn)聽眾，充分溝通關(guān)于薪酬各構(gòu)成要素的含義、計(jì)算方式、核算標(biāo)準(zhǔn)等詳細(xì)的信息，他們對(duì)方案的理解深度很大程度上就決定了方案的實(shí)施效果。在國企薪酬改革

11、的這一階段，制度慣性的阻力一般會(huì)更大，普通員工對(duì)方案的理解和支持也將極大地影響改革實(shí)施的效果。所以在這個(gè)階段的溝通中要更加注意對(duì)普通員工一些小問題的解答，還要利用內(nèi)部報(bào)刊、座談會(huì)等媒介來溝通這類反饋信息，消除大家對(duì)改革的疑慮，使改革能夠得到堅(jiān)定貫徹。同時(shí)對(duì)出現(xiàn)的各類問題和員工反饋的意見要進(jìn)行跟蹤記錄，統(tǒng)一渠道匯總到改革組織者，以便薪酬方案能夠在下一階段進(jìn)一步修改完善。(四)鞏固階段在薪酬改革的這一階段，激勵(lì)體系已進(jìn)行了調(diào)整，員工對(duì)新方案

12、已經(jīng)了解并取得了階段性的成果，或者是在實(shí)施過程中出現(xiàn)了小的抵觸、沖突和失敗。而這種環(huán)境下的溝通目標(biāo)是要對(duì)薪酬方案進(jìn)行修正或“凍結(jié)”。對(duì)于新的激勵(lì)體系，組織總要有一個(gè)適應(yīng)過程，如果改革的組織者在這一階段開始松懈下來，大家可能就會(huì)以應(yīng)付的心態(tài)來對(duì)待新的體系內(nèi)容，從而使改革功虧一簣。許多改革在完成了前面85％的努力后，往往因?yàn)槭Ｏ碌?5％而以失敗告終，所以這一階段也是改革最脆弱的一個(gè)階段，堅(jiān)定改革的方向和原則就必然成為最重要的溝通內(nèi)容。受到國

13、企人事制度的限制，消極行為的員工受到的“下崗”威脅比較小，導(dǎo)致員工的工作態(tài)度對(duì)企業(yè)的績效影響非常大。改革的組織者作為主要信息源，需要在這一階段向員工傳達(dá)這樣的信息：改革確實(shí)發(fā)生了，而且是堅(jiān)定落實(shí)下去的，員工必須在新的激勵(lì)體系下展開工作。通過內(nèi)部網(wǎng)和內(nèi)部報(bào)刊等溝通渠道，改革組織者要定期地向所有員工公布改革所帶來的新現(xiàn)象等信息，鼓勵(lì)員工更積極地改變自己的行為，向新的激勵(lì)體系所引導(dǎo)的方向努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革的目的。組織的領(lǐng)導(dǎo)者千萬不能因?yàn)檫@

14、一階段改革已經(jīng)取得了初步的成功而有所懈怠，否則改革就可能離開原來的軌道行進(jìn)，甚至回歸到改革之前的狀態(tài)。這樣的回歸會(huì)給以后的改革帶來更大的困難。要勇于承認(rèn)和接受在改革的實(shí)施過程中出現(xiàn)的一些原先沒有預(yù)料到的小問題，并在改革的鞏固階段解決，使改革繼續(xù)前進(jìn)。一般在改革方案啟動(dòng)實(shí)施的半年或一年后，要對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正。通過實(shí)施階段的跟蹤，了解薪酬方案的實(shí)施結(jié)果，在這一階段做好改革方案的“凍結(jié)”工作，使改革內(nèi)容得到鞏固。(五)收獲階段此時(shí)薪酬激勵(lì)

15、體系所倡導(dǎo)的行為在員工身上出現(xiàn)，員工的工作積極性也得到了極大的提高，改革的目標(biāo)變成了現(xiàn)實(shí)。這一階段的溝通目標(biāo)就要使廣大員工通過對(duì)改革成果的總結(jié)，形成歡迎改革和支持改革的心態(tài)，并轉(zhuǎn)化成企業(yè)的變革文化。在國企中，員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感，員工對(duì)改革的成果會(huì)更加關(guān)注。溝通就要通過對(duì)改革效果的總結(jié)，增加國企員工對(duì)企業(yè)的信心、增強(qiáng)凝聚力。最重要的信息內(nèi)容是要告訴大家：我們的改革取得成功了。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和報(bào)刊以及企業(yè)外部的公眾媒體等媒介，改革的組

16、織者要以全體員工和社會(huì)作為聽眾，宣布全體員工的實(shí)際薪酬水平變動(dòng)情況，包括薪酬水平上升、保持、下降的員工的比例，總體水平的變動(dòng)方向和幅度，員工反映的滿意度情況，企業(yè)工作效率和效益的提高等信息。通過這樣的溝通，特別是某些原先對(duì)改革持懷疑態(tài)度的員工，對(duì)改革的認(rèn)識(shí)會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)彎，員工整體對(duì)改革持一種積極、歡迎的心態(tài)以及學(xué)會(huì)怎樣去進(jìn)行持續(xù)的改革和增加自身在改革中的適應(yīng)性，從而為后續(xù)的另一輪改革打下基礎(chǔ)。三、策略運(yùn)用中應(yīng)注意的技巧通過對(duì)改革不同階段環(huán)境

17、和溝通目標(biāo)的把握來選擇信息溝通策略，有助于國企在薪酬改革的過程中能更快、更有效地落實(shí)新方案，減少改革失敗的可能性以及節(jié)約改革的時(shí)間、人力和費(fèi)用。為了提高各階段溝通的有效性，在采取以上各階段的溝通策略的同時(shí)，我們還要注意把握以下技巧：1共同的遠(yuǎn)景。企業(yè)的薪酬改革不應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)的改革，它應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)性的改革的一部分。通常薪酬改革總是與企業(yè)戰(zhàn)略的重新制訂和企業(yè)的重新定位以及績效考核聯(lián)系在一起。在溝通信息中，給全體員工一個(gè)未來明確的遠(yuǎn)景和一

18、個(gè)客觀的分配依據(jù)，能夠更有效地增加員工的凝聚力和對(duì)薪酬改革的信心，推動(dòng)薪酬改革的進(jìn)行。2領(lǐng)導(dǎo)“權(quán)威”的展現(xiàn)。在國企進(jìn)行薪酬改革的過程中，必然要涉及到原先不合理的利益機(jī)制的調(diào)整。從而損害一些員工的既得利益。而且由于國企的用人機(jī)制的限制和歷史包袱等因素，在改革的過程中，總會(huì)有部分人成為改革的阻力，而且很難消除。但溝通絕不意味著一味的妥協(xié)和取得完全一致，在為了絕大多數(shù)人的利益和企業(yè)的整體利益，必須要犧牲一部分人的利益時(shí)，就特別需要國企領(lǐng)導(dǎo)的“

19、權(quán)威”展現(xiàn)，通過其堅(jiān)持改革的方向和改革中所反映的價(jià)值觀，給予改革以最有力的支持。3改革的動(dòng)態(tài)管理。改革的各階段的劃分不是絕對(duì)的，而且組織的不同部門所處的改革階段也可能是不同步的，如果純粹以統(tǒng)一的階段去劃分，改革可能會(huì)遭遇困難。作為有效的溝通對(duì)策，其溝通過程中的信息源和聽眾的角色也是動(dòng)態(tài)互換的，是相對(duì)而不是絕對(duì)的定位，所以，動(dòng)態(tài)地把握不同部門改革進(jìn)行的速度，了解改革昕處的各個(gè)階段，繼而采取不同的溝通對(duì)策，才能使改革順利落實(shí)。(作者單位：浙