上海金地項(xiàng)目管理實(shí)施方案(51)頁

1、上海公司項(xiàng)目管理實(shí)施方案 ——金地集團(tuán)上海公司項(xiàng)目制匯報發(fā)言時間：2003年4月2日9：30——10：00,一、項(xiàng)目制方案實(shí)施的歷程,1、 2003年1月20日 召開“金地集團(tuán)上海公司項(xiàng)目制研討會” 確定項(xiàng)目制的基本組織架構(gòu) 。,,2、2003年1月29日 召開領(lǐng)導(dǎo)辦公會 組閣兩個項(xiàng)目中心經(jīng)營管理班子。,,3、 2003年2月14日著手《金地集團(tuán)上海公司地產(chǎn)項(xiàng)目制試

2、行辦法》,,4、2003年3月18日—21日 召開“在項(xiàng)目制條件下項(xiàng)目中心與職能部門、職能部門之間流程研討會” 得出各職能部門與項(xiàng)目中心基本認(rèn)同的出階段性成果。,,5、2003年3月23日 評審?fù)ㄟ^《金地集團(tuán)上海公司地產(chǎn)項(xiàng)目制試行辦法》及與之配套的業(yè)務(wù)程序文件 并予公布自2003年4月1日起實(shí)施。,項(xiàng)目制管理模式與框架已出爐,,,下一步： 有力落實(shí)與推進(jìn)項(xiàng)目制 并建立更科

3、學(xué)合理的考評與激勵機(jī)制 簽訂項(xiàng)目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。,二、項(xiàng)目制的目的與基本原則,目的,1、提高金地集團(tuán)上海公司的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理水平;2、促進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化;3、提升上海公司對單項(xiàng)目的執(zhí)行能力與多項(xiàng)目的統(tǒng)籌能力;4、使項(xiàng)目中心有效地成為上海公司的利潤貢獻(xiàn)中心與成本控制執(zhí)行中心;5、適金地集團(tuán)上海公司在華東地區(qū)快速與平衡的擴(kuò)張。,基本原則,1、人員設(shè)置要高效、精簡的原則 ;2、市場為導(dǎo)向、競爭

4、為動力、客戶為驅(qū)動的原則 ;3、重項(xiàng)目，強(qiáng)職能的原則 ;4、各項(xiàng)目間資源共享的原則 ;5、項(xiàng)目有效評價原則 ；6、責(zé)、權(quán)、利一致的原則。,三、項(xiàng)目制管理內(nèi)容與程序,1、 項(xiàng)目制適用的范圍,獨(dú)資單獨(dú)開發(fā)或合資合作開發(fā)；并由金地集團(tuán)上海公司全面負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理的房地產(chǎn)項(xiàng)目。,2、項(xiàng)目制的三個基本制度,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目成本核算制項(xiàng)目執(zhí)行能力考核制,3、項(xiàng)目制管理的特點(diǎn),體現(xiàn)企業(yè)管理層和項(xiàng)目管理層參與的項(xiàng)目管理活動。體現(xiàn)計(jì)劃

5、、實(shí)施、檢查、處理（PDCA）的持續(xù)改進(jìn)過程。,4、項(xiàng)目中心執(zhí)行的根據(jù),“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”“項(xiàng)目策劃書”以企業(yè)指令形式下達(dá)的其他工作,5、項(xiàng)目管理的內(nèi)容包括,研發(fā)階段：規(guī)劃設(shè)計(jì)和營銷策劃，主體是相關(guān)職能部門；執(zhí)行階段：目標(biāo)管理與控制，主體是項(xiàng)目中心；結(jié)尾階段：考核評價與激勵，主體是相關(guān)職能部門。,6、項(xiàng)目管理的程序,A、 項(xiàng)目研發(fā)階段；B、選定項(xiàng)目管理層團(tuán)隊(duì)并授權(quán)；C、 項(xiàng)目執(zhí)行階段；D、項(xiàng)目中心的解散，考評

6、兌現(xiàn)。,四、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制,1、項(xiàng)目經(jīng)理,A、工作內(nèi)容與權(quán)限；B、工作范圍；C、組織關(guān)系；D、基本素質(zhì)。,2、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,工作重點(diǎn)有：A、履行“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中規(guī)定的任務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)；B、對項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理；   C、建立、實(shí)施和控制目標(biāo)管理體系；D、項(xiàng)目現(xiàn)場工程與銷售的管理；E、組織工程竣工驗(yàn)收與移交入伙。,3、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力,A、參與項(xiàng)目研發(fā)工作B、組建項(xiàng)目中

7、心C、簽訂有關(guān)合同D、考核獎懲；E、協(xié)調(diào)和處理內(nèi)部與外部事項(xiàng),4、項(xiàng)目經(jīng)理的利益,A、物質(zhì)待遇與獎勵；B、精神待遇與獎勵；C、處罰。,五、項(xiàng)目中心編制、成立與解散,1、組織架構(gòu)與人員編制,A、組織架構(gòu),,,B、人員編制：10—12 個人。 項(xiàng)目總經(jīng)理（簡稱“項(xiàng)目經(jīng)理”）； 項(xiàng)目副總經(jīng)理（簡稱“項(xiàng)目副經(jīng)理”）； 基地經(jīng)理：設(shè)計(jì)管理人員、工程管理人員； 營銷經(jīng)理：營銷主管組成。,2、項(xiàng)目中心設(shè)立的步驟,A、確定項(xiàng)目

8、中心團(tuán)隊(duì)（由總經(jīng)理提名，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會議）；B、項(xiàng)目中心其他管理人員（項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)招聘）C、確定各位人員的具體職責(zé)與權(quán)限；D、分解“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書” ；E、 制定制度。,3、項(xiàng)目中心運(yùn)行,A、在公司授權(quán)的范圍內(nèi)制訂各項(xiàng)規(guī)章制度報送公司或其授權(quán)職能部門批準(zhǔn)。B、學(xué)習(xí)項(xiàng)目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息改進(jìn)工作方法與管理制度。C、根據(jù)責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行檢查、考核與獎懲。,4、項(xiàng)目中心解體的條件,A、竣工驗(yàn)收且

9、環(huán)境做好。B、結(jié)算完畢。C、簽訂“工程質(zhì)量保證書”。D、完成“責(zé)任書”上的銷售目標(biāo)。E、物業(yè)管理已入場。F、通過領(lǐng)導(dǎo)辦公會議討論。,六、公司對項(xiàng)目中心的目標(biāo)控制體系,通過綜合計(jì)劃體系、過程控制及過程控制來實(shí)施 目標(biāo)管理是以市場為導(dǎo)向，即以目標(biāo)的完成能不能完成集團(tuán)對上海公司的利潤要求、能不能完成公司對項(xiàng)目中心的下達(dá)的銷售目標(biāo)為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。,1、主要目標(biāo)控制,A、 項(xiàng)目工程進(jìn)度B、 項(xiàng)目銷售C、 項(xiàng)目質(zhì)量D、項(xiàng)

10、目成本,2、其他9個目標(biāo)控制,A、項(xiàng)目安全管理；B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理；C、項(xiàng)目現(xiàn)場管理；D、項(xiàng)目合同管理；E、項(xiàng)目信息管理；F、生產(chǎn)要素管理；G、項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)；H、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收管理；I、項(xiàng)目移交入伙管理。,七、對項(xiàng)目中心的考核與激勵機(jī)制,1、考核評價,A、項(xiàng)目執(zhí)行能力考核制。B、突出對項(xiàng)目經(jīng)理考核評價。C、依據(jù)簽訂的“責(zé)任書” 。D、過程考核評價與綜合性終結(jié)考核結(jié)合。E、兌現(xiàn)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的獎勵和處罰。,2、激

11、勵機(jī)制,A、 借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合實(shí)際情況制定，不與激勵精神相違背。B、在遠(yuǎn)期能有利于促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在中期能有利于保證公司業(yè)務(wù)快速增加的要求；在近期能有利于促進(jìn)公司項(xiàng)目制的順利實(shí)施。C、建立在具有金地上海公司特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的系統(tǒng)體系。D、做到公平、公開、公正的“三公”原則。E、為分公司與項(xiàng)目兩個層面來考慮。F、激勵方法結(jié)合的、具有個性化的綜合項(xiàng)目激勵機(jī)制。,八、各職能部門、職能部門與項(xiàng)目中心之間的組織關(guān)系與業(yè)務(wù)流

12、程,,項(xiàng)目制實(shí)施： 通過業(yè)務(wù)流程在各職能部門與項(xiàng)目中心的重組來實(shí)現(xiàn)的。業(yè)務(wù)重組： @理順各個部門工作的輸入條件與輸出結(jié)果； @明確各自的責(zé)職與權(quán)利； @使企業(yè)各部門與項(xiàng)目中心的更具有系統(tǒng)性與自組織性。,1、報批報建工作2、營銷工作3、設(shè)計(jì)工作4、配套工作,職能部門工作,A、 設(shè)計(jì)工作邊界職能界定B、 招標(biāo)與合同管理工作邊界職能界定C、 工程邊界職能界定D、 費(fèi)用與成本邊界職能界定E、 報批報建、市政配套邊

13、界職能界定F、 驗(yàn)收及資料交接邊界職能界定G、營銷工作邊界職能界定,職能部門與項(xiàng)目中心的業(yè)務(wù)接口,九、相關(guān)問題說明,1、營銷和銷售能否分家？如果分家，那么銷售不暢的主要責(zé)任應(yīng)歸于營銷方還是銷售方？后期的營銷工作放在哪里？是公司還是項(xiàng)目部？,,2、為什么上海萬科、大華集團(tuán)、凱德置業(yè)以及廣州很多同行（如合生、珠江地產(chǎn)）都把銷售放在公司層面？而上海公司要進(jìn)行這樣的項(xiàng)目制改革。,,3、金地上海項(xiàng)目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提