薪酬激勵攻轉型難關

1、薪酬激勵攻轉型難關薪酬激勵攻轉型難關七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長電科技股份有限公司的這位董事長兼總經理，對銷售人員實行了特殊獎勵政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個人收入高1倍以上的報酬。于是，王新潮眼看著公司主打產品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。這種被王新潮稱為“特殊“的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵科技人才和管理人員方面也屢試不

2、爽。王新潮認為，這顯示出經理人和員工在企業(yè)轉型時期所蘊涵的激勵潛力，以及巧妙使用薪酬激勵策略的威力。在相當一段時期，“特殊“是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習慣“特殊分配“、“分配差異“等市場經濟的觀念，江蘇小天鵝集團有限公司花了將近10年的時間。其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。轉型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉軌，并斥資資助轉軌經濟的研

3、究和實踐。而包括經濟體制的轉軌、產業(yè)結構的升級和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進等在內的大轉型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管、平均主義、怎樣適應企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。間接間接MBO實現(xiàn)長期激勵實現(xiàn)長期激勵國際知名的人力資源專業(yè)機構惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）關于中國經理人薪酬的調查結果顯示，高層經理的工資漲幅在各級別經理人中處于最低。專注于“人力資源資本運作“的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價值報告（2002）

4、》也表明，企業(yè)家身價的提高速度遠低于企業(yè)成長的速度。“這是一種不合理的現(xiàn)象?！巴跣鲁闭f道，“我們提倡全公司的人，包括我在內，所有員工的付出跟得到的回報要相稱?！?4.24%，為長電科技的第一大股東，而長電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長電科技?！巴ㄟ^這樣的股權關系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強，公司領導班子的戰(zhàn)斗力因而更加強大了，“王新潮說道。規(guī)模相對較大的小天鵝集團在長期激勵方面遵循公司

5、一貫穩(wěn)健經營的風格，首先在一個新成立的下屬公司試點經營者持股，伺機向全集團推廣。37個經營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產中的500萬，雖然沒有達到控股地位，卻在一定程度上彌補了年薪制起不到長期激勵的不足。更重要的是，它為集團總裁朱德坤設想的在全集團范圍推動的股權變革擔當了先頭部隊的角色。朱德坤說，“在小天鵝以國際化經營為目標的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌?！靶√禊Z：年薪制

6、考核中短期業(yè)績小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績中國經理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻得到相稱的回報，于是年薪制應運而生。企業(yè)最初引進年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實踐證明，它并非如此簡單。實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結合。年薪制的經典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎薪酬，另一部分是浮動薪酬或者叫風險年薪。固定薪酬實際上是每個月發(fā)放的短期激勵，而風險年薪是在一年

7、或一個季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動收入。在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。其中兩個是企業(yè)內部的條件，另外兩個則是企業(yè)外部條件。對企業(yè)內部來說，它首先必須是一個產權明晰、不附帶任何類似學校、醫(yī)院等非經營性資產的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評估奠定清晰的基礎。第二是要有科學的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據。外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進行客觀的評估。這種評估與企業(yè)自身的績效