解決問題的核心框架和工具

1、0,,,,,,,,,,,,,,,解決問題的核心框架和工具,,,主要內(nèi)容,本章介紹商務(wù)策劃過程中解決商務(wù)問題主要涉及的工具及其應(yīng)用,商務(wù)策劃原理,第五部分,第10章,1,解決問題的核心框架和工具 一、 核心分析框架 二、 一般性診斷方法 三、 其他常用工具,2,一、 核心框架 （一）－18個核心框架股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析

2、7S 分析客戶經(jīng)濟(jì)價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs 模型S 曲線 – 技術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟(jì)價值,3,B.核心框架（二）問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗證的假設(shè) 。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的

3、工作，在你開始工作之前請總是先問問自己: 為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設(shè)？ 我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù)把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因,4,B.核

4、心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學(xué)會擅長使用一系列框架工具作分析。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁

5、）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經(jīng)驗，你將會向里面增加新的內(nèi)容。 這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到網(wǎng)絡(luò)中去找到更多的框架應(yīng)用的實例。當(dāng)你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的

6、，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識。,5,6,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（一） 用比率或者絕對數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。優(yōu)點：精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設(shè)立優(yōu)先次序。在小

7、組內(nèi)或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。 應(yīng)用：在項目早期通常與以下幾項活動最為有關(guān)：評價歷史績效理解財務(wù)及營運績效的驅(qū)動因素在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè)當(dāng)使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。,7,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二）提示建立一致的表格來進(jìn)行根本的財務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，

8、損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財務(wù)能力中心已經(jīng)建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數(shù)據(jù)的各項定義。 當(dāng)心！會計習(xí)慣的變化由收購或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義,8,B.核心框架（1）：股本

9、收益率ROE/實用資本回報率ROCE（三）告誡： 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評估往往是個問題。2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差別不是單單由記帳習(xí)慣

10、不同而造成的。3. 電腦里的財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。4. 當(dāng)心從聚集成堆的比率比較中得出結(jié)論。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績效。5. ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。,9,ROE樹,10,ROCE樹,11,ROCE樹(續(xù)),12,B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷

11、史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用7Ss ，但不是必須） 。每一個時期均有一個清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達(dá)到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。 應(yīng)用：在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進(jìn)的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展

12、現(xiàn)：新時期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。提示關(guān)于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經(jīng)理)可能是信息和觀點的有效來源。 告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。,13,戰(zhàn)略時期分析,14,B.核心框架（3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關(guān)于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對

13、營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進(jìn)入壁壘。 應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊－－比如：物流、財務(wù)

14、、人事等。當(dāng)心對這些只占20％的部分關(guān)注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。,15,業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點,16,17,B.核心框架（4）：影響力分析 是一個思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結(jié)論檢驗列表。供應(yīng)商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。 應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)項目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能

15、與對手競爭。理解產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)濟(jì)特點－－即供應(yīng)商、競爭對手、客戶－－能幫助設(shè)計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的發(fā)展（比如：一個炸藥制造商打算成為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標(biāo)客戶；或在日用品行業(yè)中

16、開發(fā)有高利潤的機(jī)會）,18,影響力分析,進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨有的低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策可能引起的報復(fù),供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購量對供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅,競爭決定因素：行業(yè)增長

17、固定(或不變)成本/附加價值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司權(quán)益退出障礙,替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品的傾向,客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度 VS. 供應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動,價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同

18、對質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動機(jī),影響力分析,19,B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 優(yōu)點：將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組

19、織變革需求和計劃變革的豐富基礎(chǔ)。應(yīng)用：作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法則方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。,20,7Ss要素,21,B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定

20、，這個產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤與另一個“參照”產(chǎn)品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。 優(yōu)點：同樣的產(chǎn)品對于不同類型的客戶和應(yīng)用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。應(yīng)用：尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里EVC的主要部分來自

21、于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認(rèn)識。,22,B.核心框架（6）：客戶經(jīng)濟(jì)價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當(dāng)前產(chǎn)品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細(xì)分市場。接著：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來擴(kuò)展EVC。最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個細(xì)分領(lǐng)域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)

22、品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。,23,客戶經(jīng)濟(jì)價值(EVC),24,動態(tài)SCP模型,B.核心框架（7）：動態(tài)SCP模型*,25,B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線 供應(yīng)曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 優(yōu)點：能使你預(yù)計市場價格是怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你

23、能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。應(yīng)用：大多數(shù)情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產(chǎn)品市場。當(dāng)制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。提示使用產(chǎn)品的“市場筐”來標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)能單元。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 告誡注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。,26,以增加的成本為序，

24、排列可獲得的產(chǎn)能增量的供應(yīng)曲線,市場價格由需求水平和下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定,,,27,需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化可被清楚的確定,行業(yè)和公司的收益是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù),,,28,B.核心框架（9）：5Cs模型 5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調(diào)了5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源：在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對手進(jìn)行競爭從供應(yīng)商和銷售渠道中集中利潤 通

25、過有效的消費群細(xì)分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價值通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。應(yīng)用：在一個戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計戰(zhàn)略選擇。,29,5Cs模

26、型,5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate),30,B.核心框架（10）：S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達(dá)到其技術(shù)頂點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略發(fā)

27、展的一部分，提供如下分析框架：估計剩余的技術(shù)潛力新產(chǎn)品或流程的威脅或機(jī)會同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個基礎(chǔ)應(yīng)用：如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù)S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術(shù)跳躍和關(guān)注研究R&D管理時，更為有用。,31,B.核心框架（10）：S曲線－技術(shù)性跳躍（二）提示：極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常

28、有效的方法是通過估計技術(shù)頂點和同當(dāng)前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。客戶的技術(shù)員工是最好的建立和確認(rèn)分析的資源。 告誡：估計甚至識別新的潛在的S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。,32,S曲線,S曲線現(xiàn)象,新技術(shù)的躍遷,運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展,33,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述：公司在市場中真實的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性

29、問題的核心是：市場細(xì)分－－在哪兒競爭業(yè)務(wù)系統(tǒng)－－怎樣組織起來進(jìn)行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競爭對手、客戶、分銷商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品/服務(wù)制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應(yīng)用：對戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。,34,B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）提示：1. 在哪兒競爭應(yīng)包括：目標(biāo)客戶、產(chǎn)

30、品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度2. 怎樣競爭應(yīng)包括：客戶的價值觀、由競爭對手長期占據(jù)市場而帶來的客戶保護(hù)、同每一個主要的供應(yīng)商和分銷商的良好關(guān)系、在同其他股東的關(guān)系上的理想的變化3. 什么時候競爭典型地包括：什么時候進(jìn)入一個新市場或退出現(xiàn)存市場、什么時候進(jìn)行在某種程度上可改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)的革新或是否投資于以持續(xù)增長為基礎(chǔ)的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢）,35,戰(zhàn)略性博弈,36,B.核心框架（12）：

31、五角型框架五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具：當(dāng)前的市場價值當(dāng)前的內(nèi)部價值潛在的內(nèi)部價值變更所有權(quán)的價值重建的價值優(yōu)點：建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機(jī)遇。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務(wù)單元的出售或轉(zhuǎn)讓將是有財務(wù)吸引力的，或找出選擇來認(rèn)識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務(wù)單元及公司資產(chǎn)有關(guān)的隱藏價值。應(yīng)用：作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關(guān)的一個診斷工具。提示：把公司財

32、務(wù)中心（CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。,37,評價重建機(jī)會的五角型框架,38,B.核心框架（13）：以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個與價值創(chuàng)造潛力有關(guān)的矩陣。橫坐標(biāo)：每一個業(yè)務(wù)單元縱坐標(biāo)：能增加每個業(yè)務(wù)單元價值的客戶相關(guān)能力優(yōu)點：它提供了一個簡單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場概念和財務(wù)重建的價值。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價值的公司戰(zhàn)略。

33、應(yīng)用：對于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計未來的擴(kuò)張決定是很有用的。它強調(diào)了公司作為一個整體建立一個增值戰(zhàn)略的需要。它需要分段使用。提示：參見MACS:《以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略框架》，John Stuckey and Ken Mcleod,39,以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS),40,B.核心框架（14）：價值傳遞系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)是公司內(nèi)專注于將價值傳遞給客戶活動的流程圖：挑選價值、提供價值、溝通價值。它可用來顯示

34、關(guān)于公司和競爭對手的經(jīng)營活動、成本、增加價值或成功的關(guān)鍵因素的信息或問題。優(yōu)點：重點關(guān)注于確認(rèn)和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價值。應(yīng)用：在產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價值（收入減去價格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報傳遞給所選擇的細(xì)分客戶群。價值的選擇是詳細(xì)戰(zhàn)略考慮的基礎(chǔ)。提示：保持價值建議清楚和簡單,41,成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng),傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng),價值傳遞系統(tǒng),42,B.核心框架（1

35、5）：技能分析（一）技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強組織技能和形成價值觀）優(yōu)點：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。應(yīng)用：在多數(shù)項目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。,43,B.核心框架（15）：技

36、能分析（二） 提示：通過找出整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵因素（KFS）來認(rèn)清技能。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。比如：SBU 管理、建立基于事實戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)品選擇和購買技能、定價和促銷技能。嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問：假使公司這項技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們怎樣去“測量”它？在哪兒能得到這些有關(guān)“測量”的數(shù)據(jù)？ 告誡：技能分析的終端產(chǎn)品是具有

37、診斷性的而非說明性的發(fā)現(xiàn)需要同關(guān)鍵決定的制定者一道得到更廣泛評審以具備可信性和效用,44,技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子,,具有競爭性的技術(shù)的高收益和高成長,,主要的組織支持,,,同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分析主要劣勢,,45,B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程）的一種方法。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。

38、核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。優(yōu)點：包含有根本的重新思考能導(dǎo)致在成本、質(zhì)量和完全投入的時間上同時產(chǎn)生大的提高。CPR能產(chǎn)生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。應(yīng)用：與運營、組織和IT系統(tǒng)（著重于項目）有關(guān)，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。提示：關(guān)注那些

39、真的對競爭優(yōu)勢有貢獻(xiàn)的核心流程,46,核心流程再造,47,B.核心框架（17）：變革通過一個矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積極力量和每個人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構(gòu)建的程序?？v軸被定制為每一個變革的環(huán)境，所以它包括每個特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力優(yōu)點：診斷當(dāng)前為制定一個具體變革的準(zhǔn)備，幫助決定最有前景的行動結(jié)果和挑選有效變革的正確工具應(yīng)用：在多數(shù)項目中與診斷組

40、織變革的準(zhǔn)備和計劃實施有關(guān)提示：這個框架對項目團(tuán)隊來說雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶一起來完成才會變得格外強有力。,48,變革,49,變革（實例）,50,B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價值（一）經(jīng)濟(jì)價值框架分析的是由當(dāng)前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是一個用于評價一項業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略在一段時間內(nèi)所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價值績效評價尺度。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負(fù)債和其他非資產(chǎn)負(fù)債的市場價值后的現(xiàn)值，

41、它經(jīng)常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。優(yōu)點：量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。允許將被測試和客戶達(dá)成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。應(yīng)用：1）與每一個項目中我們所推薦的底線（最低的股東回報）有關(guān)，在收購、兼并或重組的項目中是必不可少的。2）清楚的DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應(yīng)用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。然而DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產(chǎn)比

42、率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產(chǎn)（EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用ROE的公式和方法）更加有力。3）對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進(jìn)行估價僅是經(jīng)濟(jì)價值分析的第一步。我們應(yīng)該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務(wù)或其所擁有的資產(chǎn)（包括通過將資產(chǎn)出售給那些覺得更有價值的所有者的方式）來實現(xiàn)激烈的業(yè)務(wù)重組。,51,B.核心框架（18）：股東經(jīng)濟(jì)價值（二）提示：1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結(jié)果的習(xí)慣。在每一個辦事處都有財務(wù)中心的成員，他

43、們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結(jié)果和避免大的錯誤。2）經(jīng)常檢驗?zāi)愕膬r值估計和預(yù)測的合理性。你能明確為什么你的結(jié)果同市場價值不同嗎？記?。赫膬衄F(xiàn)值是由某個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。記住：資金的成本凈現(xiàn)值的增長為0。告誡：1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用－－稅能對價值產(chǎn)生很大的影響。2）在估計終值時要小心，因為目前的這部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預(yù)期能構(gòu)成整個估價的一大部分，做出的假定

44、必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟(jì)的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。3）注意資產(chǎn)負(fù)債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的4）注意期權(quán)價值是不被考慮的,52,估計WACC(加權(quán)資本成本）,,53,估計WACC（續(xù)）(加權(quán)資本成本）,WACC的公式,WACC＝Ke*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/V,Ke ＝資產(chǎn)成本Kd ＝稅前債務(wù)成本Tc ＝稅率ME＝資產(chǎn)的市場價值MD＝債務(wù)的市場價值V ＝整個市

45、場價值Ke ＝Rf＋(Rm-Rf)ßeße ＝資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險Rm ＝市場期望收益率,54,,解決問題的核心框架和工具 一、 核心分析框架 二、 一般性診斷方法 三、 其他常用工具 四、 問題分析工具 五、 觀念與思維工具,55,一般性診斷方法“全身掃描”公司分析 序列分析,56,“全身掃描”公司分析分析的向?qū)О?3個模塊。對于

46、每一個模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題/癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應(yīng)用和估計所需的資源。這13個模塊是指：1、 戰(zhàn)略（公司層面）2、 組織（公司層面）3、 運營效率4、 戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（SBU）5、 技術(shù)管理6、 采購：功能的原則7、 制造8、 市場9、 財務(wù)10、人力資源11、

47、物流12、質(zhì)量13、EDP“全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。各種模塊使得顧問們能很快地找出關(guān)鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務(wù)的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進(jìn)的機(jī)遇。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關(guān)的研究也是很有價值的。,57,序列分析《決定市場戰(zhàn)略的框架》 Roger Morrison and Roger Holland,

48、 1972這個指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場問題的原因（或者市場機(jī)遇的可能性）。1、市場問題或機(jī)遇存在嗎？2、問題或機(jī)遇在哪里？3、為什么問題或機(jī)遇會存在？4、對于這些問題或機(jī)遇，我們能作什么？5、成功的行動能給我們帶來多大的收益？6、包含的風(fēng)險有多大？這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個新品牌的機(jī)會。它使得分析同真實的應(yīng)用結(jié)合起來，是

49、一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關(guān)，但是也是非常值得視為一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。,58,序列分析分析流程中一個部分的圖解,反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場和消費者利益是否被定義的精確。,,59,序列分析分析流程中一個部分的圖解,反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場和消費者利益是否被定義的精確。,為什么該品牌有問題？,,,,,

50、60,解決問題的核心框架和工具 一、 核心分析框架 二、 一般性診斷方法 三、 其他常用工具,61,分析工具之一：波士頓矩陣,低,高,,高,相對市場份額,,市場增長,低,,,波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效,明星,金牛,問題,瘦狗,,確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)

51、品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估,62,分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）,問題,明星,瘦狗,金牛,,高,低,低,高,,市場增長,,相對市場

52、份額,,高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴(kuò)張的需要。,在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品,若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額,在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)

53、品和明星產(chǎn)品,,,,,63,,分析工具之二：通用電氣矩陣,缺乏無形資產(chǎn),只有一些無形資產(chǎn),有關(guān)鍵無形資產(chǎn),行業(yè)吸引力,中**,高*,憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位,,,,,,,,,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,,M,,D,,C,,,現(xiàn)有業(yè)務(wù),新業(yè)務(wù),64,,,,,,,,,謹(jǐn)慎進(jìn)入 市場,選擇性 成長,全力奮斗,保持優(yōu)勢,有限收獲,選擇性 補充,全面收獲,有限擴(kuò)充或先撤退,減少損失,,用通用電氣矩陣進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理,（市場吸引

54、力）,高,高,中,中,低,低,（企業(yè)競爭力）,,,通用電氣矩陣也有其不足,,,按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。,65,分析工具之三：市場吸引力矩陣

55、,,,,,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領(lǐng)先者份額）,,,步驟,,估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標(biāo)于矩陣上作出詮釋,矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力,,成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲

56、透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了,果園矩陣,66,,,分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場分析法,,,,,關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運用細(xì)分市場的原則分析整個行業(yè)市場，

57、找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素,67,,比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品,關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用,行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%),,客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低,,固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模,,

58、客戶需要專業(yè)服務(wù)一體化的營運效率保證價值的獲取,,,,,68,寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析,,,,,,IT能力,客戶選擇/關(guān)系,良好的品牌和市場營銷,有效而完善的服務(wù)覆蓋,人事管理,極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域,80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良的合作伙

59、伴關(guān)系好,通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳,提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在全國設(shè)有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進(jìn)軍,重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制,案例,,,69,,,,,,,,,,,替代產(chǎn)品,進(jìn)入/退出 壁壘,供應(yīng)商的討價還價能力,客戶的 討價還價能力,行業(yè)盈利性,分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型,70,分析工具之

60、六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P),技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化,外部沖擊,結(jié)構(gòu),S,行業(yè),行為,C,生產(chǎn)商,業(yè)績,P,,,,反饋,需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性,供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙,行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效,營銷定價容量廣告/

61、促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷,容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離,垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同,內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效,財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造,技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo),71,,使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來,SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系,目前,,,,反饋,歷史數(shù)據(jù),,SCP運用強有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響

62、對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng),將來,,,,反饋,,預(yù)期外部參股,72,,分析工具之七：波特的價值鏈,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,哪些行業(yè),哪類服務(wù)？,供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？,地理覆蓋面積？,A類服務(wù),B類服務(wù),C類服務(wù),環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,環(huán)節(jié)4,環(huán)節(jié)5,環(huán)節(jié)6,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,73,分析工具之八：三層面論,,利潤,時間,第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之

63、運作,第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,,,,,,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法,74,與增長三層面有關(guān)的一些因素,關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力,注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺,,營造創(chuàng)