薪酬管理與激勵(lì)方式

1、薪酬管理與激勵(lì)方式薪酬管理與激勵(lì)方式為什么跨國(guó)通訊設(shè)備制造商包括摩托羅拉、西門(mén)子等做不過(guò)華為、中興等本土的企業(yè)。跨國(guó)公司技術(shù)先進(jìn)、管理理念先進(jìn)、管理成熟，又吸引了很多優(yōu)秀人才，為什么還會(huì)節(jié)節(jié)敗退?？鐕?guó)公司進(jìn)入中國(guó)之初，占據(jù)了市場(chǎng)70％以上的份額，而現(xiàn)在，中國(guó)通訊設(shè)備的低端市場(chǎng)本土企業(yè)占據(jù)了70％以上，在高端市場(chǎng)也有一席之地。我想很重要的一個(gè)原因在于，他們所設(shè)置的薪酬體系不適合當(dāng)時(shí)中國(guó)的環(huán)境。當(dāng)時(shí)中國(guó)通訊設(shè)備市場(chǎng)增長(zhǎng)非常迅速，以50％、l

2、00％的速率在增長(zhǎng)，在這種商業(yè)環(huán)境下，銷(xiāo)售能力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。另一個(gè)特點(diǎn)是當(dāng)時(shí)的員工比較窮，沒(méi)有什么積累非常在意短期收益。在這樣的情態(tài)下，由于跨國(guó)公司的薪酬體系中基本薪酬很高而獎(jiǎng)金較低，員工打市場(chǎng)的沖勁與動(dòng)力不足；而本土企業(yè)恰恰相反，采用的是高獎(jiǎng)金低基本報(bào)酬的模式，這種模式迫使銷(xiāo)售人員都很拼命。兩種完全不同的薪酬制度，導(dǎo)致了“紳士與餓狼”的競(jìng)爭(zhēng)，在狼群里面，紳士在短期內(nèi)是沒(méi)有什么生存可能性的。從這個(gè)案例我們可以看出，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員

3、采用何種薪酬模式取決于兩個(gè)基本條件，一是行業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)潛力與市場(chǎng)份額的穩(wěn)定性，二是員工的需求。當(dāng)市場(chǎng)份額已經(jīng)基本穩(wěn)定、行業(yè)增長(zhǎng)速度已經(jīng)很慢了，并且員工收入已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，“高基本薪酬低獎(jiǎng)金”模式應(yīng)該是比較合適的。原因很簡(jiǎn)單，市場(chǎng)增長(zhǎng)已經(jīng)很慢了，如果企業(yè)把獎(jiǎng)金定得很高，基本薪酬定得很低，因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)沒(méi)有空間了，員工怎么努力獎(jiǎng)金也不會(huì)增長(zhǎng)，這種模式就會(huì)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，因?yàn)閱T工的收入有了一定的基礎(chǔ)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)已經(jīng)在大大減弱，不愿意

4、去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。薪酬制度實(shí)際上是隨著時(shí)間變化、隨著條件變化而變化的。在企業(yè)不同的階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去尋找基本薪酬與獎(jiǎng)金這兩者之間的平衡。還是剛才那個(gè)案例，在現(xiàn)階段，本土的通訊設(shè)備公司如果仍然采用原有的高激勵(lì)模式，就很難把那些優(yōu)秀人才很忠誠(chéng)地留在企業(yè)中?！袄恰庇幸粋€(gè)特點(diǎn)，就是不斷地去尋找所謂最好的地方。從這個(gè)角度講，基本薪酬對(duì)人才的吸引作用更大，對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)作用更大。研發(fā)人員的薪酬模式研發(fā)人員的薪酬模式

5、我們是一家規(guī)模較大的軟件外包企業(yè)，感覺(jué)員工的積極性不高，公司一直采用的是“高工資低獎(jiǎng)金”模式，現(xiàn)在準(zhǔn)備調(diào)整為“低工資高獎(jiǎng)金”模式，但是害怕帶來(lái)太多的不安定因素反而不利于工作績(jī)效的提升，比如工作氛圍的破壞，人才的流失等，請(qǐng)問(wèn)我們?cè)撛趺崔k我們可以從兩個(gè)角度來(lái)談這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是從實(shí)踐的角度，一個(gè)是理論角度。從理論上講，對(duì)于研發(fā)人員采用高薪酬低獎(jiǎng)勵(lì)模式比較合適，對(duì)研發(fā)人員我不主張采用很高獎(jiǎng)金的方式，特別是不主張采用正規(guī)獎(jiǎng)金的方式。主要有三方面的

6、原因：其一，研發(fā)人員通常受教育程度比較高，企業(yè)為了補(bǔ)償他們能力積累的成本，付出的基本薪酬就不能太少；其二，研發(fā)人員如果太關(guān)注短期績(jī)效，會(huì)影響他們的創(chuàng)造力，采用“高薪酬低獎(jiǎng)勵(lì)”模式，更容易使研發(fā)人員將精力集中在研發(fā)方面；其三，研發(fā)人員的績(jī)效很難衡量與確定，這里面有兩大難點(diǎn)，一是很難說(shuō)清楚有哪些因素對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效有真正的驅(qū)動(dòng)力，表面上看要測(cè)定研發(fā)人員的創(chuàng)造力，要考核員工的知識(shí)累積程度，要考核員工知識(shí)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的能力、速度、成本等，但實(shí)際上

7、沒(méi)有明確的依據(jù)證明二者之間存在著直接的相關(guān)性，在實(shí)踐中，往往是考核了很多內(nèi)容，但是對(duì)員工的績(jī)效沒(méi)有起到什么作用，也就是說(shuō)，形式上正確，而實(shí)際上是不正確的；二是研發(fā)成果對(duì)企業(yè)的績(jī)效有多大的影響是很難測(cè)定的。從實(shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，研發(fā)人員的基本收入很高，獎(jiǎng)金比較低，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效促進(jìn)作用是受限制的。一個(gè)普遍的現(xiàn)象就是基本薪酬高，很容易讓研發(fā)人員產(chǎn)生惰性，獎(jiǎng)金少的話，那種拼命向上的精神可能不會(huì)充分被調(diào)動(dòng)起來(lái)。研發(fā)人員的薪酬模式存在理論與實(shí)踐上的

8、矛盾，企業(yè)該怎么辦呢我推薦幾個(gè)在實(shí)踐中證明還是比較可行的方法。一個(gè)是在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)還是要加入一些考核指標(biāo)的，但是研究人員和開(kāi)發(fā)人員的考核要分開(kāi)，研究人員更應(yīng)注重知識(shí)的累積，開(kāi)發(fā)人員更關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。一個(gè)是在西方很流行的“認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，這是一種事后獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，事先并不規(guī)定指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)約獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)事先不知道誰(shuí)會(huì)產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果、員工并不知道相應(yīng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)會(huì)在事后對(duì)做出優(yōu)異成績(jī)的員工，特別是有重大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)

9、行獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做有兩個(gè)好處，一個(gè)就是避免方向性錯(cuò)誤，如果企業(yè)制定了一套非常規(guī)范的考核制度，但是方向是錯(cuò)的，會(huì)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)；第二個(gè)就是實(shí)事求是地對(duì)待每個(gè)人的績(jī)效差別。一個(gè)是保持基本薪酬的動(dòng)態(tài)性。根據(jù)研發(fā)人員的績(jī)效表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)情況來(lái)調(diào)整薪酬，可以借用“績(jī)效、能力加薪矩陣”這個(gè)工具，通過(guò)基本薪酬動(dòng)態(tài)化來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。寬帶薪酬的利與弊寬帶薪酬的利與弊我是某公司一個(gè)分公司的經(jīng)理，總部準(zhǔn)備學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施寬帶薪酬制度，以增加直線經(jīng)理的權(quán)力，從而

10、提升員工績(jī)效，請(qǐng)問(wèn)，寬帶薪酬有哪些優(yōu)點(diǎn)在實(shí)施中應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)同傳統(tǒng)薪酬相比，寬帶薪酬具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，一是等級(jí)的數(shù)量更少，寬帶薪酬一般是六到十個(gè)等級(jí)，而傳統(tǒng)薪酬模式等級(jí)可以設(shè)置二十個(gè)、甚至四十個(gè)等級(jí)；第二個(gè)特點(diǎn)是在相同的等級(jí)中，寬帶薪酬的波動(dòng)幅度非常大，一般是l00％到400％的活動(dòng)空間，比如在同一個(gè)薪酬等級(jí)中，最低薪酬如果是6萬(wàn)元的話，最高可以拿到24萬(wàn)，而傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的薪酬，一般是在20％到50％的區(qū)間波動(dòng)。寬帶薪酬有三個(gè)好處：第一

11、，它使基本薪酬變得比較靈活，傳統(tǒng)基本薪酬一個(gè)很大的問(wèn)題就是它不靈活，等級(jí)太多，升等是一個(gè)非常困難的事情；第二，鼓勵(lì)根據(jù)績(jī)效與能力的變化來(lái)調(diào)整基本薪酬；第三，便于薪酬授權(quán)給基層經(jīng)理，績(jī)效主要來(lái)自一線員工，一線員工的績(jī)效好壞主要取決于基層經(jīng)理，“績(jī)效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，基層領(lǐng)導(dǎo)行使領(lǐng)導(dǎo)力如果沒(méi)有激勵(lì)的權(quán)利，是不對(duì)稱(chēng)的。同時(shí)，寬帶薪酬有兩個(gè)很大的弊端：第一，因薪酬浮動(dòng)范圍太大，具體員工薪酬如何定位是沒(méi)有清晰規(guī)則的；第二個(gè)問(wèn)題是第一個(gè)問(wèn)題附帶

12、出來(lái)的，因?yàn)閷拵匠晏`活了，有時(shí)候與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)是脫節(jié)的。醫(yī)此現(xiàn)在又發(fā)展出來(lái)第二代寬帶薪酬的概念，目的是解決這兩個(gè)問(wèn)題。寬帶薪酬其實(shí)在中國(guó)是個(gè)新概念，但不是一個(gè)新辦法，很多企業(yè)根據(jù)職務(wù)層級(jí)來(lái)決定薪酬，其實(shí)就是寬帶。因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬基本上有兩種情形，一種是原來(lái)是寬帶薪酬模式，現(xiàn)在需要把具體位置搞得更精確一些，一種是傳統(tǒng)薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)換。根據(jù)我的實(shí)踐，無(wú)論是哪一種情形，都可以采用寬帶理念與傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)技術(shù)相結(jié)合的方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是