總包方在項目管理中的風險管理

1、總包方在項目管理中的風險管理總包方在項目管理中的風險管理－我在輸配電工程項目管理中的一點累積我作為總承包商的項目經(jīng)理，在完成了若干個輸配電工程的項目管理后，在經(jīng)過建設部一級建造師的培訓和通過考試后，我累積了一些粗淺的經(jīng)驗，形成了一點想法，很想和同行們分享探討。就如平時經(jīng)常會和同事們就工程實例展開討論一樣，這里就和各位同行一起聊聊一些實際的實用的東西吧。一、項目策劃階段業(yè)主打算籌建一個項目，你可能收到了招標文件，邀標函，可能被要求給出一個

2、粗略的預算報價，投標前的主要風險就是決策風險，跟進還是退出，投標還是放棄，錯誤的決定輕則浪費人力物力，重者揀了芝麻丟西瓜，痛失江山……所以，你必須盡可能多的了解工程信息和直接客戶的信息，了解自身可能和不可能分擔的工程量，估算商務和技術(shù)的可行性，弄清競爭對手的狀況，目的是最終能對投與不投之間做出正確的選擇。二、標書準備階段決定投標以后，作為總包方的你，首要任務是選擇分包商（或供應商）。有資格有能力的分包商是整個項目質(zhì)量保證的前提。這里要強

3、調(diào)的一點是，有能力的不一定是有資格的。在電力工程中，各省市電力公司對電力設備的入網(wǎng)控制都很嚴格，如果你選擇的供應商各方面都滿足國家、行業(yè)及工程本身的要求，但他不在工程所在地的入網(wǎng)名單上，將來工程的用電申請、驗收、送電都可能會碰到不必要的麻煩。在標書準備階段還應對投標的范圍和深度，商務條款的權(quán)衡，可能存在的風險的預判，設置的陷阱和進退的策略形成初步和統(tǒng)一的意向。這些工作越細致，自然風險可以規(guī)避得越徹底。三、合同簽訂階段收到中標通知書后，隨

4、即應該分別與業(yè)主和分包商簽訂合同了。極端理想的做法是和上下家同時簽同樣版本（包括語言的種類）的付款方式和技術(shù)協(xié)議，毫無疑問這種背靠背的做法幾乎可以將總包方的風險降到0，然而由于不同性質(zhì)的公司的管理流程不同，這種理想狀態(tài)基本不可能。舉個例子，業(yè)主附了張單線圖，跟你下了數(shù)十臺開關(guān)柜的PO(Purchaseder下訂單的意思)，合同到手自然心里踏實了，于是你找到供應商，想跟他把合同也簽了就可以開始生產(chǎn)了。供應商根據(jù)單線圖出了柜子排布圖及二次原

5、理圖讓你確認，你審核無誤后提交業(yè)主，可業(yè)主確提出備用數(shù)量太少，保護方案也不符合他們的運行習慣，返回到供應商，改方案，再確認，如此往復，當然方案總有一天會敲定，供應商總有一天會和你簽合同下料生產(chǎn)，看上去一切都是正常的流程，可這里對總包來說隱含了一個很大的風險，那就是：時間?；氐缴厦娴睦樱斈阕罱K和供應商簽訂合同的時候，發(fā)現(xiàn)銅價已經(jīng)是你和業(yè)主簽PO時的兩倍，你的賣價居然不能包住現(xiàn)在的買價，接下來的麻煩可想而知。這個例子想說明的問題是，在合

6、同管理中，通常，我們很在乎對合同條款的摸熟吃透，唯恐采購合同和銷售合同條款相互抵觸以至于對夾在當中的自身造成損失。這是必要的但不充分，必須警惕兩個合同之間的時間段。這里有一些值得借鑒的方法：盡量縮短報價有效期、采用調(diào)值公式約定合同價格、有意識縮短簽訂采購合同和銷售合同之間的時間等。四、項目執(zhí)行階段項目管理的經(jīng)典理論：三控制理論，質(zhì)量、進度、成本控制，理論上講應三者兼顧，齊頭并進。在輸配電工程實例中，項目執(zhí)行階段前，控制的重點比較側(cè)重成本

7、控制，而到了項目執(zhí)行階段，則更側(cè)重質(zhì)量控制和進度控制，成本控制的主要內(nèi)容基本是合同的索賠和變更。1質(zhì)量控制你有了合格的供應商，有了嚴謹?shù)暮贤s束各方的責任和義務，那么項目執(zhí)行階段作為總包方的你對質(zhì)量風險的主要控制點是什么呢？我認為這兩個字最為重要：界線。包括以下三種類型的界線，1）明確責任主體的界線。主要指業(yè)主方、總包方和分包商的責任界線要明確。2）明確各專業(yè)間銜接的界線。指電氣、土建、給排水、暖通等專業(yè)間尺寸、功能的配合。3）設備與設

8、備間的連接界線。主要關(guān)注電纜和銅排的接頭處，橋箱橋架和設備的連接處，等。責任主體的糾紛最為普遍，事前控制的做法就是在合同里有詳細的條款來約束，例如，對安裝指導和客戶培訓的合同描述最好精確到人次，頻次，延續(xù)時間等。當然合同規(guī)定以外的東西也可以通過溝通協(xié)調(diào)，合情合理地解決，軟技巧不能解決的，還有法律法規(guī)保護，所以該索賠的索賠，該變更的變更，當然這一切都建立在對責任主體的正確判斷上。在審核圖紙時，作為總包方的項目經(jīng)理，最該關(guān)心那些部位呢？總設

9、備的底座和樓板開孔與埋件的位置是否對應？變壓器高壓套管和低壓母線的帶電凈距夠不夠？共箱母線兩頭設備的相序是否一致？橋架和各種管道會否打架？二次電纜的橋架是否遺漏？計算機設備之間的通訊規(guī)約是否相容？這些都屬于界線問題，越有經(jīng)驗越精通專業(yè)的項目經(jīng)理考慮得就會周到一點，這些經(jīng)驗非常值得定期總結(jié)，讓團隊中的所有成員互通有無，共同提高。2進度控制進度控制的重要性勿庸置疑，我們會通過網(wǎng)絡圖等手段留意自己的各項單位工程是否延誤，交貨期是否會拖延，因為

10、我們很清楚延誤工期會被索賠。但是反過來，業(yè)主原因的工期延誤也會對總包商造成損失，這部分的風險我們的預測能力通常差一點。最常見的例子是：當你緊趕慢趕，在合同約定的交貨期時完成了設備的制造，客戶此刻通知你現(xiàn)場不具備安裝條件要求延期發(fā)貨，一周后又要延，無限期的延后，供貨商必然會提出滯倉費的索賠。這還不是最嚴重的，至少設備在家好好呆著。對于那些漂洋過海的進口設備來講，情況就更糟了，為了履行合同，設備早早就上路了，漂在海中央的時候，被通知交貨期需

11、推遲，現(xiàn)場還是一片爛泥地。結(jié)果設備只能滯留在海關(guān)，日曬雨淋，想找業(yè)主去索賠，人家咬住你簽的是DDP貨沒到現(xiàn)場不認帳。這些問題提醒了我在進度控制中隱含的風險。做好進度控制，一是要與業(yè)主方和供應商共同協(xié)商具備生產(chǎn)的條件，業(yè)主方只有提供或確定供應商所需的技術(shù)條件，供應商才能在生產(chǎn)周期內(nèi)完成設備的生產(chǎn)，二是我們在保證交貨期的同時，業(yè)主方必須保證接受，我們可以晚發(fā)貨一周到兩周，但在之后，若業(yè)主方仍具備進場條件，業(yè)主方必須提供儲存的條件，我方完成D

12、DP。若是TURMKEY的項目，還要求業(yè)主方承擔二次駁運費。三是對于供應商，我們也要進行建造，主要是視察工廠進度，避免供應商的隱瞞?？偘皆陧椖抗芾碇械娘L險管理總包方在項目管理中的風險管理－我在輸配電工程項目管理中的一點累積我作為總承包商的項目經(jīng)理，在完成了若干個輸配電工程的項目管理后，在經(jīng)過建設部一級建造師的培訓和通過考試后，我累積了一些粗淺的經(jīng)驗，形成了一點想法，很想和同行們分享探討。就如平時經(jīng)常會和同事們就工程實例展開討論一樣，這

13、里就和各位同行一起聊聊一些實際的實用的東西吧。一、項目策劃階段業(yè)主打算籌建一個項目，你可能收到了招標文件，邀標函，可能被要求給出一個粗略的預算報價，投標前的主要風險就是決策風險，跟進還是退出，投標還是放棄，錯誤的決定輕則浪費人力物力，重者揀了芝麻丟西瓜，痛失江山……所以，你必須盡可能多的了解工程信息和直接客戶的信息，了解自身可能和不可能分擔的工程量，估算商務和技術(shù)的可行性，弄清競爭對手的狀況，目的是最終能對投與不投之間做出正確的選擇。二

14、、標書準備階段決定投標以后，作為總包方的你，首要任務是選擇分包商（或供應商）。有資格有能力的分包商是整個項目質(zhì)量保證的前提。這里要強調(diào)的一點是，有能力的不一定是有資格的。在電力工程中，各省市電力公司對電力設備的入網(wǎng)控制都很嚴格，如果你選擇的供應商各方面都滿足國家、行業(yè)及工程本身的要求，但他不在工程所在地的入網(wǎng)名單上，將來工程的用電申請、驗收、送電都可能會碰到不必要的麻煩。在標書準備階段還應對投標的范圍和深度，商務條款的權(quán)衡，可能存在的風

15、險的預判，設置的陷阱和進退的策略形成初步和統(tǒng)一的意向。這些工作越細致，自然風險可以規(guī)避得越徹底。三、合同簽訂階段收到中標通知書后，隨即應該分別與業(yè)主和分包商簽訂合同了。極端理想的做法是和上下家同時簽同樣版本（包括語言的種類）的付款方式和技術(shù)協(xié)議，毫無疑問這種背靠背的做法幾乎可以將總包方的風險降到0，然而由于不同性質(zhì)的公司的管理流程不同，這種理想狀態(tài)基本不可能。舉個例子，業(yè)主附了張單線圖，跟你下了數(shù)十臺開關(guān)柜的PO(Purchaseder

16、下訂單的意思)，合同到手自然心里踏實了，于是你找到供應商，想跟他把合同也簽了就可以開始生產(chǎn)了。供應商根據(jù)單線圖出了柜子排布圖及二次原理圖讓你確認，你審核無誤后提交業(yè)主，可業(yè)主確提出備用數(shù)量太少，保護方案也不符合他們的運行習慣，返回到供應商，改方案，再確認，如此往復，當然方案總有一天會敲定，供應商總有一天會和你簽合同下料生產(chǎn)，看上去一切都是正常的流程，可這里對總包來說隱含了一個很大的風險，那就是：時間?；氐缴厦娴睦?，當你最終和供應商簽訂

17、合同的時候，發(fā)現(xiàn)銅價已經(jīng)是你和業(yè)主簽PO時的兩倍，你的賣價居然不能包住現(xiàn)在的買價，接下來的麻煩可想而知。這個例子想說明的問題是，在合同管理中，通常，我們很在乎對合同條款的摸熟吃透，唯恐采購合同和銷售合同條款相互抵觸以至于對夾在當中的自身造成損失。這是必要的但不充分，必須警惕兩個合同之間的時間段。這里有一些值得借鑒的方法：盡量縮短報價有效期、采用調(diào)值公式約定合同價格、有意識縮短簽訂采購合同和銷售合同之間的時間等。四、項目執(zhí)行階段項目管理的

18、經(jīng)典理論：三控制理論，質(zhì)量、進度、成本控制，理論上講應三者兼顧，齊頭并進。在輸配電工程實例中，項目執(zhí)行階段前，控制的重點比較側(cè)重成本控制，而到了項目執(zhí)行階段，則更側(cè)重質(zhì)量控制和進度控制，成本控制的主要內(nèi)容基本是合同的索賠和變更。1質(zhì)量控制你有了合格的供應商，有了嚴謹?shù)暮贤s束各方的責任和義務，那么項目執(zhí)行階段作為總包方的你對質(zhì)量風險的主要控制點是什么呢？我認為這兩個字最為重要：界線。包括以下三種類型的界線，1）明確責任主體的界線。主要指

19、業(yè)主方、總包方和分包商的責任界線要明確。2）明確各專業(yè)間銜接的界線。指電氣、土建、給排水、暖通等專業(yè)間尺寸、功能的配合。3）設備與設備間的連接界線。主要關(guān)注電纜和銅排的接頭處，橋箱橋架和設備的連接處，等。責任主體的糾紛最為普遍，事前控制的做法就是在合同里有詳細的條款來約束，例如，對安裝指導和客戶培訓的合同描述最好精確到人次，頻次，延續(xù)時間等。當然合同規(guī)定以外的東西也可以通過溝通協(xié)調(diào)，合情合理地解決，軟技巧不能解決的，還有法律法規(guī)保護，所

20、以該索賠的索賠，該變更的變更，當然這一切都建立在對責任主體的正確判斷上。在審核圖紙時，作為總包方的項目經(jīng)理，最該關(guān)心那些部位呢？總設備的底座和樓板開孔與埋件的位置是否對應？變壓器高壓套管和低壓母線的帶電凈距夠不夠？共箱母線兩頭設備的相序是否一致？橋架和各種管道會否打架？二次電纜的橋架是否遺漏？計算機設備之間的通訊規(guī)約是否相容？這些都屬于界線問題，越有經(jīng)驗越精通專業(yè)的項目經(jīng)理考慮得就會周到一點，這些經(jīng)驗非常值得定期總結(jié)，讓團隊中的所有成員

21、互通有無，共同提高。2進度控制進度控制的重要性勿庸置疑，我們會通過網(wǎng)絡圖等手段留意自己的各項單位工程是否延誤，交貨期是否會拖延，因為我們很清楚延誤工期會被索賠。但是反過來，業(yè)主原因的工期延誤也會對總包商造成損失，這部分的風險我們的預測能力通常差一點。最常見的例子是：當你緊趕慢趕，在合同約定的交貨期時完成了設備的制造，客戶此刻通知你現(xiàn)場不具備安裝條件要求延期發(fā)貨，一周后又要延，無限期的延后，供貨商必然會提出滯倉費的索賠。這還不是最嚴重的，

22、至少設備在家好好呆著。對于那些漂洋過海的進口設備來講，情況就更糟了，為了履行合同，設備早早就上路了，漂在海中央的時候，被通知交貨期需推遲，現(xiàn)場還是一片爛泥地。結(jié)果設備只能滯留在海關(guān)，日曬雨淋，想找業(yè)主去索賠，人家咬住你簽的是DDP貨沒到現(xiàn)場不認帳。這些問題提醒了我在進度控制中隱含的風險。做好進度控制，一是要與業(yè)主方和供應商共同協(xié)商具備生產(chǎn)的條件，業(yè)主方只有提供或確定供應商所需的技術(shù)條件，供應商才能在生產(chǎn)周期內(nèi)完成設備的生產(chǎn)，二是我們在保