論薪酬激勵的藝術(shù)

1、—■l管理視角MANAGEMENT論薪酬激勵fl勺藝術(shù)薪酬體系，按照現(xiàn)在人力資源管理的觀點已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的工資、獎金的范疇，進(jìn)而涵蓋了員工福利、股權(quán)激勵乃至員工培訓(xùn)I、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。它是組織對員工實施激勵與約束最為有效的手段，同時一套合理的薪酬體系對于企業(yè)留住現(xiàn)有員工，引進(jìn)外來員工也起著決定性的作用。一、薪酬設(shè)計的步驟1崗位分析與評估。這兩項工作主要解決。公平性”的問題。要將組織員工的工作價值更好地與他們的收入狀況聯(lián)系起來，就必須

2、對他們工作的重要性進(jìn)行比較，而要進(jìn)行這種比較的前提是搞清楚他們從事的工作到底是什么，也就是我們所說的崗位分析。崗位分析著重于對崗位職責(zé)以及主要工作內(nèi)容的描述，最終的成果是形成《職務(wù)說明書》。在大部分外資企業(yè)，這是人力資源部門的一項常規(guī)性工作。在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的崗位評估是在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)跨崗位、跨部門的橫向比較，從而得出不同崗位、不同員工工作價值的相對重要性，并以此作為劃分不同薪酬級別的基礎(chǔ)。其基本原理就是找到組織的付酬因素(企業(yè)支付

3、員工薪酬的因素)，并就不同崗位在這些因素上的相對重要性進(jìn)行比較，從而歸結(jié)出不同崗位的相對重要性。2薪酬調(diào)查與定位。這兩項工作主要解決“競爭性”與“經(jīng)濟性”的問題。薪酬調(diào)查主要就組織所在地員工市場、同行業(yè)的類似公司、主要競爭對手的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)查，內(nèi)容則涵蓋薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施及未來薪酬走勢等。80經(jīng)濟論壇200519文／匏志倫＼在取得大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，組織可以對外

4、界的薪酬水平做出大致的判斷，并結(jié)合自身情況決定本企業(yè)的薪酬定位。薪酬定位的問題個性化比較強，不同的企業(yè)會有不同的態(tài)度，但是一般而言會考慮到行業(yè)特點、行業(yè)競爭態(tài)勢、本企業(yè)所處的發(fā)展階段、現(xiàn)金支付能力、員工稀缺度、人員招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等因素。3薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整。該項工作主要解決“激勵性”的問題。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要參照原有的薪酬結(jié)構(gòu)重新設(shè)計決定薪酬由哪幾部分組成，每部分的比例是多少，以及每部分的數(shù)量通過何種方法確定等問題。薪酬結(jié)

5、構(gòu)的設(shè)計反映了組織的分配哲學(xué)，具有很強的導(dǎo)向性。如果以崗位工作為主，會引導(dǎo)員工努力工作爭取升職；如果以技能為主，員工則會重點加強個人技能的提升；如果以績效工資為主，員工將會更加關(guān)注其工作結(jié)果；如果以固定工資為主，就可能導(dǎo)致員工喪失進(jìn)取心。二、員工薪酬激勵的藝術(shù)1在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素。從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類。一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素)，如工資、固定津貼、社會強制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一

6、類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵性因素。如果以薪酬的剛性(即不變性)為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類(四個象限)。從激勵的

7、角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。如果一個組織中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動工資，獎金，傭金)的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興組織，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。2設(shè)計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是組織人力資源系統(tǒng)是否健

8、全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了組織的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，組織必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目。常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、

9、提供公車或報銷～定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較組織萬方數(shù)據(jù)是否具有物質(zhì)吸引力。對組織而言，福利是一筆龐大的開支，但對組織員工而言，其激勵性不大。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。3在薪酬支付上注意技巧。對不同的員工要用不同的激勵措施。

10、眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的組織，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次員工，工資較高但如果缺少培訓(xùn)I和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括組織為員工的所有保險福利項目、實物、公司舉

11、行的旅游、文體娛樂等。有些組織專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動，贈送組織特制的禮品，讓他們家屬一起旅游，給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于取得最佳效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。4選用具

12、有激勵性的計酬方式。計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)MANAGEMENT管理視角—■●_點，如收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便，勞動力成本易于預(yù)測，不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對組織的知識白領(lǐng)的工作很難計件。業(yè)績工資由

13、團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，組織利潤常作為重要業(yè)績而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具有激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)作支持。對于組織里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個。里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤，增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)組織員工的業(yè)績。5重視對團隊

14、的獎勵。盡管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)1氏層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。許多知名的組織，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎隆計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員

15、工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。6善用股票獎勵的形式。在組織里，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行。員工持股4制度。不僅那些在海外上市的組織紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。三、

16、在向員工支付薪酬時注意技巧有的組織在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明，讓員工明白組織為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果確信組織的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為組織遇到暫時困難而不得不減薪，只要坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。在調(diào)

17、薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為管理者則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵一種辦法是先降低員工對薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。厚待高層員工。在薪酬有限的情況下，組織為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工。某著名的美國組織在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這